持續(xù)改善為精益---中層挺身做領(lǐng)導(dǎo)，持續(xù)改善顯效益 許多公司的精益生產(chǎn)活動(dòng)常常由于過分依賴高級(jí)管理層的參與而失敗，因?yàn)楦呒?jí)管理層可能一開始根本就不會(huì)參與進(jìn)來。成功推行了精益生產(chǎn)的公司發(fā)現(xiàn)，成功的精益項(xiàng)目，關(guān)鍵在于盡可能地讓員工投入進(jìn)來，發(fā)揮創(chuàng)造力。這樣，生產(chǎn)活動(dòng)才能更加迅速、便捷、安全和快樂。 傳統(tǒng)看法認(rèn)為，精益是一個(gè)自上而下引進(jìn)的項(xiàng)目。這不僅要求高管啟動(dòng)精益項(xiàng)目，而且要求他們參與到項(xiàng)目的所有實(shí)施方面中去。中層經(jīng)理們?nèi)绻l(fā)現(xiàn)自己的上司對(duì)精益不感興趣，往往就會(huì)在減少浪費(fèi)方面少有進(jìn)展，因?yàn)樗麄冎皇潜粍?dòng)地等待上級(jí)在這方面采取行動(dòng)。陷入了這種困境，公司就會(huì)在很長時(shí)間內(nèi)保持停滯狀態(tài)，因而很可能被迅速采取行動(dòng)的競爭對(duì)手拋在后面。 如果中層經(jīng)理渴望在公司實(shí)施精益原則卻發(fā)現(xiàn)自己的上級(jí)主管不感興趣，他們能做什么呢？在本文中，兩位作者討論了公司利用kaizen （持續(xù)改善）為基本戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行的一次相當(dāng)成功的變革。尤其有效的是其成功部署計(jì)劃，該計(jì)劃預(yù)見了高級(jí)管理層在早期不會(huì)積極參與進(jìn)來。 設(shè)計(jì)實(shí)施步驟 法因戈?duì)柕拢↗erry Feingold）：無數(shù)文章提到，實(shí)施精益活動(dòng)的最早階段是指派一名變革行動(dòng)者，或者對(duì)公司的準(zhǔn)備程度做一次評(píng)估。 典型的實(shí)施步驟包括： •呼吁組織開始行動(dòng)。 •進(jìn)行業(yè)務(wù)評(píng)估。 •進(jìn)行培訓(xùn)，或者指派一名sensei （精益專家）來領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。 •創(chuàng)建一個(gè)精益推行部門（即一名實(shí)施主管和一支實(shí)施團(tuán)隊(duì)）。 •繪制價(jià)值流示意圖，研究當(dāng)前及未來情況。 •啟動(dòng)快速改善活動(dòng)（kaizen event）。 •采用新的衡量指標(biāo)，讓員工對(duì)績效負(fù)責(zé)。 •在整個(gè)企業(yè)及其供應(yīng)商中推廣精益紀(jì)律。 很顯然，我們的精益實(shí)施將采取非傳統(tǒng)模式的步驟，因?yàn)楦呒?jí)管理層在其實(shí)施過程中（至少是最初）并沒有提供積極的支持。 米勒（Bob Miller）：我經(jīng)歷過的在全公司范圍內(nèi)實(shí)施精益的模式并不成功。盡管要啟動(dòng)這種項(xiàng)目是可能的，但要保持項(xiàng)目的不斷運(yùn)行遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如中止它來得簡單。對(duì)于那些正處于增長階段而非危機(jī)時(shí)刻的公司來說尤其如此。 傳統(tǒng)模式的問題在于，在快速改善活動(dòng)開始之前，并沒有什么真正有意義的（明顯的）事情發(fā)生。取代傳統(tǒng)模式的是一個(gè)根本性的跳躍模式—就從改善突破項(xiàng)目開始。如果能取得迅速而明顯的勝利，將會(huì)使整個(gè)公司對(duì)精益產(chǎn)生濃厚的興趣。 法因戈?duì)柕拢好桌蘸臀覜Q定，最佳戰(zhàn)術(shù)就是讓一些高管參與到為第一次快速改善活動(dòng)進(jìn)行的關(guān)鍵初始培訓(xùn)中來。培訓(xùn)包括： •持續(xù)改善的原則。 •發(fā)現(xiàn)和消滅muda （耗費(fèi)了資源而很少產(chǎn)生價(jià)值的活動(dòng)）的方法。 •準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）概念的詳盡描述。 •在講座培訓(xùn)完成之后就立即開始演示項(xiàng)目，即改善突破項(xiàng)目。 米勒：我早就知道我們的運(yùn)作中有大量muda。只要看看生產(chǎn)率，我們馬上就可以知道生產(chǎn)我們的產(chǎn)品要花費(fèi)多少勞動(dòng)。那么，為什么我們有2倍的勞動(dòng)，而產(chǎn)出卻仍然很有限？我不知道究竟浪費(fèi)在什么地方，也不知道如何解決。 要解決這些問題，我可以說是一個(gè)人在斗爭。精益并不在我們公司的思路之中。無論我怎樣努力啟動(dòng)精益，上層管理層都不會(huì)有很多實(shí)質(zhì)的支持。我需要大贏一場，需要取得一些顯而易見的不會(huì)被忽略或反駁的成果。 實(shí)現(xiàn)快速改善 米勒：出于對(duì)電極生產(chǎn)線的幾個(gè)特點(diǎn)的考慮，我們選擇了電極生產(chǎn)線作為第一個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目。 我們需要更大的生產(chǎn)量—約增加25%—而生產(chǎn)現(xiàn)場已經(jīng)不可能增加人手了。我們唯一的選擇就是增加一輪午班。但是，如果我們不能在電極這個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)展，最終會(huì)開始限制我們的業(yè)務(wù)。生產(chǎn)量問題是現(xiàn)實(shí)的，但并不緊急。我們并不需要這個(gè)問題馬上得到解決，而是希望在不久之后解決。這意味著有時(shí)間嘗試一個(gè)快速改善活動(dòng)，然后再回到傳統(tǒng)的增加生產(chǎn)量的方法上去—通過購買來解決。這時(shí)也是預(yù)算時(shí)間。與許多其他公司一樣，我們?cè)陬A(yù)算方面壓力很大。盡管在精益方面還沒有經(jīng)驗(yàn)，高級(jí)管理層希望能看到一些創(chuàng)造性的成本削減措施。 法因戈?duì)柕拢旱谝粋�(gè)快速改善活動(dòng)目標(biāo)的選擇很關(guān)鍵，因?yàn)檫@是公司首次接觸持續(xù)改善。我們希望能打響第一炮。這個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目不僅將展示精益制造的潛力，而且將培訓(xùn)出一批有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施者。試點(diǎn)項(xiàng)目結(jié)束后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)解散，而其中的成員可以傳播他們學(xué)習(xí)到的技巧和知識(shí)�？焖俑纳苹顒�(dòng)是啟動(dòng)精益計(jì)劃的好方法。它激發(fā)了興奮、創(chuàng)新、投入和負(fù)責(zé)，而且向每個(gè)人展示出，迅速改善是可能的—不必等待別人的行動(dòng)，也不必花費(fèi)大量金錢。 總的來說，試點(diǎn)項(xiàng)目的改善目標(biāo)流程應(yīng)該滿足5個(gè)條件： •當(dāng)前流程運(yùn)行不良嗎？ •如果該流程得到改善，客戶會(huì)受益嗎？ •流程改善的好處明顯嗎？ •團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)流程改善的可能性高嗎？ •參與的人員會(huì)成為精益事業(yè)的優(yōu)秀宣傳者嗎？ 米勒選擇了一個(gè)由8名員工所組成的團(tuán)隊(duì)作為公司的代表。這個(gè)團(tuán)隊(duì)混合了經(jīng)理、工程師以及門店員工。他必須努力讓全部人員都參與進(jìn)來。典型的實(shí)施方法是從“軟技能”的培訓(xùn)開始，這些“軟技能”包括解決沖突、達(dá)成一致、領(lǐng)導(dǎo)變革、管理多樣性、設(shè)置目標(biāo)、關(guān)注質(zhì)量、解決團(tuán)隊(duì)問題、傾聽技巧以及有效地舉辦會(huì)議和進(jìn)行陳述的能力。而這個(gè)團(tuán)隊(duì)只進(jìn)行了最基本的培訓(xùn)，就立即開始了試點(diǎn)項(xiàng)目。 米勒：盡管很多精益計(jì)劃都是從軟技能的培訓(xùn)開始的，但是有幾個(gè)因素說明不應(yīng)如此。首先，培訓(xùn)總有點(diǎn)無味的感覺。每個(gè)人在這些課題方面都經(jīng)歷了大量培訓(xùn)，甚至對(duì)培訓(xùn)已經(jīng)難以忍受了。如果你告訴他們還要再次培訓(xùn)，他們對(duì)此肯定無興趣，就算支持，充其量也是熱情度不高的。其次，培訓(xùn)要求資源，尤其是要求團(tuán)隊(duì)的時(shí)間，而團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常是很忙的。高管看不出培訓(xùn)能有什么收獲，往往也痛恨這樣。最后，培訓(xùn)在項(xiàng)目開始和第一次高潮之間加入了一段時(shí)間，而在這段時(shí)間內(nèi)，事情可能會(huì)有變化—可能有關(guān)鍵人員離開公司，或者有不相干的危機(jī)出現(xiàn)。 法因戈?duì)柕拢嚎焖俑纳苹顒?dòng)的成功令米勒和我感到非常高興�？此撇豢赡苓_(dá)到的目標(biāo)都非常容易地達(dá)成了。除了學(xué)習(xí)持續(xù)改善的基礎(chǔ)和原則，團(tuán)隊(duì)還將他們所學(xué)到的關(guān)于流程改善、可視車間、標(biāo)準(zhǔn)化、六十秒即時(shí)換線（SMED）、單件流、單元生產(chǎn)、時(shí)間與動(dòng)作研究、5S以及看板管理的知識(shí)加以應(yīng)用。 實(shí)施后續(xù)項(xiàng)目 米勒：我們?cè)陔姌O生產(chǎn)線上所打的第一仗是相當(dāng)成功的。我們達(dá)到了與戰(zhàn)略計(jì)劃的要求相一致的一系列目標(biāo)。 •我們?cè)谶@個(gè)生產(chǎn)線領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)的改善不僅將會(huì)被工廠的人注意到，而且也會(huì)被所有其他人注意到，尤其是高級(jí)管理層。 •我們展示出進(jìn)行變革的能力，這就消除了一些懷疑，也讓一些諷刺挖苦者沒有話說。 •我們培訓(xùn)了一群核心的變革者，他們將把試點(diǎn)項(xiàng)目用的方法帶到其他領(lǐng)域去。這樣，我們就為未來的改善活動(dòng)播下了種子。 試點(diǎn)項(xiàng)目的成功為以后的快速改善活動(dòng)以及公司內(nèi)對(duì)精益實(shí)踐的更廣泛接受鋪平了道路。第一周星期五的陳述結(jié)束時(shí)，我的上司—主管運(yùn)營的副總裁—問道，“那么，接下來你打算在哪個(gè)方面開展項(xiàng)目？”我就知道這一仗是打贏了。 第二個(gè)項(xiàng)目的選擇也很重要，而且需要很快做出決定。盡管我們的第一個(gè)持續(xù)改善試點(diǎn)項(xiàng)目成功了，精益計(jì)劃仍然很脆弱，而第二場勝仗將極大地鞏固我們所取得的成果。當(dāng)然，所有的領(lǐng)域都需要改善，但我們的第二個(gè)項(xiàng)目的目的是要建立起組織的支持，進(jìn)一步推廣精益的理念，并改善整個(gè)運(yùn)營。我知道最終不得不去說服一些有抵觸情緒的人，但我也認(rèn)為，讓第二個(gè)項(xiàng)目承擔(dān)起這個(gè)任務(wù)還為時(shí)過早。第二個(gè)項(xiàng)目要滿足第一個(gè)項(xiàng)目的大多數(shù)要求：我要在高管能清楚看見的領(lǐng)域大贏一場，并培養(yǎng)一批變革者。最終，我們?cè)陔姌O生產(chǎn)線的試點(diǎn)項(xiàng)目之后又推行了3個(gè)快速改善活動(dòng)。 我的最終目標(biāo)是，不是把快速改善活動(dòng)作為主要的精益實(shí)施手段，而是把其理念融入我們的日常工作中來。我需要法因戈?duì)柕碌膸椭渲邪◣椭覍W(xué)會(huì)在沒有他的情況下獨(dú)自處理問題。精益必須是我們自己能為自己做的事情，而不需要快速改善活動(dòng)那樣的特殊行動(dòng)。 克服文化阻力 法因戈?duì)柕拢嚎焖俑纳苹顒?dòng)是克服組織慣性的最佳方法。然而，變革的文化阻力很難徹底根除，尤其是在中層管理人員中。中層經(jīng)理往往安于準(zhǔn)備一些存貨用于應(yīng)付突發(fā)性需求，安于非正式又非控制的流程以及很長的生產(chǎn)周期。 最重要的是我們有“熵理論”（熵理論，即concept of entropy，該理論認(rèn)為，社會(huì)或者系統(tǒng)會(huì)不可避免地、無法逆轉(zhuǎn)地惡化或敗壞—譯者著）。不管怎樣，工廠總是會(huì)出點(diǎn)岔子。避免一個(gè)改善項(xiàng)目崩潰的最強(qiáng)武器就是讓高管們經(jīng)常在工廠巡視，而我們的文化決定了我們寧愿在舒適的會(huì)議室討論工廠績效。在優(yōu)秀的工廠中，當(dāng)出現(xiàn)生產(chǎn)問題時(shí)，管理者總是親自前往生產(chǎn)現(xiàn)場查看。而在運(yùn)營不良的工廠，管理者總是去會(huì)議室，宣布，“這不是我的錯(cuò)�！� 持續(xù)改善是不能指派給別人的。這是高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的首要任務(wù)�？焖俑纳苹顒�(dòng)可以是令人興奮的績效增長的開始，也可以是對(duì)每個(gè)人時(shí)間的浪費(fèi)，如果之后沒有足夠的跟進(jìn)的話。 我們工廠的情況是，高管們不會(huì)進(jìn)行這樣的巡視。米勒需要設(shè)計(jì)一個(gè)方法來保證持續(xù)改善。 中層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施 米勒：標(biāo)準(zhǔn)的精益實(shí)施范例是自上而下的模式。很明顯，我們并不是按照這個(gè)模式來進(jìn)行的。為了保持開展精益項(xiàng)目的勢(shì)頭，我們必須采取與命令－控制（command-and-control）方式不同的方法。我的精益模式更像一次民間運(yùn)動(dòng)，目標(biāo)是至少在我的部門中能夠保證活動(dòng)的自我組織和自我持續(xù)。并非我不在乎公司的其他部門能夠精益—我當(dāng)然更希望如此；但這并不是我開展此工作的首要?jiǎng)訖C(jī)。最重要的是我們能得到精益項(xiàng)目的利益，即：使工作更簡單。 我認(rèn)識(shí)一些人，他們一直向管理層提出精心設(shè)計(jì)的自上而下地實(shí)施精益的計(jì)劃，而管理層卻總是認(rèn)為該計(jì)劃過于昂貴或影響了公司的其他優(yōu)先問題，不予采納。他們隨之很有挫折感。其實(shí)，他們不知道為什么上司看不到對(duì)自己來說是顯而易見的問題。當(dāng)然，高管們并不是無知的。在大多業(yè)務(wù)方面，他們都是背負(fù)著大量相互沖突的優(yōu)先事件而仍然全心全意努力工作的人。必須要從上司的角度去看待精益生產(chǎn)的建議。 假設(shè)你是高級(jí)副總裁或總經(jīng)理。一天，一個(gè)自信滿滿的生產(chǎn)經(jīng)理走進(jìn)你的辦公室，告訴你要把所有事情都丟開，開始實(shí)施精益生產(chǎn)項(xiàng)目。這位生產(chǎn)經(jīng)理說，看看項(xiàng)目帶來的巨大利益吧：存貨減少、廢料減少、勞動(dòng)利用率提高。所有這些都是正確的—同時(shí)又是無關(guān)緊要的。這些對(duì)公司的當(dāng)前優(yōu)先問題都沒有很大的影響，一個(gè)看來相關(guān)的因素—存貨減少—看來也讓人恐慌。這個(gè)項(xiàng)目要求預(yù)付大量的培訓(xùn)投資，而且員工參加這種培訓(xùn)時(shí)又會(huì)帶來整個(gè)公司在各個(gè)層級(jí)上的分心。項(xiàng)目的利益是半年或一年以后才能見到的，而且項(xiàng)目要求對(duì)公司的優(yōu)先性進(jìn)行全面的重組。 你作為總經(jīng)理，會(huì)怎么處理這個(gè)提議呢？當(dāng)然是丟進(jìn)廢紙簍。這種要求對(duì)每個(gè)人進(jìn)行培訓(xùn)的自上而下進(jìn)行而又在第二年才能看見收益的大型計(jì)劃，95%都不會(huì)被接受。它們?cè)诖蠖鄶?shù)情況下都不符合公司的業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)設(shè)置。 如果你想要精益，就不需要等待。成果會(huì)是顯著的，努力是值得的。但只向你的上級(jí)提出一項(xiàng)昂貴而費(fèi)時(shí)的提議，是不會(huì)有結(jié)果的。當(dāng)我希望我的組織得到精益的好處時(shí)，我不是向上級(jí)請(qǐng)求10萬美元以及一項(xiàng)大型培訓(xùn)項(xiàng)目。我告訴他，我正在一條生產(chǎn)線上實(shí)施一個(gè)小試驗(yàn)，要花費(fèi)1個(gè)星期的時(shí)間，而且我認(rèn)為在這個(gè)星期結(jié)束時(shí)就能看到成果。如果目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，我們也沒什么損失。然后我讓這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)踐為自己說話。精益用這種方法更容易推廣。雖然在活動(dòng)開始之前，精益看來只是個(gè)時(shí)髦的玩意兒而已，但精益帶來的好處隨著活動(dòng)的進(jìn)行卻可以顯現(xiàn)出來。 法因戈?duì)柕拢耗憧梢圆恍枰霞?jí)的積極支持就自己實(shí)施精益，但如果能得到他的支持當(dāng)然更好。就算沒有支持，你也得到了改善作為獎(jiǎng)勵(lì)。實(shí)施精益的目的不是為了你的上司，而是為了改善工作情況，為了更好地處理工作，為了更快、更便捷、更安全、更愉快地生產(chǎn)。 |
您的位置：
