上海復(fù)斯管理咨詢(xún)公司對(duì)400家大中型工程（集團(tuán)）公司的調(diào)研表明，轉(zhuǎn)型升級(jí)是中國(guó)工程公司當(dāng)前階段的實(shí)踐主題（或說(shuō)戰(zhàn)略），且在方向上各工程公司具有相當(dāng)程度的內(nèi)在一致性。基本思路是通過(guò)業(yè)務(wù)的縱向發(fā)展、橫向發(fā)展和價(jià)值內(nèi)涵發(fā)展，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、資源基礎(chǔ)、主體類(lèi)型和競(jìng)爭(zhēng)層次的高級(jí)化。體現(xiàn)為以下6個(gè)具體思路，有些工程公司已在不同思路上進(jìn)行了長(zhǎng)期、很深入的實(shí)踐。 （1）業(yè)務(wù)模式豐富化和高級(jí)化。延伸發(fā)展工程總承包等更高級(jí)的業(yè)務(wù)形式，豐富業(yè)務(wù)組合；同時(shí)，促進(jìn)從以專(zhuān)業(yè)施工、專(zhuān)業(yè)承包、施工總承包等低級(jí)業(yè)務(wù)形式為主，升級(jí)到以各類(lèi)工程總承包、甚至BT、BOT等更高級(jí)業(yè)務(wù)形式為主，大力升級(jí)業(yè)務(wù)模式，發(fā)展成為以工程總承包等高級(jí)業(yè)務(wù)形式為主體的全功能型工程公司。當(dāng)前，各種形式的業(yè)務(wù)模式升級(jí)已成為半數(shù)以上工程公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)。 （2）行業(yè)領(lǐng)域多元化。突破之前的行業(yè)區(qū)隔，進(jìn)行行業(yè)滲透，從原狹窄的行業(yè)性工程公司發(fā)展（或說(shuō)還原）成為“大土木”、“大機(jī)電”或“大交通”等屬性的綜合性工程公司——同時(shí)，也是從專(zhuān)業(yè)技術(shù)角度重新定位各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化發(fā)展。 （3）市場(chǎng)區(qū)域擴(kuò)張化。包括向海外市場(chǎng)擴(kuò)張，及在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，突破之前的地區(qū)區(qū)隔（針對(duì)原地方性工程公司而言），向其它地區(qū)市場(chǎng)進(jìn)行滲透和擴(kuò)張，發(fā)展成為全國(guó)性或國(guó)際型工程公司。其中，在向海外市場(chǎng)擴(kuò)張上，以有較大突破，如2010年有54家中國(guó)工程公司進(jìn)入ENR全球最大225家國(guó)際承包商名單，完成海外工程營(yíng)業(yè)額505.91億美元；2011年，有50家中國(guó)工程公司進(jìn)入ENR全球最大225家國(guó)際承包商名單，完成海外工程營(yíng)業(yè)額569.73億美元。 （4）業(yè)務(wù)內(nèi)容技術(shù)化。強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)升級(jí)，提升業(yè)務(wù)的專(zhuān)有技術(shù)含量，包括在特定領(lǐng)域建立起技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)、進(jìn)而品牌優(yōu)勢(shì)，以及向上下游延伸到高技術(shù)含量的裝備制造和技術(shù)服務(wù)等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，從工程“施工型”公司向一定程度的工程“技術(shù)型”公司方向上發(fā)展。一些有條件的工程公司，如中冶、中鐵、中交、中建、沈陽(yáng)遠(yuǎn)大等，都在新構(gòu)或重構(gòu)其技術(shù)研發(fā)體系。 （5）推進(jìn)資源的戰(zhàn)略性重組和培育。既包括建設(shè)資源的專(zhuān)業(yè)化重組（如中石油集團(tuán)于2010年11月按專(zhuān)業(yè)對(duì)其工程建設(shè)板塊的重組）；也包括設(shè)計(jì)資源與建設(shè)資源的重組，其中沒(méi)有設(shè)計(jì)資源的工程公司，正在推進(jìn)對(duì)設(shè)計(jì)院的兼并（如2010年9月上海建工集團(tuán)對(duì)上海市政工程設(shè)計(jì)研究總院的重組，及2011年9月中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)和中國(guó)電力建設(shè)集團(tuán)的組建）；還包括技術(shù)和資本資源的培育和積累。在資源基礎(chǔ)上，促進(jìn)從原來(lái)以勞務(wù)、設(shè)備等施工作業(yè)資源為主，向以管理、資金和技術(shù)資源為主的結(jié)構(gòu)上演變，對(duì)低端生產(chǎn)要素采用外購(gòu)模式。在競(jìng)爭(zhēng)上，從以勞務(wù)、設(shè)備等施工作業(yè)資源為主的競(jìng)爭(zhēng)層次升級(jí)到以管理、資金和技術(shù)資源為主的競(jìng)爭(zhēng)層次。 （6）推進(jìn)項(xiàng)目直管化。將更多的項(xiàng)目（包括上述各類(lèi)有戰(zhàn)略發(fā)展意義的項(xiàng)目）納入上一級(jí)組織直接管理，增強(qiáng)頂層組織對(duì)相關(guān)項(xiàng)目生產(chǎn)管理的參與或主導(dǎo)，提高項(xiàng)目生產(chǎn)的組織化程度，確保這些項(xiàng)目的生產(chǎn)執(zhí)行，以及項(xiàng)目生產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益和多項(xiàng)目綜合運(yùn)行效率的提高。 轉(zhuǎn)型升級(jí)的階段性主題，與中國(guó)工程公司的實(shí)踐背景（包括歷史背景）和中國(guó)工程服務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)化發(fā)展有關(guān)。中國(guó)工程公司的發(fā)展已經(jīng)愈加趨于受行業(yè)發(fā)展一般規(guī)律（全球范圍看）的影響，或說(shuō)受企業(yè)的一般發(fā)展規(guī)律的影響。對(duì)工程公司而言，轉(zhuǎn)型升級(jí)不是簡(jiǎn)單的主觀選擇問(wèn)題，而是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)對(duì)企業(yè)優(yōu)選的規(guī)則使然，是必然取向。不遵循該發(fā)展邏輯的企業(yè)將很難再有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)、甚至有被肢解和淘汰的危險(xiǎn)，或淪為其它公司的施工配套主體——尤其對(duì)目前已處在一定高端位置、綜合性、有一定體量的工程公司。中國(guó)工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)的正確方向和思路實(shí)際上是可以推定的，發(fā)展目標(biāo)是類(lèi)似于國(guó)際上著名的工程公司（如：HOCHTIEF AG、VINCI、STRABAG SE、Bechtel、BOUYGUES、Skanska AB、Saipem、Bilfinger Berger AG、Fluor Corp、TECHNIP、Schlumberger等）的狀態(tài)。 因此，中國(guó)工程公司在轉(zhuǎn)型升級(jí)上面臨的主要不是方向和思路的選擇或制定問(wèn)題，而是如何實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，換句話(huà)說(shuō)，工程公司現(xiàn)階段面臨的主要不是“戰(zhàn)略制定”問(wèn)題，而是“戰(zhàn)略實(shí)施”問(wèn)題。在一系列實(shí)施有關(guān)的問(wèn)題中，有些問(wèn)題目前工程公司自我解決起來(lái)有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)難度。根據(jù)上海復(fù)斯管理咨詢(xún)公司的咨詢(xún)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，如下兩個(gè)專(zhuān)業(yè)性的管理問(wèn)題對(duì)工程公司而言是現(xiàn)階段戰(zhàn)略實(shí)施的難點(diǎn)，同時(shí)也是關(guān)系到轉(zhuǎn)型升級(jí)能否有效實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵——近幾年，許多大型工程（集團(tuán)）公司的工程總承包業(yè)務(wù)、海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)等戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)發(fā)展零星、緩慢、層次低，以及雖開(kāi)展多年但能力仍缺乏建設(shè)等，多與該這兩個(gè)問(wèn)題相關(guān)： 集成運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)組織體系構(gòu)造 工程公司實(shí)施當(dāng)前階段發(fā)展戰(zhàn)略所遇到的管理問(wèn)題，核心是業(yè)務(wù)組織體系的構(gòu)造，即如何配置資源、如何將即定配置下的資源有效使用到各類(lèi)業(yè)務(wù)（尤其是各類(lèi)工程總承包等系統(tǒng)性業(yè)務(wù)或新行業(yè)領(lǐng)域、市場(chǎng)領(lǐng)域業(yè)務(wù)）的開(kāi)展上去。稍微理論一點(diǎn)說(shuō)，就是：圍繞各類(lèi)業(yè)務(wù)整體實(shí)現(xiàn)的最優(yōu)目標(biāo)，綜合考慮資源的靜態(tài)配置及其在業(yè)務(wù)上的動(dòng)態(tài)使用，從而實(shí)現(xiàn)“資源靜態(tài)配置有邊界而資源動(dòng)態(tài)使用無(wú)邊界”這樣一種獨(dú)立且集成的“資源與業(yè)務(wù)”的結(jié)合關(guān)系。業(yè)務(wù)組織體系表現(xiàn)和落實(shí)為組織結(jié)構(gòu)、流程、制度和機(jī)制設(shè)計(jì)。業(yè)務(wù)組織體系是組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在思路，是各項(xiàng)制度和機(jī)制的內(nèi)在設(shè)計(jì)對(duì)象。 工程公司現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)組織體系，在構(gòu)造上必須符合“集成運(yùn)行”的特點(diǎn)，對(duì)于追求技術(shù)優(yōu)勢(shì)的工程公司，還要考慮其技術(shù)體系與業(yè)務(wù)體系的“集成構(gòu)造”問(wèn)題；與上階段“向下分權(quán)”為主的組織變革思路相比，現(xiàn)階段的組織體系構(gòu)造則屬于“向上構(gòu)造”和“升級(jí)構(gòu)造”。 現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)組織體系構(gòu)造，要解決的問(wèn)題包括：各類(lèi)工程總承包業(yè)務(wù)、其它行業(yè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)或海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)等的有效起步和發(fā)展提升問(wèn)題，而且要與這些業(yè)務(wù)各階段發(fā)展?fàn)顟B(tài)相匹配；各類(lèi)主體參與這些類(lèi)型業(yè)務(wù)發(fā)展的積極性問(wèn)題——尤其在各類(lèi)主體較習(xí)慣于現(xiàn)有業(yè)務(wù)，及現(xiàn)有業(yè)務(wù)仍較具穩(wěn)定性和收益性的現(xiàn)實(shí)情況下；科研與業(yè)務(wù)的關(guān)系處理問(wèn)題；“逆向變革”的阻力問(wèn)題；對(duì)于重組設(shè)計(jì)院的大型工程公司而言，尤其要解決如何將設(shè)計(jì)資源有效運(yùn)用到工程總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)上去的問(wèn)題；對(duì)于原行業(yè)性大型集團(tuán)公司，要在不影響國(guó)內(nèi)市場(chǎng)各類(lèi)主體分散經(jīng)營(yíng)效率的基礎(chǔ)上，解決好對(duì)對(duì)海外市場(chǎng)統(tǒng)一管理問(wèn)題；處理好各類(lèi)主體（如總部、事業(yè)管理單元、下屬業(yè)務(wù)單位、區(qū)域性機(jī)構(gòu)），在多類(lèi)型業(yè)務(wù)、多行業(yè)領(lǐng)域、多市場(chǎng)區(qū)域市場(chǎng)上的工作組合、權(quán)責(zé)邊界、掛席規(guī)則（包括流程關(guān)系、組織關(guān)系和管理關(guān)系）的設(shè)計(jì)優(yōu)化問(wèn)題；作為項(xiàng)目管理運(yùn)行的組織環(huán)境，適應(yīng)直管項(xiàng)目管理模式的規(guī)范運(yùn)行問(wèn)題，等等。 每個(gè)問(wèn)題本身解決起來(lái)都有很大難度，且相互之間并不完全獨(dú)立，集成運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)組織體系構(gòu)造對(duì)管理的專(zhuān)業(yè)性要求很高，且要建立在對(duì)工程公司組織管理現(xiàn)狀有本質(zhì)性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上。 完善直管項(xiàng)目的項(xiàng)目管理 直管項(xiàng)目項(xiàng)目管理的完善與工程公司的“項(xiàng)目直管化”升級(jí)思路，及工程總承包等更高級(jí)形式業(yè)務(wù)的發(fā)展實(shí)現(xiàn)等均直接相關(guān)。在直管項(xiàng)目上，要具體解決直管項(xiàng)目部與業(yè)務(wù)單位之間的資源關(guān)系、組織管理、權(quán)責(zé)關(guān)系和業(yè)績(jī)關(guān)系，解決跨主體項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)的組織實(shí)現(xiàn)問(wèn)題，否則很難在（集團(tuán)）公司范圍內(nèi)集成使用相關(guān)業(yè)務(wù)資源，工程總承包業(yè)務(wù)及其它高級(jí)業(yè)務(wù)類(lèi)型就只能停留在“切塊”和“分包”的低級(jí)組織和管理狀態(tài)——尤其是目前各工程（集團(tuán)）公司整體仍是以分散經(jīng)營(yíng)體制為主，分權(quán)、分散化程度及各下屬業(yè)務(wù)主體的獨(dú)立性程度還相當(dāng)高的情況下。 然而，現(xiàn)行的項(xiàng)目管理知識(shí)體系，主要成份是業(yè)務(wù)管理知識(shí)，是項(xiàng)目部層次的項(xiàng)目管理知識(shí)，公司層次的項(xiàng)目管理知識(shí)（適應(yīng)項(xiàng)目管理規(guī)范運(yùn)行的公司常規(guī)部門(mén)的組織設(shè)計(jì)，及項(xiàng)目部與常規(guī)部門(mén)之間的資源、組織、流程和業(yè)績(jī)管理關(guān)系設(shè)計(jì)）缺乏，導(dǎo)致實(shí)踐中：對(duì)于項(xiàng)目部和常規(guī)部門(mén)之間的資源使用管理和業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)關(guān)系上沒(méi)有很針對(duì)性的設(shè)計(jì)——缺失“項(xiàng)目組織體系”；對(duì)項(xiàng)目部和常規(guī)部門(mén)之間的利益關(guān)系機(jī)制也沒(méi)有針對(duì)性設(shè)計(jì)——缺少“項(xiàng)目業(yè)績(jī)體系”。項(xiàng)目組織體系是項(xiàng)目管理的“體制性”內(nèi)容，項(xiàng)目業(yè)績(jī)體系是項(xiàng)目管理的核心“機(jī)制性”內(nèi)容，缺少體制和機(jī)制設(shè)計(jì)的項(xiàng)目管理有效運(yùn)行是不可想象的。工程公司在適應(yīng)項(xiàng)目管理規(guī)范運(yùn)行的常規(guī)組織設(shè)計(jì)（如管理性質(zhì)定位、功能職責(zé)及其行使方式的準(zhǔn)確界定等），和（貫穿項(xiàng)目部和常規(guī)部門(mén)之間的）項(xiàng)目組織和項(xiàng)目業(yè)績(jī)管理體系設(shè)計(jì)上，存在知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)上的固有缺陷。 |
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