【培訓(xùn)時(shí)間】2012年8月24-25日（兩天一夜） 廣州
【培訓(xùn)對(duì)象】企業(yè)董事長\總經(jīng)理 攜 人力資源總監(jiān)、人力資源相關(guān)人員或財(cái)務(wù)總監(jiān)、各部門經(jīng)理
【培訓(xùn)費(fèi)用】6800/2人 3800元/人（均含資料、教材、不含食宿，可代定房）
【課程背景】有效的量化管理與目標(biāo)考核必須具備以下特點(diǎn)，否則就是扯蛋！
◆戰(zhàn)略，必須分解到員工日常行為，否則就是海市蜃樓；◆戰(zhàn)略，必須通過預(yù)算來支持，否則就是空話。
◆戰(zhàn)略，必須轉(zhuǎn)化為可實(shí)現(xiàn)的步驟，否則就是空中樓閣；◆戰(zhàn)略，必須轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)，否則就是口號(hào)。
◆指標(biāo)，必須涵蓋戰(zhàn)略目標(biāo)、年度數(shù)據(jù)、個(gè)人職責(zé)； ◆考核，必須能讓績(jī)效得到改善與提高；
KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）顯然是屁話；360度是不敢負(fù)責(zé)的推諉；BSC（平衡計(jì)分卡）是老外忽悠國人的。采用以上方法的中國企業(yè)，績(jī)效考核注定失敗！等于拿中國的面相術(shù)，去推斷美國人的運(yùn)程，能準(zhǔn)嗎？
為什么必須對(duì)高效人才進(jìn)行公平與激勵(lì)性的薪酬分配？
您企業(yè)是否經(jīng)歷或正在經(jīng)歷這樣的現(xiàn)象：
◆優(yōu)秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；
◆潛力員工不顧我們的期待，悄然遠(yuǎn)去；
◆重點(diǎn)培養(yǎng)的員工，不顧我們的重托，甩手而去；
◆更讓貴企業(yè)百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；
◆為什么貴企業(yè)提供了高額的薪酬和福利，但員工的積極性和企業(yè)的經(jīng)營績(jī)效卻依然沒有改進(jìn)？
◆為什么企業(yè)引進(jìn)人才難，而留住人才更是難上加難？
◆。。。。。。
我拿什么來留住你？我的高效員工！胡八一博士將會(huì)通過如何用效益型薪酬分配來幫您激活高效人才！
【效果保證】 哪種培訓(xùn)方式能夠確保達(dá)成最佳效果？
1、課前數(shù)據(jù)準(zhǔn)備：學(xué)員必須提前做好以下準(zhǔn)備，報(bào)名后即寄發(fā)目標(biāo)量化工作圖表；人、財(cái)、物預(yù)算表；定量考核表；以及相關(guān)信息數(shù)據(jù)表格；根據(jù)表格內(nèi)容，填寫有關(guān)的文字、數(shù)據(jù)，不明白之處可詢問導(dǎo)師，或留作課堂發(fā)言。
2、課中名師講解,多名資深顧問現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)：小班教學(xué)，案例引導(dǎo)，保證足夠互動(dòng)，學(xué)員可以邊學(xué)邊生成貴公司的績(jī)效考核及薪酬方案；
3、課后導(dǎo)師批閱生成的績(jī)效考核與薪酬方案,必要時(shí)可上門輔導(dǎo)或培訓(xùn)績(jī)效考核對(duì)象。
4、十年專業(yè)咨詢案例平臺(tái)，七百家企業(yè)案例模
【課程綱要】
第一部分：8+1績(jī)效量化
第一節(jié) 目標(biāo)定位與量化分解
我們要到哪里去？怎么去？
1.0我們的原點(diǎn)在哪里？分析核心競(jìng)爭(zhēng)力
2.0未來3年，我們朝哪些方向發(fā)展？
3.0如何將目標(biāo)分解為實(shí)現(xiàn)的步驟？
4.0如何擬訂實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的各個(gè)戰(zhàn)術(shù)
第二節(jié) 經(jīng)營目標(biāo)支撐體系
分幾階段到達(dá)？各自的里程碑是什么？
1.0如何擬訂年度經(jīng)營數(shù)據(jù)目標(biāo)
2.0如何擬訂年度管理目標(biāo)
3.0如何擬訂年度行為目標(biāo)
4.0如何擬訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各個(gè)步驟
第三節(jié) 計(jì)劃與預(yù)算保障體系
需要什么資源？預(yù)見到什么障礙？
1.0如何制訂與年度目標(biāo)相匹配的財(cái)務(wù)預(yù)算
2.0如何計(jì)劃與年度目標(biāo)相匹配的人、財(cái)、物等
3.0如何落實(shí)責(zé)任實(shí)現(xiàn)所需資源及時(shí)到位
4.0資源沒到位，是否需要調(diào)整目標(biāo)？如何調(diào)整？
第四節(jié) 績(jī)效指標(biāo)體系
大家的分工是什么？完成的標(biāo)志呢？
1.0如何將戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)化為公司級(jí)的考核指標(biāo)
2.0如何將公司級(jí)的考核指標(biāo)分解到部門
3.0如何將部門指標(biāo)分解到崗位或個(gè)人
4.0如何協(xié)調(diào)部門之間、個(gè)人之間的績(jī)效配合
第五節(jié) 考核與評(píng)估工具體系
怎么檢驗(yàn)各自完成的情況、到達(dá)的階段？
1.0經(jīng)營性定量指標(biāo)如何界定統(tǒng)計(jì)口徑
2.0管理性行為指標(biāo)如何與職責(zé)關(guān)聯(lián)
3.0臨時(shí)性工作如何列入考核項(xiàng)目
4.0不同的崗位如何區(qū)別對(duì)待定量、定性指標(biāo)
第六節(jié) 考核結(jié)果應(yīng)用體系
如何獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、幫助落后者？
1.0考核結(jié)果如何與薪酬關(guān)聯(lián)
2.0考核結(jié)果如何與培訓(xùn)、晉升關(guān)聯(lián)
3.0考核結(jié)果如何與淘汰機(jī)制關(guān)聯(lián)
4.0考核結(jié)果如何與能力素質(zhì)模型關(guān)聯(lián)
第七節(jié) 目標(biāo)達(dá)成狀況回饋體系
是否到達(dá)目標(biāo)？還需要如何努力？
1.0如何分析結(jié)果與目標(biāo)的差異
2.0如何設(shè)計(jì)從戰(zhàn)略到實(shí)施的過程監(jiān)控點(diǎn)
3.0如何督促員工自動(dòng)自發(fā)地改善績(jī)效
4.0如何培訓(xùn)員工改善與提升績(jī)效的能力
第八節(jié) 績(jī)效記錄與持續(xù)改善體系
如何確保前赴后繼、永續(xù)前往？
1.0如何建立公司與個(gè)人績(jī)效的遞進(jìn)報(bào)表與檔案
2.0如何確保已經(jīng)上升的績(jī)效不再下滑
3.0如何根據(jù)績(jī)效狀況來修訂職責(zé)、流程、制度
4.0如何收集績(jī)效改善與提升的經(jīng)典案例
第九節(jié) 戰(zhàn)略—績(jī)效系統(tǒng)之文化
如何建立宗教般的信仰以贏在路上？
1.0為什么說亁卦是機(jī)制，坤卦是文化
2.0怎樣將柔性的坤卦文化推進(jìn)剛性的乾卦機(jī)制
3.0如何建立相互保障的文化而非壁壘文化
4.0如何建立目標(biāo)績(jī)效文化而非事后借口文化
第二部分：三三制薪酬設(shè)計(jì)
第一節(jié) 三大價(jià)值導(dǎo)向
老板到底應(yīng)該根據(jù)哪些要素給員工定工資？多勞多得、同崗?fù)甓际遣粚?duì)的！
1.0三大價(jià)值導(dǎo)向之一----個(gè)人價(jià)值
◆一種意見是：學(xué)歷高的應(yīng)該多拿；工齡久的應(yīng)該大拿；經(jīng)驗(yàn)足的應(yīng)該多拿……
◆另一意見是：英雄不問出處，學(xué)歷、工齡、經(jīng)驗(yàn)等都不能作為定薪的依據(jù)……
思考：以上因素到底該不該作為定薪的依據(jù)？贊成的原因、反對(duì)的原因是什么？
2.0三大價(jià)值導(dǎo)向之二----崗位價(jià)值
◆一種意見是：在什么崗位就拿什么工資，我們同一崗位，不能因?yàn)槟闶枪こ處熁蚋吖ざ悺?BR>◆另一意見是：在什么崗位不重要，重要的是他有什么能力，只要是高工就比工程師工資高……
思考：定薪時(shí)，到底該以崗位要重要性為核心還是他的能力？
3.0三大價(jià)值導(dǎo)向之三----貢獻(xiàn)價(jià)值
◆一種意見是：不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓，能力與態(tài)度是虛的，業(yè)績(jī)好的就應(yīng)該多拿工資……◆另一意見是：業(yè)績(jī)不是唯一的，也不是他個(gè)人的，還要看他的綜合表現(xiàn)，如團(tuán)隊(duì)精神、從業(yè)態(tài)度……
思考：如果他的產(chǎn)出還沒有他的工資多，我肯定不要，但關(guān)鍵是怎么評(píng)估？尤其是管理人員
4.0三大價(jià)值的關(guān)系
◆說白了，我們之所以在一起，就是我們必須在一起才能去市場(chǎng)搶到錢，然后又一起分錢！
◆如果搶不到，我們就會(huì)散伙。關(guān)鍵是如果搶到了錢卻因?yàn)榉峙洳还⒒铮蔷吞┩髁耍?BR>◆分得太少了，大家就不愿意再次去搶；可是分得太多了，大家又何必再次賣命去搶。怎么辦？
◆關(guān)鍵的關(guān)鍵是，你們都分去了這么多，責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)最重的老大還剩下多少？他老人家愿意啵？
5.0價(jià)值分配與薪酬設(shè)計(jì)
天下的薪酬結(jié)構(gòu)只有三部分，多一部分誤事，少一部份也是誤事，別賣關(guān)子了，究竟是哪三部份？
6.0三大價(jià)值導(dǎo)向運(yùn)用練習(xí)
思考：結(jié)拜的張飛、空降的趙云、特聘的馬超，到底誰的工資應(yīng)該高？為什么？
第二節(jié) 三大基礎(chǔ)工程
沒有這三大基礎(chǔ)工程，你的薪酬制度無法做到對(duì)外公平、對(duì)外有吸引力！
三大基礎(chǔ)工程之一 ——人力成本分析
不擔(dān)心人均工資高，這樣方有人才競(jìng)爭(zhēng)力！
就怕人力成本率高，這樣會(huì)喪失企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力！
1.0人力成本分析
◆人力成本究竟包括哪些？應(yīng)該占公司收入的多少才是最合適的？少了招不到好人，多了也是浪費(fèi)！
2.0人力資源效率與價(jià)值
◆人均工資絕對(duì)值越來越高，但企業(yè)的人力成本率必須越來越低！否則生產(chǎn)力低于人工上漲極為危險(xiǎn)！
3.0人力成本的內(nèi)涵與比例
◆每個(gè)行業(yè)、每個(gè)公司的人力成本都有個(gè)平均常值，你的企業(yè)是低于它還是高于它？
4.0人力成本分析方法
◆貴公司人力成本還有上調(diào)的空間嗎？若有，而你不調(diào)，則遲早會(huì)失去人才競(jìng)爭(zhēng)力！
◆若沒有了上調(diào)空間，但人均產(chǎn)出還不如同行低工資的企業(yè)，那就是人力資源效率出問題了！
案例：XX公司人力成本原始數(shù)據(jù)分析
5.0薪資總額的預(yù)算與控制
◆如果是你老板兼任總經(jīng)理，你還需要做人力成本預(yù)算嗎？你還需要通過預(yù)算來控制成本嗎？
◆長江中下游水災(zāi)較少，因?yàn)橛卸赐ズ③蛾柡{(diào)節(jié)！黃河中下游河道卻幾易其跡，為什么？
學(xué)習(xí)長江：雙保險(xiǎn)調(diào)節(jié)方法，確保人力成本率不會(huì)上升！記住：是“人力成本率”而非“人力成本”
◆“雙薪”式的年終獎(jiǎng)一定是讓優(yōu)秀員工“傷心”！年終獎(jiǎng)與企業(yè)完成的業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)聯(lián)了嗎？
三大基礎(chǔ)工程之二 ——薪酬水平調(diào)查
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，贏在人才；人才競(jìng)爭(zhēng)，贏在報(bào)酬；報(bào)酬競(jìng)爭(zhēng)，贏在知己知彼！
1.0薪酬水平調(diào)查
◆告訴你一種史上最廉價(jià)、數(shù)據(jù)最準(zhǔn)確的同行薪酬水平調(diào)查方法。
2.0薪酬調(diào)查表的設(shè)計(jì)
◆這個(gè)好象并不難。但如果設(shè)計(jì)得不科學(xué)，那么你調(diào)查到的數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)不可能準(zhǔn)確，甚至無法參考！
3.0薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)處理
◆有了這份數(shù)據(jù)地圖，你就能夠決定高層、中層、基層及技術(shù)、營銷、管理人員的薪酬定位的高低
案例：薪酬調(diào)查報(bào)告
三大基礎(chǔ)工程之三 ——價(jià)值評(píng)估體系
1.0能力素質(zhì)評(píng)估
◆他雖然不太符合崗位要求，但也找不到更合適的，將就著用吧！關(guān)鍵是要不要給滿薪？
◆相同的崗位、相同的績(jī)效，但張三比李四的能力素質(zhì)高，應(yīng)該多給工資嗎？
2.0崗位價(jià)值評(píng)估
◆總經(jīng)理比部門經(jīng)理、銷售經(jīng)理比總務(wù)經(jīng)理的崗位價(jià)值要高，廢話！關(guān)鍵是高多少？
◆有沒有一套客觀的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)能夠判斷關(guān)羽與秦瓊武功的高低？
3.0業(yè)績(jī)考核評(píng)估
◆你的能力強(qiáng)？為什么績(jī)效卻不一定好？績(jī)效=最后結(jié)果嗎？
◆能量化的績(jī)效當(dāng)然好辦，關(guān)鍵是不能量化的就不好評(píng)估了！但不能量化的卻往往是最要的！
第三節(jié) 三大設(shè)計(jì)技術(shù)
任何管理理論都必須通過技術(shù)才能實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，否則永遠(yuǎn)只是空中樓閣
三大設(shè)計(jì)技術(shù)之一 ——薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
即使相同的金額，由于結(jié)構(gòu)不同，也能發(fā)生質(zhì)的區(qū)別，就如碳墨與金剛石
1.0薪酬的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
◆總額一致，但朝三暮四VS朝四暮三為何效果相去甚遠(yuǎn)？
◆為什么說工資總額的多少只與人員的去留有關(guān)，而結(jié)構(gòu)的科學(xué)性才真正能夠激發(fā)員工的潛力？
2.0薪酬結(jié)構(gòu)及其比例
◆薪酬不能“一腳踢”，需要結(jié)構(gòu)化，我接受，但它們各占多少比例為宜？不同的崗位有不同嗎？
案例： XX公司績(jī)效薪資與固定薪資的比例
3.0分析總結(jié)
◆什么狀態(tài)下的企業(yè)其績(jī)效薪資的比例應(yīng)較大？
◆同一企業(yè)的哪些崗位的績(jī)效薪資的比例應(yīng)較大？
三大設(shè)計(jì)技術(shù)之二 ——薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)
沒有等級(jí)，實(shí)際上就沒有給員工晉升的希望！記住，人是生活在希望中的！
1.0職等與薪等的區(qū)別與聯(lián)系
◆一種意見是：既然都是部門經(jīng)理，工資就應(yīng)該差不多，否則就不如不設(shè)這個(gè)部門……
◆另一意見是：雖然都是部門經(jīng)理，工資還是應(yīng)有差別，因?yàn)橹匾院拓暙I(xiàn)不一樣……
思考：行政職等與薪酬等級(jí)有什么關(guān)聯(lián)、如何關(guān)聯(lián)？有什么區(qū)別、如何來區(qū)別？
2.0薪等與薪級(jí)的區(qū)別與聯(lián)系
◆如何確定一家公司的薪酬共分幾個(gè)薪等較為合適？每個(gè)薪等又分為多少個(gè)薪級(jí)較為科學(xué)？
◆同一個(gè)崗位做了五年，除了工資普調(diào)外，還應(yīng)不應(yīng)該給他加工資？
三大設(shè)計(jì)技術(shù)之三 ——薪酬晉升設(shè)計(jì)
不加工資嘛，員工又會(huì)流失！加工資嘛，唉，流失得更快！解決之道在于……
1.0確定薪酬晉升的條件
◆加工資絕對(duì)不要老板說了算，而是員工自己說了算！絕對(duì)不要員工來申請(qǐng)，而是電腦自動(dòng)申報(bào)！
管理者只需設(shè)計(jì)薪酬晉升的條件與程序！
◆薪酬是公開好還是保密好？公開，又怕因不公平而出亂！不公開，多勞多得又對(duì)其他人沒有激勵(lì)！2.0薪酬晉升——打通企業(yè)與員工的任督二脈”
◆不想加工資的員工絕對(duì)不是一個(gè)好員工！不想多利潤的老板絕對(duì)——絕對(duì)沒有這樣的老板！
第四節(jié)薪酬體系的實(shí)施
再好的方案，如果不能實(shí)施落地，也是廢紙一張！
1.0現(xiàn)有員工套改
◆對(duì)照新的薪酬制度，有的員工工資高過標(biāo)準(zhǔn)、有的低于標(biāo)準(zhǔn)，如何調(diào)整？
2.0新進(jìn)員工對(duì)套
◆面議制薪酬是引誘應(yīng)聘者報(bào)高價(jià)的罪魁禍?zhǔn)祝?yīng)聘者的要求比老員還高怎么辦？突破制度怎么辦？
【導(dǎo)師介紹】
胡八一 博士
◆現(xiàn)任：柏明頓管理咨詢集團(tuán)董事長、首席顧問
◆兼任：北京大學(xué)、中山大學(xué)、華南理工大學(xué)EMBA特邀導(dǎo)師《南方企業(yè)家》、《贏周刊》、《才富》、《人力資源報(bào)》特聘顧問，CCTV《絕對(duì)挑戰(zhàn)》、東方衛(wèi)視《決策》、東南衛(wèi)視《海西點(diǎn)將臺(tái)》第一財(cái)經(jīng)《誰來一起午餐》特邀管理專家
◆自創(chuàng)：9D模式股權(quán)激勵(lì)、8+1績(jī)效量化技術(shù)、三三制薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)， 在業(yè)界堪稱典范。
◆專著：《8+1績(jī)效量化考核技術(shù)》、《三三制薪酬設(shè)計(jì)案例精選》、《激勵(lì)員工全攻略》、《人力資源規(guī)劃實(shí)務(wù)》、《一克拉文化》、《縱橫人心》等書籍二十余套。
◆培訓(xùn)客戶：胡博士先后主講管理相關(guān)課題2000余場(chǎng)次，先后為西門子、美的股份、深圳華為、廣日電梯、日立冷機(jī)、泰科電子、偉易達(dá)、依利安達(dá)、三菱重工、松下萬寶、日立電梯、萬科企業(yè)、聯(lián)合利華、三洋科龍、霍尼韋爾、百事可樂、中國電信、立白集團(tuán)、康寶順制藥、TCL集團(tuán)、金霸王電池、博世工具、依利安達(dá)、ABB電器等一千多家企業(yè)提供過培訓(xùn)或輔導(dǎo)西門子、深圳華為、三菱重工、松下萬寶、日立電梯、萬科企業(yè)、百事可樂、中國電信、TCL集團(tuán)等一千多家企業(yè)提供過培訓(xùn)或輔導(dǎo)。
親自帶隊(duì)為300多家企業(yè)成功指導(dǎo)管理咨詢項(xiàng)目咨詢客戶包括：中國五礦集團(tuán)香爐山鎢礦、廣州機(jī)械集團(tuán)、云浮硫鐵礦、羅浮山制藥、廣東美涂士化工、旺大生物科技、康臣藥業(yè)、福馬食品、哈爾濱人和集團(tuán)、哈爾濱西客站、廣州地一大道商城、粵華物業(yè)、新長城房地產(chǎn)、江西豐城礦務(wù)局、湖南經(jīng)濟(jì)電視臺(tái)、揚(yáng)子空調(diào)等知名大型企業(yè)。
吳志明 國際管理咨詢導(dǎo)師 中山大學(xué)工商管理碩士
●現(xiàn)任：柏明頓管理咨詢集團(tuán)咨詢運(yùn)營總監(jiān)、高級(jí)合伙人
●兼任：柏明頓HR學(xué)院人力資源總監(jiān)研修班特聘教師
●《中國經(jīng)營報(bào)》、《人力資源報(bào)》、《中國勞動(dòng)保障報(bào)》、發(fā)表《HR經(jīng)理如何突破職業(yè)困境？》《績(jī)效管理體系如何落地運(yùn)行？》《激勵(lì)的三個(gè)誤區(qū)》等數(shù)十篇文章
●已成功指導(dǎo)與實(shí)施國內(nèi)多家大中型企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，舉辦人力資源管理各類培訓(xùn)200余場(chǎng)，其中單場(chǎng)最高參與人數(shù)400多人
培訓(xùn)客戶：先后主講管理相關(guān)課題200余場(chǎng)次，深圳寶興集團(tuán)、山東匯金彩鋼、佳都國際、江蘇魅力之星、安徽揚(yáng)州空調(diào)、福建七匹郎男裝 北京世紀(jì)中天、廣州百絲服飾、順訪集團(tuán)、廣東溫氏集團(tuán)、廣西桂林章泰實(shí)業(yè)、北京世紀(jì)文化教育科技、深圳鵬愛醫(yī)院、東莞勁勝精密組建、山東新北洋信息科技、北京海頓新科技術(shù)、南大通用、永駿皮具集團(tuán)、天津天海同步集團(tuán)等
親自帶隊(duì)為80多家企業(yè)成功指導(dǎo)管理咨詢項(xiàng)目：
安徽中鼎股份、北京合康集團(tuán)、江蘇省貿(mào)促會(huì)、湖南經(jīng)濟(jì)電視臺(tái)、益辰電子、威恒儀表、東旭化工、福建福馬集團(tuán)、華日鋼材、浙江永強(qiáng)集團(tuán)、安徽安慶水司、禾田房地產(chǎn)集團(tuán)、廣州冠美家具、新大禹環(huán)保工程、粵鴻基房產(chǎn)、粵華物業(yè)、廣州地一大道、宏利五金、奔邁頌怡塑膠、溫州三杉光學(xué)、湖北富邦等 |
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（本課程全年循環(huán)滾動(dòng)開課，如遇開課時(shí)間或者地點(diǎn)不合適，您可以撥打010-62278113咨詢最新時(shí)間、地點(diǎn)等培訓(xùn)安排。本課程亦可以安排企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，歡迎來電咨詢相關(guān)事宜！）
