其實，企業(yè)家如果先不說出判斷和答案，而是問一下一線員工：“你認為呢？”問題往往就迎刃而解了。
當年，豐田佐吉提醒豐田喜一郎：心里要裝著員工。如果你把公司只看成是個人成就的舞臺，無形中會傷了員工的心。而只有讓你的員工有了安身立命的所在，才會引爆他們的激情，頓開智慧，精進創(chuàng)造。豐田喜一郎記住了父親的教誨，以至于在1949年那么艱難的時刻，他都極不情愿解雇工人。但為了讓公司活下去，只好暫時解聘了工人，他羞愧得無地自容，辭去社長的職務。作為一個技術員，他以更加瘋狂的熱情投入研發(fā)，廢寢忘食，積勞成疾，在1953年撒手人寰。
在那段艱難的日子里，豐田汽車沒有資金，沒有技術，沒有設備，只能依靠每一個員工的地頭力，終于幾十年如一日，磨合而成聞名世界的豐田方式。豐田方式之所以能夠誕生在豐田汽車，與豐田公司的基因是分不開的。
公司的5個標的
公司為了誰？在客戶、股東、協作商、員工、社會5個標的中，公司如何排序？當然，不同的公司在不同階段，具有不同的排序。但是，豐田公司有一個穩(wěn)定的排序：為了員工及其家屬的幸福排名第一，為了協作商員工及其家屬的幸福排名第二，客戶排在了第三，社會排在了第四，而我們通常特別看重的股東，卻被排在第五。
這個排序可能是個循環(huán)，不好說哪個優(yōu)先。但是這個先后次序，卻時刻提醒決策者，在最緊要的時候，你不可以怠慢你所服務的對象。很多中國的企業(yè)家一般會把客戶、股東和社會放在靠前的位置，能夠把協作商放在第二位的，卻很少見。中國上下游之間的關系，原本唇齒相依，卻偏要外化為零和游戲，結果使得企業(yè)陷入三角債的惡性循環(huán)之中。當然也有例外。
浙江實達企業(yè)集團的董事長劉紅軍把協作商排到第二的位置上。實達公司的上下游緊密的協作商有100多家，他感覺他們是一個生命的共同體。去年雖然危機襲來，他的皮衣依然做到3.3億元，比前一年有較大增長。他給員工每人10%以上的工資上浮，最高獲得了40%的漲幅。
劉紅軍不是個高調企業(yè)家，迄今沒有接受過任何一個采訪。他以一種原生態(tài)的形式，把公司為員工、為協作商而生存的意識詮釋得讓人叫絕。
公司的調子與精神
公司的調子與精神反映了這個公司的一些具體特質。我們已經知道豐田公司文化的一些獨特性質，那么，當這些文化集合在一起，會有什么樣的調子與精神體現出來呢？
一般歐美公司或中國公司，一線員工是不許問為什么的。他們只要嚴格按照操作規(guī)程做就行了。那些規(guī)程都是從先進公司那里復制來的，沒有什么好商量的。對待他們的考核，一般都是通過計件和一系列指標進行管理。員工實質上就是按照指標和操作規(guī)程工作的機器。員工是愚蠢的，員工要是有頭腦了，就不好管了。管理手段無非就是常見的權力、控制、緊箍咒、懲罰、胡蘿卜等等。
豐田公司會認為歐美的這種管理模式是不人道的，沒有抓住公司的核心資源。豐田公司確信員工是創(chuàng)造者，他們的潛力是無窮的，要賦予他們獨立思考和追求最佳的權力。這樣，就要鼓勵他們在工作中不斷問為什么，甚至還規(guī)定，每個員工對每一個感到有疑點的問題，都至少要連續(xù)追問5遍。5問下去，基本上問題的原因與解決方案也就齊備了。
豐田公司還認為，不應該有一成不變的操作規(guī)程，操作手冊應該時常更新，而且是由操作的員工來提出整改措施。一切工作都應該圍繞著現地、現物、現場、現時來靈活運用。在這樣的體制中，每一個人都是科學家，全體員工就成了科學發(fā)明家集體。他們找到了自己安身立命的平臺。他們會安心、自主、開放、精進、創(chuàng)新。
正是這樣的調子和精神使豐田公司能夠以末流設備生產出世界一流產品，才能不斷精進、創(chuàng)造，成為世界汽車市場上的巨無霸。豐田從來沒有給自己設定一個規(guī)模目標，公司的每一個業(yè)務現場，公司的每一個員工，在具體工作中不斷追求精進和創(chuàng)造，才使得豐田汽車如此卓爾不同。
與京瓷公司一樣，豐田公司可以說是用禪來經營企業(yè)的。參觀工作現場，看到員工身著個性化的T恤衫，輕松自如，沒有流水線生產所特有的緊張。員工在一種輕松的狀態(tài)中，卻分毫不差地完成著工作，連0.1秒的差池都沒有。在現場，你會體驗到什么樣的狀態(tài)是安心和精益求精。下面是幾句充滿禪機的語錄，值得中國企業(yè)反復體味：賦予員工獨立思考和追求最佳的權力；現在的做法是最差的做法；一個人能扳著指頭從一數到十就可以導入豐田生產方式；如果員工在崗位上工作一個月還沒有做出改變的建議，就是小偷。
答案永遠在現場
豐田方式的成功之處在于恪守制造業(yè)的本真：都能夠賦予一線員工獨立思考和追求最佳的權力，注重答案永遠在現場，都能最大限度地發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和地頭力，都能夠回歸個人的自性發(fā)掘。通過員工潛能的發(fā)掘和釋放，來締造領先時間（Lead Time），以從供應鏈管理要現金，從減少庫存中要利潤。
每時每刻現場都在發(fā)生著變化，每時每刻都有新的問題出現。如果員工僅僅是問題的發(fā)現者和舉報者，那么這樣的管理就是糟糕的管理。問題一冒頭就要消滅它。員工必須是問題的解決者，他有權力動用資源解決面臨的問題。每一個人都是一個宇宙，每一個人都是一個創(chuàng)造者。這些話說起來容易，真正做到就太難了。
中國企業(yè)家喜歡探討執(zhí)行力。問題的解決方案多是在總經理辦公會上制定下來的，剩下的就是執(zhí)行問題。我常聽到一些企業(yè)家抱怨，問題早就指出來了，解決辦法也給出了，可就是沒有落到實處。另外一些企業(yè)家更是抱怨，每每視察現場，都能發(fā)現這樣的問題或那樣的問題，他都是馬上指出問題所在，可到后來問題還是累積成堆。他們無形中扮演了白發(fā)騎士的角色，自以為見解獨到，措施有效，實際上脫離了現場的本真，最后成了瞎亂指揮。其實，他如果先不說出判斷和答案，而是問一下一線員工：“你認為呢？”問題往往就迎刃而解了。
“你認為呢？”看起來非常簡單，包含的意義卻很大。它告訴員工：我尊重你，你是一個有價值的人，你可以有所貢獻；這個是你份內的事情，你在這里全神貫注，你最有辦法解決這個問題；你要有承當，我們是為你服務的，只要你提出需要我們做什么事，我們會馬上做到，你不給我提出任務，是你的失職。
來源：數字商業(yè)時代 |
注冊登陸
- 
發(fā)布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
