編者按：
德魯克曾經(jīng)說過：“無論在西方還是東方，知識一直被視為「道」（Being）的存在，但幾乎一夜之間，它就變?yōu)椤钙鳌梗―oing）的存在，從而成為一種資源，一種實用利器。”
德魯克認(rèn)為知識非常重要，推動著變革。而在日常工作中，一些項目結(jié)束，沒有任何項目總結(jié)，這樣導(dǎo)致沒有任何知識收割、經(jīng)驗總結(jié)，對于以后類似的項目不能提供任何的經(jīng)驗教訓(xùn)。這樣的知識資源浪費會帶來一系列的問題。
微軟CEO薩提亞·納德拉剛上任，就向員工提出了三個問題：
1.我如何利用公司已有成果來提升個人或團隊的工作效率？
2.我自己做了什么、創(chuàng)造了什么價值？
3.我?guī)椭鷦e人或團隊做了什么？
當(dāng)時，薩提亞深刻清晰地意識到企業(yè)官僚主義、部門墻等問題影響了企業(yè)創(chuàng)新、團隊協(xié)作、經(jīng)驗分享。
所以，他下決心要重塑企業(yè)文化，不遺余力地清除創(chuàng)新、協(xié)作、分享方面的障礙，經(jīng)過幾年的大力調(diào)整，讓微軟重歸正軌，再現(xiàn)雄風(fēng)。
后來，華為在公司EMT 2018年015號文件《關(guān)于加強知識管理的決議》中也提到了這三個問題，那這個有什么意義呢？
知識管理“三問”的落地能給企業(yè)帶來巨大的協(xié)同價值和塑造分享文化，也是華為目前缺乏和亟須倡導(dǎo)的！對照“三問”，公司知識管理確實需要提質(zhì)加速，任重道遠。
知識重用普遍沒有從流程上明確定義，還未形成習(xí)慣
知識重用是提升效率，減少重復(fù)投入的有效手段，而我們在日常工作中不知道、不重視利用已有知識、經(jīng)驗的現(xiàn)象有很多：
現(xiàn)象一：我們多數(shù)流程規(guī)定的第一個動作就是開干，并沒有強調(diào)、指導(dǎo)員工在工作啟動前收集整理前人的相關(guān)做法，看看有無經(jīng)驗教訓(xùn)可尋？在做事過程中，相關(guān)的好經(jīng)驗有沒有得到重用？
現(xiàn)象二：新項目一來就考慮組隊拉人，埋頭苦干，既沒有去查找歷史上同類項目的經(jīng)驗教訓(xùn)，也沒有根據(jù)項目級別設(shè)定知識收割目標(biāo)。
現(xiàn)象三：報告及引用缺乏對原創(chuàng)的尊重。拿著別人的成果，改改變成自己的成果，不提原作者的貢獻；顧問輸出的大量資料散落在不同的領(lǐng)域，缺少分享，不愿分享，造成信息封鎖和重復(fù)采購，很多高價值的報告發(fā)揮作用有限，大多處于沉睡狀態(tài)。
知識貢獻和分享，缺乏組織支撐和制度保證
目前我們的知識貢獻和分享，很大程度上還處于靠主管、員工對知識管理的認(rèn)知及意愿程度來開展，缺乏組織支撐和制度保證。
據(jù)統(tǒng)計，從2012年11月27日到2019年1月13日，共發(fā)布公司級重大、創(chuàng)新類的成功項目喜報1407個（高峰期一年超過400個），但很遺憾，這些項目大多都沒有看到或找到相應(yīng)的案例總結(jié)。
舉兩個業(yè)界值得借鑒的例子：
1.全球知名的D咨詢公司，把知識收割與項目管理實施結(jié)合在一起，對不同級別的項目在立項階段就要求設(shè)定知識收割目標(biāo)，明確責(zé)任人，對項目中應(yīng)當(dāng)貢獻與分享的知識內(nèi)容進行規(guī)定，不按要求完成，項目績效不予評價，相關(guān)員工也無法獲得相應(yīng)收益。
2.大型合資企業(yè)B集團，確立生產(chǎn)線的CTO為知識管理責(zé)任人，該責(zé)任人牽頭將關(guān)于生產(chǎn)線設(shè)計、建設(shè)到投產(chǎn)運營的全套生產(chǎn)工藝流程、關(guān)鍵質(zhì)控點等核心知識資料整理歸檔。這項舉措為后來該集團并購、規(guī)模復(fù)制強大的生產(chǎn)能力起到?jīng)Q定性作用。
對比我們項目或任務(wù)做完就完了，知識收割、經(jīng)驗總結(jié)可有可無。顧問曾經(jīng)說華為在知識管理方面，與業(yè)界先進實踐有10年的差距，此言不虛！
考核文化牽引、氛圍營造亟待落地
從公司現(xiàn)有的績效考核框架看，重視績效目標(biāo)達成及員工能力提升，而在知識的重用、貢獻、分享方面沒有體現(xiàn)。
過分強調(diào)結(jié)果，競爭氛圍濃烈，“教會徒弟，餓死師傅”、“總結(jié)分享浪費時間，也沒啥好處！”等傳統(tǒng)觀念嚴(yán)重阻礙知識分享文化的形成。
我們知識管理系統(tǒng)的激勵機制也沒有開始運轉(zhuǎn)，各級領(lǐng)導(dǎo)主動站臺不多，對知識貢獻和分享的優(yōu)秀員工的認(rèn)可度不高，曝光度不足。對知識重用和創(chuàng)新氛圍、文化及方法的營造和傳播不夠。
未來考核應(yīng)該體現(xiàn)出利用他人的成果、貢獻者的回饋，需要考慮經(jīng)驗總結(jié)的傳承與分享，各級主管應(yīng)該身體力行，打造知識重用和創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力。
從我做起，馬上行動
“三問”海報的張貼及郵件全員宣傳，讓員工確實感受到知識管理的重要性和公司文化的轉(zhuǎn)變，但宣傳只是基礎(chǔ)，營造知識管理“三問”氛圍，成為企業(yè)文化的一部分，還需要人人行動，從我做起。
從組織運作抓起，構(gòu)建知識管理的組織責(zé)任體系，推動體系運轉(zhuǎn)，優(yōu)化相關(guān)業(yè)務(wù)流程，明確責(zé)任，打造高效的知識管理統(tǒng)一平臺。
從抓典型知識應(yīng)用場景出發(fā)，做好重點、創(chuàng)新、嚴(yán)重虧損等幾類項目的復(fù)盤，將“喜報”項目和知識收割緊密結(jié)合，推動“新員工”、“新主管”和“新項目”的知識復(fù)用，將知識“活水”，沿著流程“管道”進行有效輸送，樹立知識貢獻和分享的員工和組織標(biāo)桿，協(xié)助人力資源體系進行員工個人績效考核的優(yōu)化落地，開展一系列知識創(chuàng)新和分享活動。
經(jīng)過大家2-3年的共同努力，希望將華為知識管理的水平推上一個新臺階，為支撐公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)5G戰(zhàn)略的落地，做出貢獻！
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什么樣的高層領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)文化牽引組織活力？什么樣的組織隊形、組織定位與運作能夠讓員工有序協(xié)作、有序戰(zhàn)斗？怎樣把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略沿著組織分解為關(guān)鍵KPI，讓壓力無依賴傳遞？什么樣的獎金機制讓團隊力出一孔，持續(xù)奮斗？
12月4-5日，胡賽雄老師，18年華為公司工作經(jīng)驗、華為公司原干部部部長，后備干部系主任、華為公司最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者、《華為增長法》作者、《以奮斗者為本》編委；蘇茜老師，華為公司原某體系人力資源部部長、20年華為公司工作經(jīng)驗、喬諾咨詢績效激勵資深專家；兩位老師帶領(lǐng)大家共同探討企業(yè)高層團隊存在的不足、能上能下的管理方案、組織、人才、激勵方面存在的問題以及解決思路……
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來源：心聲社區(qū)、喬諾之聲
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