一、后備人才梯隊建設概要
（一）建設類別
1、針對現(xiàn)職高層管理者——“火車頭計劃”
2、針對高層梯隊人才（在職中層人員）——“接班人計劃”
3、針對中層梯隊人才（在職骨干員工）——“精英計劃”
（二）建設目的
1、將一批有發(fā)展?jié)撡|的人才納入人力資源開發(fā)體系，通過實施基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的培養(yǎng)計劃，發(fā)揮xx地產(chǎn)各梯次核心人才中堅力量的作用。
2、指導和規(guī)范后備人才梯隊的培養(yǎng)工作，建立后備人才的造血機制。
3、解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問題。
（三）建設原則
1、選有所用的原則。進入后備管理人才庫的人員，應有明確的任用職位。
2、持續(xù)性原則。后備管理人才培養(yǎng)工作原則上至少每兩年開展一次，保證優(yōu)秀人才生生不息。
3、共同培養(yǎng)的原則。培訓方案由實施主體單位制定、公司各部門及子公司作為培養(yǎng)基地，共同實施培訓工作。
4、人才共享，推薦部門優(yōu)先選用的原則。推薦部門因業(yè)務發(fā)生變化等原因沒有任用的，公司可幫助推薦任用。
5、“三個性”。需要體現(xiàn)層次性；由低級向高級逐步深化、逐漸遞進性；層級間的系統(tǒng)性。
（四）組織形式
1、公司人力資源部負責組織實施后備人才培養(yǎng)工作，并為各部門人才培養(yǎng)工作提供支持。
2、各部門負責所在部門的后備人才培養(yǎng)，并配合人力資源部實施相關人才培養(yǎng)工作。
二、后備人才梯隊建設程序
（一）戰(zhàn)略地圖
1、梯隊人員選拔標準：
專業(yè)、敬業(yè)、效率
學習、開拓、奉獻、品質
智慧、監(jiān)督力、自信、主動積極、果斷
2、甄選程序
1）【報名】由個人自己報名（填寫《后備梯隊推薦表》、人數(shù)不限），提交至人力資源部。
2）【初選】應當遵循科學、合理的流程進行，以確保培養(yǎng)工作科學化和標準化。其中，甄選程序至少要包含以下環(huán)節(jié)：
基本資格條件篩選【人力資源部組織】
職業(yè)性向測試：MBTI性格測試【中層梯隊和高層梯隊同時進行】
能力潛質考核：無領導小組討論（哈佛商學院MBA案例分析與討論）、“就職演說”【分中層梯隊和高層梯隊兩個群體，按照安排組別進行，題目進行抽簽。人力資源部牽頭組織、各部門和公司領導相關方共同參與考評】
3） 【復選】高層領導面談
4）【公示】甄選過程應公開、公正，選拔結果將通過公司OA平臺公示，且公示時間不應少于一周。
5）【結果】公示批準后的各梯次后備人才正式進入后備人才庫。
（三）梯隊對照表
三、后備人才梯隊建設培養(yǎng)實施
（一）培養(yǎng)原則
1、人力資源部制定人才梯隊總體培訓計劃，計劃的制定必須遵循以下原則：需要體現(xiàn)層次性、逐步深化由低級向高級遞進性和三個層級的系統(tǒng)性；
2、培養(yǎng)的實施必須充分利用公司各種資源人力資源部和各部門采取分工協(xié)作的方式來實施培養(yǎng)計劃。
（二）實施方式
1、培養(yǎng)模型——TACT
TACT是以教育培訓（Training）、個人提高（self-Arise）、導師輔導（Coaching）、行動學習（Taskassignment）為核心環(huán)節(jié)的后備人才培養(yǎng)體系。
2、具體培養(yǎng)方式
（三）內容來源
1、公司發(fā)展戰(zhàn)略、文化導向及干部管理政策要求；
2、職業(yè)生涯規(guī)劃及測評結果作為制定培養(yǎng)計劃（個性化）重點內容的參考依據(jù)；
3、梯隊人員自身專業(yè)提升需求，自我選擇外部培訓機構舉行的各類培訓或認證；
4、公司內部舉辦的各類專業(yè)序列培訓課程。
（四）培養(yǎng)內容
1、【公司安排】共性需求：管理基礎知識+管理技能（自我管理/管理他人/管理團隊/管理工作等）；
2、【個人選擇】個性需求：業(yè)務能力短板+管理實務操作（項目管理/成本管理/品質管理等）；
3、【社會組織】社會培訓機構、學校舉辦的各類管理培訓、專業(yè)序列培訓、學歷提升培訓等。
（五）過程管控
1、溝通機制：加強與后備隊的溝通，了解其所思所想并及時解決相關問題，解除其后顧之憂；
2、反饋機制：及時將學員課堂表現(xiàn)及學習工作成果反饋至其本人及相關主管；
3、考核機制：實施階段性考核，對優(yōu)秀者給予表揚激勵、表現(xiàn)一般者給予相應要求和壓力。
（六）培養(yǎng)考核
1、考核指標：專業(yè)知識（50分）、工作能力（30分）、職業(yè)素質（20分）。詳見《后備梯隊培養(yǎng)實施考核表》；
2、考核數(shù)據(jù)記錄：分教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習四大培養(yǎng)內容，每大類根據(jù)實際培養(yǎng)情況進行細分，比如課堂表現(xiàn)、培訓總結提交、讀書心得、工作歷練表現(xiàn)、工作案例發(fā)表、轉訓次數(shù)、轉訓質量評估、考察報告撰寫質量評估等。此類過程數(shù)據(jù)將統(tǒng)一記錄到《后備梯隊培養(yǎng)檔案登記表》；
3、考核結果運用：實施階段考核，考核得分80分（含）以上者為合格，合格者繼續(xù)培養(yǎng)，不合格者取消梯隊培養(yǎng)資格；
4、每位梯隊人員必須確定一位培養(yǎng)導師。培養(yǎng)導師根據(jù)培養(yǎng)目標，每月對培養(yǎng)過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養(yǎng)效果，以便及時做出方案調整。
四、后備人才梯隊建設激勵
通過激勵管理團隊，以達到積極培養(yǎng)梯隊人員、為公司規(guī)模發(fā)展奠定良好人才基礎的目的。根據(jù)考核結果，對培養(yǎng)導師實施激勵，共分為以下四類：
五、退出及處罰機制
1. 梯隊人員在培養(yǎng)期間崗位發(fā)生調動，公司可根據(jù)情況另外選擇梯隊人才；
2. 培養(yǎng)期間梯隊人員出現(xiàn)記大過以上違紀現(xiàn)象，立即停止培養(yǎng)并取消其梯隊人員資格；
3. 未準時或未向人力資源部呈報名單、相關報表，對相應梯隊人員或負責人處以100元罰款/次。
六、費用投入及約束機制
1、培養(yǎng)費用涵蓋：出差費用、培訓費用、考察費用、學歷提升費用等；培訓費用約束方式為每次培訓費所對應的服務年限，年限累計計算。
火車頭計劃：針對公司現(xiàn)職高層人員，每人每年核定培養(yǎng)費用上限3萬元。每1.5萬需服務一年，即：1.5萬/每年，以此類推換算。
接班人計劃：針對公司中層職員，每人每年核定培養(yǎng)費用上限2萬元。每1萬需服務一年，即：1萬/每年，以此類推換算。
精英計劃：針對公司骨干職員，每人每年核定培養(yǎng)費用上限1萬元。每0.5萬需服務一年，即：0.5萬/每年，以此類推換算。
2、考慮企業(yè)為被培養(yǎng)人付出的培養(yǎng)成本（時間成本、實踐成本、費用成本），須與公司簽訂相關培訓協(xié)議，并順利取得各項培訓或培養(yǎng)合格通過認證，否則，按照協(xié)議規(guī)定進行一定的賠償。
3、總費用預估（上限）
備注：“精英計劃”選拔人數(shù)預估：
各部門名額上限預估（如部門無合適人選，可無梯隊人員）：
人力資源部：1人、行政部：2人、財務部：2人、戰(zhàn)略發(fā)展部：1人、運營管理部：1人、前期管理部：1人、成本管理部：1人、采購管理部：1人、材料管理部：2人、設計管理中心：2人、工程管理部：1人、項目部：2人、營銷管理部：2人、客戶服務部：1人。
七、補充內容
1. 實施全面預算，每年制定相應的人才梯隊建設預算方案，根據(jù)當年市場規(guī)律、職員層級考慮成本投入；
2. 各級后備人才梯隊建設具體培養(yǎng)內容詳見附件。
八、附件
附件一：后備梯隊教育培訓課程體系(見年度培訓計劃)
附件二：后備梯隊“十佳管理類書籍”閱讀推薦
附件三：使用量表
《后備梯隊行動學習申請表》
《后備梯隊行動學習記錄表》
《后備梯隊培養(yǎng)實施考核表》
《后備梯隊推薦表》
《后備梯隊培養(yǎng)檔案登記表》
《職員培訓協(xié)議書》 |
您的位置：
