來源 | 《店效倍增》項目組
受訪者 | 邱楊友，杰克股份副總裁
今年是杰克股份成立30周年，這家深耕服裝設備領域、業務遍及全球的上市公司，正站在新一輪增長的起點。
隨著縫紉機行業從野蠻生長步入存量競爭時代，過去依靠渠道數量擴張的模式正在面臨考驗，未來增長的核心路徑在哪里？
店效倍增作為存量時代的核心增長路徑之一，對Tob企業是否適用？Tob和Toc企業在落地店效倍增時有哪些區別？Tob企業實現店效倍增的抓手有哪些？
在《店效倍增》課程現場，我們與杰克股份副總裁邱楊友就相關話題，進行了一次深度對談。
1. 聽完《店效倍增》的課程，有什么感受？
杰克股份到今年剛好成立滿30周年，主要從事服裝設備的生產與服務，覆蓋整個服裝產業以及鞋類、箱包類行業。公司目前整體規模約60億，我們整個銷售網絡覆蓋全球170多個國家，員工大約8000多人。
這是我們第一次參加陳俊波老師的《店效倍增》課程。但我們和陳俊波老師在三四年前就認識了，當時他為我們打造了整個營銷體系，給我們很多指導。今天聽完《店效倍增》的課程，感覺和我們原先預想的還是有很大不同的。雖然三年前陳老師為我們提出過“四大戰役”，包括渠道的分層分級、提升零售、實現店效倍增等。我們也持續踐行了三年，尤其在渠道分層分級方面，他當時舉了華為手機事業部的例子，對我們觸動很深。
因為我們公司85%的業務來自渠道銷售，我們全球有8000多家渠道商，之前渠道商的活力不足，通過分層分級，我們把渠道劃分為T1、T2、T3，激活了頭部20%的渠道商，帶動了80%的銷售。
這次課程也讓我們對店效倍增有了更深入的理解，就像陳俊波老師說的，店效可以拆解為流量×轉化率×客單價。對我們To小b的業務來說，還要乘以復購率，因為我們還有周期性服務來促成客戶回購。
在這四個環節中，流量紅利已經見頂，我們認為轉化率有很大的改善空間，客單價方面，我們也在不斷踐行，我們過去幾年一直在推進雙王爆品策略，帶動整體客單價提升，逐步實現提量又提價的模式。但實際上落到門店層面，店效還是沒有太多提升。
聽完課程我們感觸很深，我們過去對國內近4000家經銷商缺乏深度管理，因為是To小b模式，我們也沒有專門的團隊支撐店面建設，渠道業務員和零售職能在組織上沒有有效分離。聽完課程我們認為，店效倍增還是需要依靠一套體系和一個專門的組織來支撐。
2.Tob企業在落地店效倍增時，可能會有哪些挑戰？
Tob 和 Toc企業在落地店效倍增時確實不太一樣。
第一， Toc企業可以直接面對門店，但Tob企業還是要通過總代進行轉化。我們面對的是總代和分銷商，全國有300多家總代，接近4000家分銷商。總代的能力很大程度上決定了分銷商的水平，店效倍增落地過程中很多信息在傳遞中容易損耗，導致動作變形。為有效應對這些問題，我們首先需要制作清晰的操作手冊，并推動總代來聽《店效倍增》的課程，他們是廠商之間的關鍵橋梁，如果他們的思維不轉變，店效的落地會很困難。
第二，組織能力也需調整。目前我們是以渠道業務員為主，沒有完全面向終端用戶，我們需要建立面對終端用戶的能力，從去年開始，我們在廣州、杭州、武漢試點使命業務員，實質是公司統一培訓、派駐市場的零售業務員，早期叫鐵軍。我們需要培養這類人才，派駐一線，幫助分銷商提升零售能力。
第三，Tob終端多是夫妻店，店長或老板娘就是銷售主力，不像Toc門店有標準化的店長和店員培訓。因此我們還要向分銷商的店長、老板娘轉訓店效相關內容，包括銷售話術、產品介紹、引流方法、轉化技巧、復購提升、服務優化、客戶滿意度及NPS提升等整套方法，并持續溝通、傳遞。
3. 對To b企業來說，店效倍增落地的抓手有哪些？
陳俊波老師這幾天講的店效倍增方法論非常清晰，邏輯性和可操作性很強。我們認為有幾點完全可以落地：
第一，擇高而立。我們在全國有4000多家店面，每個店面都是一張品牌名片、一個產品窗口。過去幾年店面建設進步并不大，所以我們計劃在服裝產業集聚區推進5S店面建設，前期重點打造一批旗艦店面。
第二，以點帶線，以線到面。我們會選擇一批有想法、有活力、強烈提升店效意愿的經銷商，打造成標桿案例。尤其是中腰部，可復制性比較強的經銷商，圍繞雙王產品特征，用123的話術，以一秒可感知的方式向用戶展示價值。我們原來是用宣傳折頁，講解比較枯燥，現在希望通過更直觀的展示，講客戶真正想知道的內容，真正洞察到客戶痛點，逐步推廣到全國店面。
第三，形成一套打法總結和實操指導流程。如果一個店面成功了，我們還是需要持續總結、迭代，就像陳俊波老師講的“1.01的365次方”，需要找到可能復制的穩態量，堅持做，持續做。我們計劃編制《店面王牌手冊》，在全國范圍內復制推廣。
4.店效倍增這件事最核心價值在哪里？
我認為最核心的價值，在于激發一線接觸終端用戶的店長、老板娘的內驅力，讓他們樹立每日、每周目標，持續復盤迭代，總結出有效的打法。陳俊波老師講的林清軒案例、凈水器案例，都是從實踐中不斷總結出來的經驗，這一點我們還需要進一步加強，持續在實踐中總結、提煉、迭代和改進。
在我們這個行業，過去十幾年依靠門店數量增長的野蠻擴張階段基本已經結束。目前我們在行業內的市占率大概在40%左右，渠道覆蓋率差不多接近這個水平。如果再靠拓展渠道數量，已經很難實現增長了。
存量時代，真正的增長核心在于提升店效。目前我們國內單店年均銷售額大概在70萬+左右，如果能提升到100萬甚至翻倍，國內銷售至少還有一倍以上的增長空間。這就要依靠店效提升，包括產品價值的有效提升。
店效倍增是存量增長時代一個比較好的增長路徑，店效提升對我們杰克股份的持續增長也非常關鍵。尤其是進店后的轉化率和復購率，目前雙王產品的復購率約75%，其他產品還達不到這個水平。我們希望通過旗艦產品帶動其他產品銷售，在產品力和復購體系上還需要繼續完善。
《店效倍增》的課程我們聽下來整體感覺非常實操系統，語言通俗，所有聽眾都能聽懂。這和一些聽起來高大上，但難落地的課程不一樣。我們也計劃帶領公司部分高管和經銷商，甚至為全國經銷商專門開設店效倍增課程，必須由內而外、自上而下地推動，讓內部營銷團隊和總代都認識到店效提升是未來增長的核心路徑之一，打通思想共識。
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