來源 | 《店效倍增》項目組
受訪者 | 孫福春，林清軒聯合創始人；汪軍，林清軒全國銷售總經理
流量紅利見頂，線上渠道沖擊，消費者購買習慣變化，都增加了實體店的經營難度。尤其在美妝行業，很多消費者把線下門店當作免費的產品試用中心。他們在專柜試妝，找到合適的產品后，到線上旗艦店、代購或免稅渠道購買。
線下門店承擔了高昂的運營和服務成本，卻無法有效轉化為銷售額。
林清軒作為國內護膚品領導品牌，也曾面臨線下渠道承壓及消費者購物習慣改變的挑戰。
面對線上沖擊，他們如何重構門店價值？如何激發一線團隊的主動性？線下承壓，他們為什么能實現店效倍增？
在《店效倍增》課程現場，我們與林清軒聯合創始人孫福春，林清軒全國銷售總經理汪軍就相關話題，進行了一次深度對談。
1. 林清軒線下業務面臨哪些挑戰？
林清軒是2003年成立的，我們主要致力于為消費者提供天然、安全、有效的護膚產品，目前林清軒線下擁有600余家門店，主要以直營為主。
2008年我們開設了線下第一家門店，目前這家門店還在上海長寧區，它驗證了整個品牌的生命力，很多品牌在我們的門店周邊來來回回，但我們一直都在。
目前我們面臨最大的挑戰是互聯網沖擊帶來的顧客購買習慣變化，很多顧客的購買習慣慢慢線上化了。
其次，在員工培養方面也存在一些挑戰。因為我們整個門店的生命周期最終和員工的成長周期有關，員工的成長周期決定了門店的生命周期，目前員工的選用育留還存在一些挑戰。
互聯網對線下業務的沖擊，以及線下門店的員工培訓和成長問題，是我們目前面臨的兩大挑戰。
2. 面對這些挑戰，做了哪些嘗試？
一、線上線下融合。在護膚品這個賽道，我們一直都探索創新，我們曾經做了微營銷的探索，后來我們做了線上線下打通的探索。到了今天我們又在探索抖音本地生活，在每一個新的模式出來的時候，我們基本上都在護膚品這個賽道做了探索。
所以在流量端，我們其實把線上和線下做了融合。怎么做的融合呢？就是我們所有的門店，一邊在門店做基礎的線下銷售和服務，同時還通過互聯網的方式做一些營銷，通過直播或短視頻把線上流量引到門店。
相當于給門店本身又架構了一個互聯網的引流邏輯，同時又通過貨架電商的邏輯，比如小程序商城架構了電商渠道。所以面臨互聯網的沖擊，我們除了架構了自己的貨架、電商的渠道、線上的專業的渠道之外，線下的門店又增加了一個互聯網的屬性，用這個方式破解了一部分沖擊。
二、回歸員工視角。另外針對員工培育問題，以及培訓周期長的問題，我們通過外部培訓，包括這次參加喬諾《店效倍增》的課程，我們也有很多啟發，特別是對員工能力上打開來看，我們有一個非常深的感受，其實是要從我們自己的視角回到員工的視角。
比如從我們自己的視角來講，很多問題很簡單，我們會覺得，這個話術很簡單，流程很簡單，為什么你不會呢？但是聽完《店效倍增》我們意識到，原來要達成共識的前提是你要站在對方的視角，因為對方可能是高中畢業，或者初中畢業，
在你看來很簡單的事情，在他眼中不見得簡單。你需要站在他的角度。
那怎么樣去做呢？有一個核心的點叫極簡動作，這是我們從上到下非常認同的一個點，把話術拆解得非常簡單，不要一上來就大水漫灌做很多的話術，做很多的標準動作和很多的連接點，就先聚焦一個，比如5秒話術10個字，通過后臺的數據驗證，發現哪句話最有效，通過這些動作把員工的能力提上去。
三、拆解問題。復雜的問題簡單化，簡單的事情重復做、堅持做，重復的事情樂趣化。按照這個邏輯打開之后，我們發現目前在人才的培養上，能力結構的搭建上越來越穩固了。
所以我們接下來可能在整個管培生體系中，在儲備干部體系中，我們會大量的招聘人才，之前我們有大概 60% 到 70% 是通過內部的提拔。同時用我們在喬諾學習到的這些方法論來對他們進行培訓，我覺得效率會進一步提高。
3. 之前學習完《店效倍增》，有什么收獲及成果？
一、 被動轉訓，意外收獲
我們公司有一個堅持了很久的習慣，我們有一個清軒夜校，要求員工在聽完外部課程后，必須內部整理課件進行轉訓，讓大家對這件事有一個基礎的認知。
在這之前我們覺得不可能通過一堂課就把店效給提升起來。加上今年公司處在關鍵發展期，大量的人才引進和培養、銷售新模型和新模式的探索，占用了很多精力和時間，所以這件事被擱置了。
轉折點發生在我們用陳俊波老師所講的邏輯，自己整理課件做了一次內部的訓戰。效果可以說非常好，整個店效從原來的百分之十幾的增長，提升到了百分之二十幾。僅僅是一次內部轉訓，就達到了這樣的效果。我們意識到，如果能核心崗位親自深度的參與，可能會產生更大的力量。正是這次轉訓帶來的顯著變化，讓我們下定決心必須親自參與課程。
二、高層參與，共識破冰
看到了這次轉訓的成效，我們下定決心，在第二個月就召開了全國線下關鍵崗位會議。之后，我們帶著兩個團隊小組到遵義參加店效課程。
這次深度學習帶來了更明顯的效果，所有參加課程的關鍵崗位管理者很快達成了共識。我們發現，如果只是內部轉訓，員工和領導之間可能會因為層級鴻溝產生隔閡，覺得“你的利益和目標跟我的不一致”。但當我們一起聽到外部課程，接觸到更多來自不同企業的成功案例后，大家的心態發生了轉變“別人已經成功了，人家在這個過程當中已經通過極簡的動作、極快的速度迭代，實現了店效倍增”。這種真實的沖擊感讓更多人選擇了相信，而一旦相信，大家的意愿度就會大幅提高，這就是因為看見，所以相信。
三、樣板店打造，用結果說話
學習完遵義課程之后，我們立即啟動了兩家樣板店的打造。在選擇門店時，我們做了些區別：一家是位于北京、僅開業一年左右的新店，另一家是位于上海的開了快10年的老店。我們專門選擇了一家老店一家新店的搭配，看看店效倍增這件事在不同基礎門店的普適性。
結果還是讓人很振奮的，課程結束后一個月的時間，新店實現了4.4倍的增長，老店也實現了1.5倍的增長。這個增長結果是實實在在的，讓整個團隊再次為之振奮，也打消了我們的疑慮。
四、 因為看見，所以相信
樣板店的成功堅定了我們的信心，隨后我們又參加了喬諾組織的走進活動，一起走進百亞、走進安吉爾...
在這個過程中，我們聽到了這些企業內部的真實分享，受到的沖擊更大。尤其讓我們震撼的是，作為一個To C的直營公司，我們萬萬沒想到有一個To B的品牌能如此有效地帶動他們的經銷商體系，讓經銷商們以難以想象的高標準來自我要求，例如“讓銷量大于容量”。這些真實的案例和數據就擺在眼前，我們進一步對店效倍增這件事產生了更大的信心。
在深度學習和見證后，我們再次帶團隊學習，也同步開始內部訓戰，系統化地復制成功經驗。我們分階段、穩扎穩打地推進樣板店的打樣。
從2家樣板店起步，驗證成功。擴展到9家打樣門店，到8月底，這9家門店全部實現了倍增，其中做得好的甚至達到了3到4倍的增長。
再到全面鋪開74家門店，目前，我們已經開啟了第三階段的打樣，74家門店全面進入打樣階段。根據我們目前的感知和關鍵崗位的對話，團隊對打樣門店都有信心實現倍增。
4.之前每一次的學習都有什么不一樣的感受？
回顧整個過程，《店效倍增》課程的學習為我們提供了完整的認知框架。
通過走進活動的真實的案例和數據，又帶來了強烈的沖擊，大家信念更加堅定。
也讓我們在借鑒外部經驗的同時，能夠結合自己的實際情況、產品特性和消費者群體，對學到的知識有更深度理解和迭代，形成屬于自己的運營體系和方法論。我們相信這是實現持續店效倍增的關鍵，不僅學到，更能用到，最終做到。
在這個過程中，我們會發現這門課程本身也在不斷迭代。我們第一次學習，是跟隨大王耶和萬家樂的課程。那時陳俊波老師主要采用PPT講授，過程當中我們能夠學到很多知識脈絡，但是有些細節沒有揉的很碎。
第二次我們到了遵義的課程上，就開始用白板來講，但因為參加的人比較少，現場的氛圍不如后面的這么好，時間也比較緊張，所以講了關鍵的知識點，案例沒有打開得特別深。
第三次我們來聽的時候，開始上大課了，就是這種幾百人，上千人的課，案例拆解的更清晰。而且還有一個點是什么呢？是很多友商、很多不同行業的品牌開始參與進來，你會發現課程的底層邏輯，它是適用整個零售行業的，不是只針對一個品牌的，當你把這件事情看明白了之后，把本質、把公式了解清楚了之后，打開來看，馬上能夠運用到自己的企業當中。
這種迭代不僅源于課堂，更源于課后。陳俊波老師每次授課后，都會持續走進我們的門店，與企業關鍵崗位深度溝通。這個過程真正實現了教學相長，他通過我們企業的實踐獲得了案例和思考，再反哺到課程中，讓每個知識點都變得更加具體。 這對于后續的參訓者來說，就更容易理解。
例如，我們這次帶來的28位關鍵崗同事中，有一部分已經通過內部多次轉訓，相當于聽了五遍課程。但在課堂上，他們還是在認真完成作業，因為他們反饋“每次聽都有新的認知”，都在主動迭代自己的思路。
我現在因為聽得多了之后，其他企業上去做分享的時候，看他們做的作業，我一眼就看出來當中的問題了，后來我就把問題記下來了。然后等陳俊波上老師上臺，他講的那些點跟我記得一樣。這說明什么？說明在多次的課程中，已經慢慢有深度的理解了，只有自己深度理解，才能看出問題來，你開始有自己的知識體系了，別人講的對不對，你馬上就發現問題了，能很快發現問題所在，這就是這個課程厲害的地方。
5.您認為店效倍增最核心的價值是什么？
一、深度共識。我們認為最核心的價值，是讓大家達成了深度共識。過去，我們對共識的理解太淺顯了，以為開個會、簽個字就是共識，其實遠遠不夠。通過這堂課程，我們最深的一個感受是：共識是需要反復進行的。反復反復再反復，松土松土再松土，不斷共識，直到每個人從內心深處真正接受它，這才是真正的共識。
二、共識帶來的行為改變。比如我們員工開晨夕會，以前是營業結束后10點鐘下班再開，大家覺得是加班，心想“用這半小時做一單銷售還有提成，開會又不加錢”。但通過課程多次影響后，現在員工特別愿意開晨夕會，因為他們認為這是在長自己的肌肉，是讓自己能力提升的事。也讓我們感受到，店效倍增真正的價值，是實現員工能力的小步迭代，從基層到關鍵崗位、中層、高層，乃至老板，每一個層級的能力都實現倍增，企業才能倍增。企業能做大的根本，是擁有比別人更強的人才，無論是內部成長還是外部引進。所以我們認為，店效倍增的本質，其實就是能力的倍增。
很多零售品牌都面臨一個問題：銷售、營銷、后臺部門之間難以拉通。難就難在每個人的考核指標不同，目標沒有對齊。從公司角度看，大家似乎都指向利潤，但利潤是結果，各部門背的是過程指標。如果每個部門的終極目標不是利潤，大家目標不一致，行動和思想也就難以統一。
比如我們之前做了很多營銷動作，但客流沒有明顯變化，一線銷售就特別不理解為什么要做這些。營銷部門也不理解，為什么投入這么大，銷售卻沒有增長。結果大家各自為戰，站在自己立場思考問題。
店效倍增的本質是什么？終端門店是企業所有能力的集合點。無論財務、人資、營銷還是產品，最終對準的都是消費者，而中間的介質就是門店，是門店的形象、員工、銷售行為、顧客體驗。
通過《店效倍增》課程，我們深度理解了這一點后，要求所有中后臺人員全部進直播間、進門店，包括EMT成員每人深度帶一家店。不是掛名，是真正參與晨夕會、周例會，每月至少兩次到店引客，參與晚間復盤，幫門店找問題、提方案。
通過深度參與，很多中后臺同事理解了為什么之前銷售聽不懂他們的話，根源是目標不一致。現在，部門之間的協同越來越絲滑，共識也越來越深。一個細節是，以前大家見面只是點頭微笑，現在會主動簡單交流，這是非常好的轉變。
接下來，我們會帶領ToB團隊也加入，讓他們先打一家樣板店，復制我們最初的打樣邏輯。同時線上團隊參與，因為店效倍增的底層邏輯是相通的，不管什么銷售形式或渠道，本質都是能力的重塑。所以這次我們也帶來了天貓負責人，未來ToC、ToB、線上三端都會進行全面的能力升級。
6. 您心中零售轉型成功的畫面是什么樣的？為此有哪些規劃？
林清軒的定位，是成為和世界四大化妝品家族比肩的化妝品品牌，我們在國內堅持走高端護膚品路線。我們認為零售轉型成功的標志有兩個：一是在國內所有高端購物中心和百貨的核心位置都有林清軒的門店；二是成功進入海外市場。
就像中國消費者一想到護膚品就會聯想到雅詩蘭黛、蘭蔻、赫蓮娜、海藍之謎，我們也希望海外消費者看待我們，能像中國消費者看待這些國際品牌一樣。這是我們眼前清晰的畫面。
店效倍增是破解全局的頭號工程。公司把店效倍增升級成頭號工程，并計劃持續推動一到三年。一旦店效突破，所有問題，包括費用、人才、品牌和研發，未來營銷出海等卡點，都會迎刃而解。
我們堅定推進店效倍增，最終目的是打造一支能打硬仗的隊伍，實現整體團隊能力的升級。我們正從基礎門店模型入手，把原來的多胞胎模式升級為鐵三角模式，并把關鍵崗位從“右督右導”優化為“督導分離”。這些認知都來源于店效倍增課程，我們意識到必須主動消化內部卡點，再逐步構建完整系統。
同時，我們正在推進系統化落地，我們有落地手冊，和15天的強化手冊，還在做專門針對店效倍增的操作手冊。在參訪其他企業的時候，我們也看到不少企業在主動搭建系統。我們很早就有超級導購系統，但之前只是基于標準模板做了簡單轉化，和當前店效倍增的目標相比還有很大差距。
比如我們的店效倍增的門店占比達到了6成以上的時候，我們就要開始啟動系統化這件事，要實現的一件事就是從人的角度，從能力上先做提升，從效率上做提升，最后集中體現在店效上的提升，最終打通所有關于費用的，關于營銷的，關于出海的卡點。
最終，在我們心中林清軒零售轉型成功的樣子，是能讓每一個加入的人憑雙手讓顧客變美，讓自己變富，通過店效倍增實現品牌持續發展，更重要的是，讓顧客擁有更好的體驗。我們堅持線上線下一盤貨，消費者可以隨心選擇渠道。
另外，我們每賣出一瓶山茶花油，都會捐出一部分錢用在種植山茶花樹。我們的愿景是：“讓人類和地球的肌膚更美”。我們這代人的目標，是為這片土地種下 5000萬棵山茶花樹，這是我們對顧客、對社會、對地球的承諾。
您的位置：
