深圳新優勢企業文化咨詢機構 孫健耀 阿里巴巴旗下支付寶的校園招聘策略曾引起廣泛關注。在招聘陣容里，人力資源主管和技術主管之外的“聞味官”的角色格外引人注意。支付寶人力資源部資深總監陸凱薇表示：公司招聘人才并不完全考量其業務能力，應聘者的價值觀也是考察的重點。在面試中設置“聞味官”，就是專門評估應聘者的價值觀是否與企業以及所應聘的崗位相符。由于每個部門、每個崗位對于人才的需求都不甚相同，因此，“聞味官”從不同部門的資深員工中選拔，去面對應聘其所在部門崗位的求職者。在招聘中，“聞味官”甚至擁有一票否決權，也就是說，即便人力資源主管和技術主管都滿意，只要“聞味官”覺得應聘者與部門精神以及崗位所要求的素質不相符，企業就不會招這個人。 通過一個人的言行舉止可以了解到他的做事風格，那么，究竟是什么決定了這個人的的思維方式與行為習慣？這就取決于他內心深處的價值觀和信念。如此，對于一個企業來說，如何才能保證那些來自不同部門、不同崗位、性格各異的員工同心同德形成團隊合力呢？這就需要我們明確倡導統一的價值標準，并通過企業文化建設，使得所有員工的價值觀逐漸趨同。 比如，一個企業如果強調消費者導向，那就要努力在全體員工中樹立強烈的客戶服務意識，一切經營管理行為均應圍繞消費者需求的研究、發掘和滿足而展開。同時，要對那些忠實消費者需求的員工給予重獎，對于那些損害消費者利益的行為必須進行嚴厲懲罰，這樣才能真正使客戶至上的價值觀深入人心。相反，如果我們不能建立統一的價值評判標準，高層領導人、中層管理者和員工觀念各異、各行其是，企業的各項工作就沒難以順利高效地開展，持續良好的經營業績也就無從談起。世界知名企業松下公司認為，利潤不應是企業貪婪的表現，而是社會對企業提供產品服務所投的信任票。為此，松下公司建立了誠信、團結、奮斗、謙讓、感恩等七項價值觀，并使之成為全體員工的共識，落實于日常的行為細節中，形成了強大的凝聚力，為企業的快速發展傾注了源源不斷的動力。 當然，共同的價值觀絕非一夜之間可以實現，而是企業領導者與員工、員工與員工之間的價值觀長期相互影響、相互作用的結果，甚至需要經歷適者留、不適者汰的過程。 有人說萬科的員工眼神都很相似，為何如此？萬科的職業表情，其實是萬科文化熏陶出來的，說明萬科文化成熟度比較高。萬科倡導“創造健康豐盛的人生”的核心價值觀，并從客戶、員工、機制和增長四個維度加以定義，分別強調“客戶是我們永遠的伙伴”、“人才是萬科的資本”、“ 陽光照亮的體制 ”、“持續的增長和領跑”。 正是在精神領袖、董事長王石的設計與堅持下，萬科人努力將價值觀踐行做到了極致：多少年來堅決不行賄不受賄，倡導廉潔從業；堅持法治至上、制度治企，注重人的自由發展和職業化并重策略；尊重人的隱私權、選擇權，強調生活與工作的平衡；以人文關懷、環境關愛為抓手，堅持未來意識。萬科對于工程項目的管理有三個“一票否決制”，被業界傳為美談：其一是人力資源部的一票否決制，即在上項目時，只要人力資源部認為有管理疏忽，可能導致員工犯罪，就可以不同意，對項目進行一票否決。其二是質量的一票否決制。由于萬科的業務增長量非�？欤袌黾眲U張，勢必會帶來工程質量與發展速度、與成本、與利潤之間的種種矛盾，在這方面萬科堅持產品施工質量一票否決制，即凡是不符合質量要求的項目都要進行否決。其三是工程程序一票否決制，又叫“拉閘制”，就是工程部在現場施工如果發現所施工的樓盤不符合施工質量操作程序的話，可以宣布停工。正是這三個 “一票否決制”，使得萬科的項目從立項到竣工的整個過程都沒有偏離價值觀的軌道，成就了企業良好的品牌聲譽。 當下，“80后”、“90后”已經逐漸成為中國企業里的主力，由于時代的變化和不同文化的影響，人們的價值觀更加趨向多元，往往使得那些文化缺乏包容性的企業頭疼不已。針對這種情況，企業決不可企圖采取強硬的手段來“馴服”他們，唯有通過企業文化建設，提升這些新生代員工的的職業素質與能力，改善其心智模式，加強對企業的認同感與歸屬感，在“同”與“和”中實現“價值觀組織化”。 由于涉及人的靈魂，價值觀的統一必然復雜而艱難。為此，在價值觀清晰化的過程中，我們的企業必須尊重人性的需求，遵循員工和群體心理活動規律，正確處理內部與外部、企業與員工、企業與社會、傳統與時代、現實與未來等一系列關系，使之既有現實基礎，又有一定的前瞻性；同時，在培育健康價值觀的過程中，必須始終堅持不動搖，特別是對于那些偏離價值觀的經營管理行為，要勇于“一票否決”，唯有如此，才能真正推動企業逐步邁向“義利合一”、“人企合一”、“知行合一”的理想境界。 |
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