如果一個(gè)老板連自己每年、每月、甚至每天是賺了還是賠了，賺了多少、賠了多少都不清楚，那么這個(gè)老板就是個(gè)糊涂的老板；如果一個(gè)企業(yè)連一套完整的經(jīng)營(yíng)管理模式都沒(méi)有，在金融危機(jī)下的今天，必定被這個(gè)市場(chǎng)所淘汰。
稻盛和夫?yàn)槭裁匆簧軌騽?chuàng)造三個(gè)世界500強(qiáng)，為什么能夠?qū)⒁粋�(gè)瀕臨破產(chǎn)的日航，在10個(gè)月內(nèi)由赤字20000億日元立即盈利1880億日元；中國(guó)的華為為什么能夠成為中國(guó)最賺錢的民營(yíng)企業(yè)，是什么讓他們逐步從弱小走向強(qiáng)大？2006年前這套經(jīng)營(yíng)與管理模式被稱為絕密，而如今被世界各國(guó)企業(yè)家廣為學(xué)習(xí)——分之合經(jīng)營(yíng)模式即阿米巴經(jīng)營(yíng)或者說(shuō)是內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)必將改變眾多企業(yè)的命運(yùn)！
訓(xùn)練時(shí)間：2013年6月27—30日（26日下午報(bào)到） 河北秦皇島
訓(xùn)練學(xué)費(fèi)：49800元/企業(yè)（每個(gè)企業(yè)限6-10人參加，單人參加9800元/次）。
鄭重承諾：四天課程學(xué)完兩天不滿意或回去應(yīng)用沒(méi)有任何效果，無(wú)條件退您全額學(xué)費(fèi)。
訓(xùn)練對(duì)象：董事長(zhǎng)、總裁、總經(jīng)理、中高層管理者、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各部門負(fù)責(zé)人等。
訓(xùn)練說(shuō)明：
分之合經(jīng)營(yíng)模式是把鮮活的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)引入到企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)內(nèi)各部門之間、工序之間實(shí)現(xiàn)買賣關(guān)系，即內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。也就是將公司分為多個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門，按照市場(chǎng)價(jià)格倒推的方式進(jìn)行各部門的交易定價(jià)，讓各部門間形成買賣關(guān)系（內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)值鏈），每個(gè)部門都是獨(dú)立利潤(rùn)中心。每個(gè)部門（班組）每天的利潤(rùn)是多少、收入是多少、費(fèi)用是多少都一清二楚，老板每天的收入是多少、費(fèi)用是多少，利潤(rùn)是多少也能夠一清二楚，一日一結(jié)算，一天一改進(jìn)，同時(shí)每個(gè)部門創(chuàng)造利潤(rùn)的多少直接與該部門的員工工資掛鉤，讓部門內(nèi)的所有人都能夠參與經(jīng)營(yíng)與管理，它改變了以往只有老板關(guān)心企業(yè)的利潤(rùn)、費(fèi)用、成本、交期等狀況，真正實(shí)現(xiàn)了做大企業(yè)，做小經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)管理模式！
因?yàn)檎麄�(gè)經(jīng)營(yíng)管理模式采用的是市場(chǎng)價(jià)格倒推的方式，也就是一旦外部市場(chǎng)上有任何風(fēng)吹草動(dòng)，企業(yè)內(nèi)部各部門工序都會(huì)立刻做出反應(yīng)，全員通過(guò)降低費(fèi)用、改革創(chuàng)新等方式進(jìn)行挖潛增效，共同應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)可能發(fā)生的各種變化，從而讓企業(yè)快速在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力！
要想做大、做強(qiáng)外部市場(chǎng)，必須將企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)與管理模式市場(chǎng)化，也就是實(shí)行企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，各部門之間價(jià)值交換，市場(chǎng)買賣，具體來(lái)講，分之合經(jīng)營(yíng)模式主要解決企業(yè)以下問(wèn)題：
一．如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷售額最大化，費(fèi)用最小化的問(wèn)題。
許多經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，要增加銷售額和產(chǎn)量勢(shì)必增加費(fèi)用，這就是所謂的常識(shí)。但這一常識(shí)已被打破，皇明太陽(yáng)能通過(guò)推行《分之合經(jīng)營(yíng)模式》銷售額增加1倍，利潤(rùn)增加了17倍的佳話就是很好的例證。因?yàn)樗选颁N售額最大化、費(fèi)用最小化”作為經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)，他以每個(gè)小部門甚至每個(gè)人作為了統(tǒng)計(jì)銷售額與費(fèi)用的單位，并考核每個(gè)小部門或每個(gè)人的所有項(xiàng)目，從而每個(gè)人為增加本部門的銷售、降低費(fèi)用千方百計(jì)、絞盡腦汁的想辦法、出思路。把原本屬于企業(yè)的事、銷售的事，變成了企業(yè)每個(gè)部門每個(gè)人的事情，大大激發(fā)了全員的潛能，創(chuàng)造了利潤(rùn)翻倍的奇跡！
二．企業(yè)各部門獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，哪里賺了，哪里賠了，一目了然。
企業(yè)的利潤(rùn)不是來(lái)源于銷售部門，而是來(lái)源于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)。各部門獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)管理模式，就像土地改革將集體生產(chǎn)管理模式變成了承包到戶生產(chǎn)管理模式，產(chǎn)量、質(zhì)量、積極性會(huì)大幅度提高；而成本、費(fèi)用、浪費(fèi)會(huì)大幅度降低。讓每個(gè)員工找到了當(dāng)老板的心態(tài)，真正做到企業(yè)每個(gè)人為自己干、為自己經(jīng)營(yíng)與管理。同時(shí)以每個(gè)部門甚至每個(gè)人為單位進(jìn)行利潤(rùn)、銷售、費(fèi)用核算時(shí)，使核算的數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確、更及時(shí)，每個(gè)人、每個(gè)部門、整個(gè)企業(yè)每天是賺了還是賠了，賺了多少賠了多少都一清二楚，讓企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加及時(shí)、準(zhǔn)確，老板更放心。徹底改變以往企業(yè)一月一統(tǒng)計(jì)與核算的模式。
三．實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人人都是市場(chǎng)，人人面對(duì)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式。
分之合經(jīng)營(yíng)管理模式正是企業(yè)“內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”的具體體現(xiàn)，它改變了以往只有銷售部門面對(duì)外部市場(chǎng)的局面，從采購(gòu)到銷售各部門各崗位都是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)與核算的經(jīng)營(yíng)單位，通過(guò)采取市場(chǎng)價(jià)格倒推的方式進(jìn)行定價(jià)、定費(fèi)，各部門工序之間商品移動(dòng)都是買賣關(guān)系，共同應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)可能發(fā)生的各種變化，從而讓企業(yè)快速在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力！
四．解決了“從給老板干變成了給自己干”難題。
以前從管理者到員工嘴上都說(shuō)在“為自己工作”，但骨髓里都是在給老板干。因?yàn)樗麄兲焯煸诤屠习逋妗柏埡屠鲜笥螒颉保习逶诂F(xiàn)場(chǎng)就做做樣子，老板一走就偷懶�；�。而推行分之合經(jīng)營(yíng)，將使老板在與不在都一個(gè)樣，各級(jí)管理者在與不在都一個(gè)樣，大家都在認(rèn)真、埋頭自己的工作，忙而不亂，老板們一直期望的理想管理模式真正變成了現(xiàn)實(shí)�，F(xiàn)在如果工作達(dá)不到日清日畢，大家會(huì)主動(dòng)愉快的偷著加班（我們的規(guī)則不鼓勵(lì)員工加班）。所以說(shuō)分之合經(jīng)營(yíng)模式是從骨髓里給管理者和員工注入了瘋狂為自己工作的基因。
五．產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和費(fèi)用發(fā)生了天翻地覆的變化。
提高產(chǎn)量，保證質(zhì)量，降低成本和費(fèi)用是企業(yè)家的天職，就是最大限度提高利潤(rùn)。是企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心目的之一，是我們當(dāng)老板骨子里的需求，但卻不是其他經(jīng)營(yíng)管理者和員工骨子里的需求。他們無(wú)視、漠視產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和費(fèi)用，所以每天喊破嗓子，用盡手段但效果微乎其微。然而分之合經(jīng)營(yíng)模式讓管理者與員工從思想上有了360度改變，各級(jí)管理者和員工發(fā)自內(nèi)心、自動(dòng)自發(fā)、長(zhǎng)久、長(zhǎng)效的每天都在主動(dòng)改進(jìn)產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和費(fèi)用，因此只要運(yùn)用和落實(shí)分之合經(jīng)營(yíng)模式，金融危機(jī)下利潤(rùn)翻番不再是神話。
六.經(jīng)營(yíng)模式，是企業(yè)內(nèi)部的“土地改革”。
企業(yè)建立之初十幾個(gè)人時(shí)，老板一個(gè)人就能管的過(guò)來(lái)，而現(xiàn)在成百上千人了，企業(yè)就像得了腦供血不足，管理越來(lái)越混亂。許多企業(yè)試圖通過(guò)請(qǐng)咨詢公司進(jìn)行企業(yè)管理升級(jí)改造，可咨詢公司到期撤場(chǎng)，企業(yè)一下子回到了解放前，分之合經(jīng)營(yíng)模式在企業(yè)落實(shí)后它完全改變了企業(yè)“土壤”和“大環(huán)境”，它是一種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，一旦落實(shí)“完畢”將不可逆轉(zhuǎn)，沒(méi)有回旋余地，讓企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理模式與外部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)接軌，真正解決了“摁倒葫蘆起來(lái)瓢”的現(xiàn)狀，完全實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的“土地改革”。
分之合經(jīng)營(yíng)模式讓企業(yè)的老板不再是“掙著賣白菜的錢，操著賣白粉的心”，企業(yè)獲得高利潤(rùn)不再是夢(mèng)想。 “分是聚寶盆，合是搖錢樹”，分之合經(jīng)營(yíng)模式是未來(lái)十年中國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路，是企業(yè)做強(qiáng)、做大、做長(zhǎng)的基礎(chǔ)，只要你運(yùn)用并落實(shí)了分之合，您的企業(yè)就距離世界500強(qiáng)又近了一步。
總而言之，分之合經(jīng)營(yíng)模式是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)面對(duì)金融危機(jī)時(shí)的必然選擇，它解決了企業(yè)只知道《阿米巴經(jīng)營(yíng)》好，卻不知道怎么在企業(yè)落實(shí)的難題。它是盧萬(wàn)通老師曾數(shù)次東渡日本，深入研究稻盛和夫的京瓷經(jīng)營(yíng)模式與其勾兌的結(jié)果，是在國(guó)內(nèi)企業(yè)臨床實(shí)踐的產(chǎn)物，是企業(yè)戰(zhàn)勝金融危機(jī)，打造百年老店的必經(jīng)之路。
【主訓(xùn)導(dǎo)師】盧萬(wàn)通博士
香港時(shí)代光華商學(xué)院執(zhí)行院長(zhǎng)、企管博士、著名管理學(xué)教授。分之合經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)始人，中國(guó)績(jī)效考核第一人；第一屆至第八屆《中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)年會(huì)》首席主講嘉賓；中國(guó)企業(yè)《規(guī)范化管理體系》首席操作嘉賓。曾在沃爾瑪和杜邦等跨國(guó)公司擔(dān)任過(guò)重要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。已有近萬(wàn)名企業(yè)家聆聽過(guò)他的現(xiàn)場(chǎng)課，并為中國(guó)大陸上百家企事業(yè)單位進(jìn)行過(guò)系統(tǒng)的咨詢和內(nèi)訓(xùn)。盧教授每年有300多天在咨詢的企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)摸爬滾打，創(chuàng)造了中國(guó)式的阿米巴經(jīng)營(yíng)——分之合經(jīng)營(yíng)模式。他授課風(fēng)趣、幽默，使用普通話，寓觀念于談笑間，蘊(yùn)哲理于詼諧中，所講內(nèi)容操作性極強(qiáng)，勿經(jīng)“消化”就可直接應(yīng)用于自己的企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理過(guò)程中。 |
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