IPD（Integrated Product Development）是華為把產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)作投資一樣管理的流程。它在華為業(yè)務(wù)流程里排名第一，也是華為公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，通過客戶需求打造有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，并獲取持續(xù)的商業(yè)成功的主流程。
這套主流程里有6個(gè)部分：
·小IPD確保我們正確的做事；
·需求管理確保如何做正確的事；
·使能流程確保供應(yīng)、采購(gòu)等功能領(lǐng)域正常運(yùn)轉(zhuǎn)；
·技術(shù)體系流程打造出技術(shù)領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)力；
·重量級(jí)團(tuán)隊(duì)是套組織運(yùn)作機(jī)制；
·最終IPD成為不斷自我改進(jìn)的流程。
“我們跟很多企業(yè)家探討IPD的時(shí)候，大家都會(huì)覺得這是個(gè)很復(fù)雜的管理體系，他們會(huì)困惑：到底從哪開始，怎樣嫁接到我們企業(yè)來？”
“面對(duì)各行各業(yè)的差異性，學(xué)習(xí)產(chǎn)品開發(fā)流程時(shí)，我們到底該學(xué)習(xí)什么時(shí)候的華為？”
實(shí)際上，華為在引入IPD的時(shí)候也是以當(dāng)前業(yè)務(wù)問題出發(fā)，經(jīng)過不斷迭代，經(jīng)歷不同階段，才長(zhǎng)成一套完整成熟的流程。
下面，我們將和這位資深親歷者，一起回到當(dāng)年華為引入IPD的五大階段，去看看華為當(dāng)年的故事、當(dāng)年的改進(jìn)和當(dāng)年的成長(zhǎng)。
1998年引入IPD ——華為為什么要學(xué)習(xí)IBM？
“我97年加入華為，華為98年引入IPD，我正在負(fù)責(zé)CDMA的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，成了被變革的對(duì)象。
我們內(nèi)心也充滿著疑問：西方IBM的東西拿到中國(guó)來，能夠有效的落地嗎？”
大家的疑問主要來自于以下兩個(gè)原因：
一是文化差異大。當(dāng)時(shí)跟IBM顧問交流是很痛苦的事情，大家都是啞巴英語，開不了口，每個(gè)顧問都得配一個(gè)翻譯，翻譯還不懂業(yè)務(wù)。雞同鴨講，溝通效率非常低。
二是IBM跟我們差異很大。雖然都是做電子領(lǐng)域的，但是華為的交換機(jī)都是做農(nóng)村幾十戶的小交換機(jī)。
IBM是1911年成立的，當(dāng)時(shí)已經(jīng)是家巨無霸的老牌帝國(guó)主義企業(yè)。不要以為只有IBM擁有先進(jìn)的管理技術(shù)，當(dāng)時(shí)通信的燈塔：朗訊，惠普，索尼等等，群星閃耀。
其次，當(dāng)時(shí)IBM打造IPD時(shí)面臨業(yè)務(wù)的問題和華為的問題完全相反。
IBM 在1981年就推出世界上第一臺(tái)個(gè)人電腦。但卻從1990年到1993年，連續(xù)虧損額達(dá)到168億美元，創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)美國(guó)歷史上一年虧損最多的記錄。
所以IBM引入IPD，是想解決沒有以市場(chǎng)為導(dǎo)向，而去開發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品的問題。但是對(duì)當(dāng)時(shí)的華為來講不缺市場(chǎng)，沒有面臨這個(gè)問題。
當(dāng)時(shí)只要是產(chǎn)品做好，就不愁賣。94年自主開發(fā)出數(shù)字交換機(jī)，短短5年，從8億走到了89億。對(duì)于華為來說，那時(shí)是個(gè)高速增長(zhǎng)的黃金時(shí)期。
但同樣面臨巨大的經(jīng)營(yíng)問題：
一個(gè)是毛利率下降。
當(dāng)時(shí)有四大電信設(shè)備商：巨龍，大唐，中興，華為。
華為在推出數(shù)字交換機(jī)之后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也很快推出。
華為和現(xiàn)在的很多企業(yè)一樣，隨著產(chǎn)品同質(zhì)化，從藍(lán)海市場(chǎng)變成紅海市場(chǎng)，收入依舊增加但利潤(rùn)在急劇下降。
二是市場(chǎng)快速拓展，后端跟不上的問題逐漸凸顯。
當(dāng)時(shí)研發(fā)交付問題巨大，出現(xiàn)了諸多產(chǎn)品的問題：
如設(shè)備的電源問題，替換了20多萬塊電路板，損失十幾億；
產(chǎn)品難用，全是技術(shù)語言看不懂；軟件和硬件都面臨著方方面面的問題。
當(dāng)時(shí)引入IPD和IBM解決的問題不一樣。
“那時(shí)候任總的工資才5000多元，IBM每個(gè)小時(shí)顧問費(fèi)就是680美金，到底是什么打動(dòng)了任老板堅(jiān)定的引入IPD呢？
答案是：IBM用IPD扭轉(zhuǎn)了劣勢(shì)，大象也能靈活跳舞。”
前面講了IBM有個(gè)人電腦的先進(jìn)技術(shù)，但找不到客戶在哪，通過IPD他們真正建立了客戶導(dǎo)向，以流程為主導(dǎo)的決策機(jī)制。
運(yùn)行IPD流程后很快就產(chǎn)生了效果，1994年IBM就扭虧為盈，一旦大船掉過頭來，又將開辟一個(gè)新時(shí)代。
因此，一個(gè)管理體系的生命力不要看小的時(shí)候能否成功，更關(guān)鍵的是看船大能夠掉頭，大象能夠跳舞。
當(dāng)時(shí)朗訊是通信的標(biāo)桿，開創(chuàng)了貝爾實(shí)驗(yàn)室，現(xiàn)在的電子時(shí)代就是從朗訊開始的。但華為沒有學(xué)習(xí)，因?yàn)槿A為真正需要的是以客戶為中心的商業(yè)成功。
最核心的一點(diǎn)，臨危受命成為CEO的郭士納是賣餅干的，他領(lǐng)導(dǎo)IBM不是靠他的專業(yè)能力，也不是靠他對(duì)這個(gè)行業(yè)多有遠(yuǎn)見的洞察，他駕馭這艘大船一定是靠的組織和流程。
在郭士納創(chuàng)造并推行IPD后，IBM的成功真正體現(xiàn)了公司的能力是構(gòu)建在組織和流程上的，而不是靠英明的領(lǐng)袖。
華為20年的IPD變革之道恰恰是和IBM相互呼應(yīng)的。
IBM是學(xué)會(huì)用市場(chǎng)來牽引技術(shù)開發(fā)，而華為當(dāng)時(shí)是沒技術(shù)的。
華為最早在農(nóng)村市場(chǎng)，走向國(guó)際也只能在世界的農(nóng)村轉(zhuǎn)悠。
上面有國(guó)際巨頭壓制，身邊被中國(guó)巨頭包圍，IPD變革的這一路是從落后到領(lǐng)先的突出重圍之路。
華為是從哪起點(diǎn)？怎么學(xué)IPD的？IPD又是怎么支撐華為業(yè)務(wù)發(fā)展？
小IPD引入階段（1999-2002）——如何一次性把事情做對(duì)
當(dāng)時(shí)IBM顧問入駐后給華為診斷出了很多問題：
1、依賴個(gè)人英雄；
2、沒有跨部門結(jié)構(gòu)化流程，部門墻高聳，各自為政；
3、項(xiàng)目計(jì)劃無效且實(shí)施混亂，版本混亂；
4、缺乏準(zhǔn)確的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，浪費(fèi)資源等等。
給華為的報(bào)告里寫了這么一句話：“有時(shí)間一遍遍地低水平重復(fù)，卻沒時(shí)間坐下來討論如何把事情一次做好”。
那時(shí)的我們是布朗運(yùn)動(dòng)，沒有流程。
“當(dāng)時(shí)我在開發(fā)中國(guó)人自己的2G（GSM通信系統(tǒng)），寫代碼完全沒有一點(diǎn)流程，于是我寫出了華為GSM歷史上最有名的故障——零點(diǎn)癱機(jī)的bug，也就是華為所有設(shè)備一到零點(diǎn)就癱機(jī)。當(dāng)時(shí)我在內(nèi)蒙開局，在賓館沒日沒夜的查這個(gè)問題，晚上改吧改吧就到客戶機(jī)房升級(jí)去了�！�
參加北展（中國(guó)國(guó)際信息通信博覽會(huì)）的時(shí)候，通信質(zhì)量差到什么地步？
機(jī)架后面都安排了工程師，來一波領(lǐng)導(dǎo)趕快復(fù)位，怕下一波領(lǐng)導(dǎo)來就打不通電話了。
當(dāng)時(shí)先把事情做正確，才是最基本的矛盾。
因此98年IPD變革的起點(diǎn)是使命必達(dá)，怎樣把事情做好。
研發(fā)都希望只要產(chǎn)品立了項(xiàng)，就能按時(shí)保質(zhì)的把目標(biāo)達(dá)成。
因此就開始實(shí)施了小IPD流程：
“這個(gè)流程確實(shí)讓我們從一個(gè)游擊隊(duì)、土包子，向IBM學(xué)習(xí)如何一板一眼的做產(chǎn)品，流程化的意識(shí)就是這時(shí)候開始的。
在產(chǎn)品研發(fā)流程過程中，就把做產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的公司所有部門都卷進(jìn)來，以前串行的工作變并行。這是很關(guān)鍵的起步點(diǎn)建設(shè)。
起步點(diǎn)建設(shè)的時(shí)候，首先解決縮短研發(fā)周期的問題。
做產(chǎn)品的過程中，中間不要休，不要臨時(shí)加油，按照對(duì)客戶的承諾必須到點(diǎn)交付。
所以當(dāng)時(shí)我們要求試點(diǎn)PDT的研發(fā)周期減少15%-30%。從現(xiàn)狀開始，設(shè)2年的目標(biāo)，一步一步逼近業(yè)界最佳。”
在整個(gè)IPD流程中，這叫小IPD流程。
這個(gè)流程給公司上下帶來深刻的松土，讓流程化意識(shí)深入人心，轉(zhuǎn)變了意識(shí)和行為習(xí)慣。
華為從原先自由散漫的產(chǎn)品開發(fā)變成了有章法的開發(fā)。
這也是對(duì)全公司認(rèn)知的轉(zhuǎn)變是很關(guān)鍵的時(shí)期。
“這個(gè)時(shí)期，有些請(qǐng)我做IPD咨詢的企業(yè)反復(fù)問：“干部軍心不穩(wěn)怎么辦？“怎么辦？我們讓他們轉(zhuǎn)身，如果轉(zhuǎn)不過來，就找到能轉(zhuǎn)換的人，腦袋轉(zhuǎn)不過來換人�！�
那時(shí)的變革，很多干部沒有跟上華為發(fā)展的轉(zhuǎn)變就離開了，其中就有副總裁李一男。
變革的起點(diǎn)是一個(gè)起步掛檔的時(shí)候，和車速的把握非常關(guān)鍵。
引入需求管理階段（2000-2005 ）——如何做正確的事情
在“正確的做事”過程中，實(shí)施小IPD流程遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在這個(gè)過程中涌現(xiàn)出許多矛盾。
“當(dāng)時(shí)我們對(duì)“以客戶為中心”的理解，僅僅是客戶要什么就做什么。
因此，我們最怕領(lǐng)導(dǎo)見客戶，領(lǐng)導(dǎo)一見客戶，我們所有項(xiàng)目會(huì)被干擾，被加需求。當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品就像招手停巴士，隨招隨停�！�
有方法，也有流程，但是還是搞不定質(zhì)量。
雖然是以客戶為中心，但是客戶的需求又沒人端到端的負(fù)責(zé)閉環(huán)。
“銷售提一嘴不知道就到哪去了，需求做著做著就做丟了�？蛻粢簧�(jí)就發(fā)現(xiàn)之前用的好好的老特性怎么沒了，怎么又把我的操作界面改了。”
這個(gè)時(shí)期做產(chǎn)品以技術(shù)為導(dǎo)向。研發(fā)地位很高，技術(shù)專家有很多創(chuàng)新，卻造成很多質(zhì)量問題，也沒有滿足客戶需求。
這個(gè)節(jié)骨眼上，華為遇到了IBM當(dāng)年的情形。
歷史上最有名的“華為的冬天”大背景就是2000年的網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，國(guó)際國(guó)內(nèi)的電信建設(shè)產(chǎn)生了大的拐點(diǎn)。
華為從高層到基層唯技術(shù)論意識(shí)根深蒂固，從而產(chǎn)生了誤判。
當(dāng)時(shí)3G遲遲發(fā)展不起來，所以中國(guó)市場(chǎng)實(shí)際上需要一個(gè)經(jīng)濟(jì)便宜的的通信技術(shù)，也就是日本的小靈通。
華為內(nèi)部討論，這是落后的技術(shù)。確實(shí)后來3G起來就拆掉了。判定小靈通是落后技術(shù)決定不進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，錯(cuò)失豐厚利潤(rùn)。
華為內(nèi)憂外患被迫遠(yuǎn)走海外市場(chǎng)，任總也在巨大的壓力下患上了抑郁癥。
經(jīng)過反思后，華為在正確的做事之上演化出更加系統(tǒng)的需求管理。精準(zhǔn)調(diào)研市場(chǎng)和客戶需求，更好的把握市場(chǎng)節(jié)奏。
小靈通和3G之間決策是把握市場(chǎng)節(jié)奏的問題。產(chǎn)品和技術(shù)需要匹配當(dāng)前的市場(chǎng)，不是簡(jiǎn)單的落后和先進(jìn)的判斷。
構(gòu)建重量級(jí)團(tuán)隊(duì)階段（2002-2005）—— IPD真正走向平穩(wěn)發(fā)展
一旦說”做正確的事“就出現(xiàn)問題了。
銷售和研發(fā)各有各的正確，大家從自己的角度出發(fā)，部門墻嚴(yán)重，內(nèi)耗嚴(yán)重；
技術(shù)問題、質(zhì)量問題、供應(yīng)問題等找不到責(zé)任人，問題遲遲得不到解決；
一線急催空運(yùn)到現(xiàn)場(chǎng)，卻呆在庫(kù)房幾個(gè)月。
出現(xiàn)這些問題就把客戶晾在一邊，實(shí)在搞不定問題就把提問題的人搞定。
事實(shí)上，我拜訪的很多企業(yè)都遇到這個(gè)問題。
所以這個(gè)時(shí)候需要一個(gè)運(yùn)作和決策的機(jī)制解決這個(gè)問題。
真正的有一個(gè)團(tuán)隊(duì)把做正確的事把握好，這個(gè)時(shí)候華為的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)才開始有組織、有系統(tǒng)的建設(shè)。
華為最早引入IPD流程的時(shí)候只建設(shè)了PDT（跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)），還沒有真正的像樣的決策組織。
從05年前后才開始有IPMT（跨部門產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)），真正有對(duì)“做正確的事”負(fù)責(zé)的組織，一個(gè)重量級(jí)的跨部門團(tuán)隊(duì)。
并且它的職責(zé)，不僅僅是交付，而是對(duì)全流程的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)。
把功能領(lǐng)域的所有代表卷進(jìn)來，確保事情一次性做對(duì)。這樣從組織層面做正確的事才有了保證。
華為在2002年后，才真正結(jié)合業(yè)務(wù)需要，完善組織流程。
完善重量級(jí)團(tuán)隊(duì)后，華為在2002年后高速增長(zhǎng)中實(shí)現(xiàn)了行穩(wěn)致遠(yuǎn)，進(jìn)入了真正的加速發(fā)展期。
從市場(chǎng)的地位上，也從中國(guó)農(nóng)村進(jìn)入了國(guó)際化的時(shí)期。
因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量不好，沒有國(guó)際化的管理體系，國(guó)際大公司客戶是不認(rèn)的。
2004年突破英國(guó)電信時(shí)，客戶到華為公司來看不是看產(chǎn)品，而是看管理體系是否完善。
華為不是引入IPD就一帆風(fēng)順，在前幾年既有干部的不穩(wěn)定，變革本身也沒有很大的成效。
因此，那時(shí)候正是變革的低谷。但是把負(fù)責(zé)全流程經(jīng)營(yíng)的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)把職責(zé)扛起來后，才真正的讓IPD走向了平穩(wěn)發(fā)展。
戰(zhàn)略牽引階段（2005-2008）&搭建技術(shù)管理體系階段（2009-2013） —— 如何從跟隨到超越，締造技術(shù)斷裂點(diǎn)
但是進(jìn)軍國(guó)際化后，雖然國(guó)際大電信客戶也對(duì)我們管理體系完善進(jìn)行了倒逼。
但這時(shí)候華為面臨最大的挑戰(zhàn)是，國(guó)際大客戶對(duì)我們的評(píng)價(jià)是：沒有追求的追隨者。
我們賣的產(chǎn)品往往是me too but cheaper，三流運(yùn)營(yíng)商因?yàn)楸阋诉�認(rèn)，但對(duì)于中國(guó)移動(dòng)這種地位的運(yùn)營(yíng)商是無效。
擺在華為面前的事是，怎么體現(xiàn)華為的追求？
那時(shí)，我參加巴塞羅那電信展的時(shí)候，客戶有個(gè)會(huì)前的溝通，我們以為是像往常一樣聽客戶抱怨產(chǎn)品，結(jié)果沒想到客戶一個(gè)專家直接站起來說：“我告訴你們?nèi)绾巫霎a(chǎn)品設(shè)計(jì)！”
“對(duì)我傷害性不大，但侮辱性極強(qiáng)。這也反映了我們做跟隨仿制的產(chǎn)品進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的差距。
另外，真正找國(guó)際客戶交流的時(shí)候，僅拿著一頁紙說產(chǎn)品怎么樣，對(duì)方都不愿意見你。他會(huì)說你連未來的路徑戰(zhàn)略都想不清楚，戰(zhàn)略層面對(duì)標(biāo)不起來�！�
這已經(jīng)不是對(duì)技術(shù)的判斷了，這是如何對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的判斷的問題。
此時(shí)華為對(duì)管理體系的訴求是真正有望遠(yuǎn)鏡，有戰(zhàn)略。
并且在不斷被客戶的羞辱中，如何構(gòu)建技術(shù)斷裂點(diǎn)，如何擺脫me too but cheaper。
于是，我們開始建設(shè)我們的技術(shù)體系和創(chuàng)新體系流程。
回顧20年歷程，IPD是“長(zhǎng)”出來的
20年來，隨著這幾大體系的建設(shè)，支撐了我們真正走向國(guó)際化，從跟隨到超越的過程。
從產(chǎn)品的銷售走向了產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的推進(jìn)，從單一產(chǎn)品走向了多元化的發(fā)展，從2B走向了2B&2C。
華為的IPD也從1.0搞交付，2.0抓需求，3.0建組織，5.0真正打開戰(zhàn)略的視野，建立真正配上技術(shù)創(chuàng)新的管理體系。
到2018年華為公司做總結(jié)時(shí)IPD已經(jīng)演進(jìn)到了8.0。
華為的整個(gè)IPD發(fā)展過程中體現(xiàn)了以下三點(diǎn)原則：
1、IPD是在不斷支撐業(yè)務(wù)發(fā)展過程中逐漸“生長(zhǎng)”起來的。
2、變革不是一蹴而就，而是一個(gè)過程，是業(yè)務(wù)發(fā)展的一部分。
3、企業(yè)變革始終要以業(yè)務(wù)導(dǎo)向，問題驅(qū)動(dòng)，始終抓住主要矛盾。
這也是我在幫助企業(yè)進(jìn)行IPD變革時(shí)所踐行的。
有一家涂料公司擴(kuò)張面臨著2C到2B的轉(zhuǎn)變，2C的運(yùn)作底層邏輯沒辦法支撐2B，這也是請(qǐng)我們?nèi)サ脑颉?/P>
一開始請(qǐng)我輔導(dǎo)IPD不是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的原因，而是產(chǎn)銷的匹配問題，我們就幫他們打造了產(chǎn)銷協(xié)同紀(jì)委體系。
剛開始輔導(dǎo)時(shí)，他們認(rèn)為自己的流程很完善，但是隨著變革進(jìn)行，從去年開始他們漸漸覺得流程也需要重構(gòu)，今年打算將IPD從試點(diǎn)推廣到全產(chǎn)品線。
有一家電器的公司做了IPD十來年，產(chǎn)品有技術(shù)，但是新的產(chǎn)品老是遲遲起不來。
請(qǐng)我們進(jìn)場(chǎng)輔導(dǎo)，我們先搭建重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，為新的產(chǎn)品搭建好組織資源。并且在小IPD上進(jìn)一步鞏固，把質(zhì)量和成本做到位。
今年，他們打算從試點(diǎn)推廣到全品類。
因此，IPD適合多種行業(yè)多品類。
不是僵化的套用全流程，而是要以業(yè)務(wù)問題驅(qū)動(dòng)，從主要矛盾開始，選擇適合自己的IPD流程部分，和業(yè)務(wù)進(jìn)行匹配。
行穩(wěn)致遠(yuǎn)，依靠產(chǎn)品力像華為一樣從落后走向行業(yè)領(lǐng)先。
來源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：?jiǎn)讨Z首席專家團(tuán)隊(duì)
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