作為方太重回高增長(zhǎng)之路的全程參與者，喬諾創(chuàng)始人龍波先生從第一次拜訪到后面每一個(gè)的項(xiàng)目啟動(dòng)，每一個(gè)里程碑式的增長(zhǎng)，他都有見(jiàn)證。
在他看來(lái)，這種從不增長(zhǎng)到增長(zhǎng)的演變不是偶然，而是一種必然。
希望借由此文，把這個(gè)故事傳遞給更多有追求的企業(yè)，讓他們走上新增長(zhǎng)之路。
本文經(jīng)方太集團(tuán)授權(quán)發(fā)布。
今天，我們談一談廚電行業(yè)具有代表性的一家企業(yè)。
在這個(gè)賽道上，原來(lái)有幾千家廚電企業(yè)，但隨著時(shí)代的發(fā)展，一些有代表性的老牌企業(yè)，隨著企業(yè)家個(gè)人的年齡變老，這些企業(yè)逐漸沒(méi)落，甚至面臨并購(gòu)。
而后，一批新起之秀取而代之，上演“后來(lái)者居上”的戲碼。如成立于1996年的方太集團(tuán)一躍成為中國(guó)廚電領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。
但成為第一的過(guò)程從來(lái)都不是一帆風(fēng)順、一蹴而就的。過(guò)去幾年間，方太集團(tuán)在角逐第一的過(guò)程中，也是非常地焦灼。因?yàn)榉教瘓F(tuán)一路高歌在2017年做到100億之后，增速明顯放緩。
在此情況下，方太集團(tuán)的董事長(zhǎng)兼總裁茅忠群開(kāi)始反思，并決定尋求與中國(guó)乃至全球頂級(jí)的咨詢公司合作，以期避免低維度的競(jìng)爭(zhēng)，引領(lǐng)行業(yè)馳往價(jià)值博弈。
轉(zhuǎn)折發(fā)生在2019年6月，通過(guò)兩年時(shí)間的深度改革，他們實(shí)現(xiàn)了跟同行不在一個(gè)維度的競(jìng)爭(zhēng)。
為什么這么說(shuō)？方太在此過(guò)程中遇到什么樣的機(jī)遇和挑戰(zhàn)？又做出了哪些改變才取得如此成就？
企業(yè)早期的覺(jué)醒，從來(lái)都是極少數(shù)關(guān)鍵人
2019年6月，我們到方太集團(tuán)的時(shí)候，普遍聽(tīng)到三種聲音：
第一，整體缺乏信心，沒(méi)有人相信公司還可以回歸高增長(zhǎng)。因?yàn)樗麄冋f(shuō)我們已經(jīng)幾年低增長(zhǎng)，低增長(zhǎng)對(duì)于公司就意味著有追求的人會(huì)離開(kāi)，甚至在公司內(nèi)還流行一句話，但凡被提拔為中層干部的，不出三年，只要他優(yōu)秀，他就會(huì)選擇離開(kāi)。
第二，員工甚至是高管，他在組織里面看不到希望。而看不到希望就會(huì)想著我過(guò)安穩(wěn)日子，每天想的是早點(diǎn)回家抱娃。
我們說(shuō)農(nóng)民活得是很“幸�！钡�，然而這種幸福是打著引號(hào)的幸福，因?yàn)樗床坏较Ｍ�，每年就是種那么多地，然后等著收割賣錢。如果收成好，畝產(chǎn)1500斤，750公斤；不好的，不會(huì)種田的，收成800斤，400多公斤，一年到頭看得見(jiàn)的希望，就是沒(méi)有希望。
第三，大多數(shù)人還不太相信變革能起到作用，因?yàn)榉教岢氖侨蕫?ài)文化，而他們過(guò)去增長(zhǎng)一個(gè)核心的優(yōu)點(diǎn)就是儒家文化。喬諾推崇的戰(zhàn)斗文化跟他們?nèi)蕫?ài)文化格格不入。
但事實(shí)是，公司總裁卻是真的已經(jīng)覺(jué)醒，他意識(shí)到文化不是關(guān)鍵問(wèn)題，增長(zhǎng)依然大有前途，西方公司在管理與機(jī)制上的創(chuàng)新是能夠很好地被方太吸收的。
和大多數(shù)改革一樣，早期的覺(jué)醒，從來(lái)都是極少數(shù)關(guān)鍵人。但也正是這些極少數(shù)關(guān)鍵人的覺(jué)醒，才能推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步。
重回高增長(zhǎng)之路
一年多以后，也就是2020年11月，方太集團(tuán)蔓延著另外一種聲音：他們的茅總真的改變了，想法也和以前真的不一樣了。
作為合作伙伴，也作為當(dāng)事人，我們也可以清晰地感受到他們的變化：落后的，他們?cè)敢馓蕴�；先進(jìn)的，他們?cè)敢馕樟恕?/P>
第一，2020年底，他們說(shuō)2021年增長(zhǎng)40%沒(méi)問(wèn)題。2020年在疫情期間行業(yè)下滑的時(shí)候逆勢(shì)增長(zhǎng)了10%，遠(yuǎn)超行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大多數(shù)充滿信心，斗志昂揚(yáng)。
第二，就是大家現(xiàn)在干勁都很足，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、零售、研發(fā)、組織活力方面的改革也初見(jiàn)成效，一把手的追求、愿景、行為、分配等在新的邏輯下也有了新的生命力。我們一起推行的變革方案，方太正在一步步落地。
第三，2020年的幾場(chǎng)關(guān)鍵戰(zhàn)役都在奏效，他們一致認(rèn)為要堅(jiān)持變革不放松。中高管對(duì)變革的態(tài)度也發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變——相信方太文化下也能包容先進(jìn)管理方法論。
2021年上半年，方太增長(zhǎng)率更是高達(dá)56%（2020年上半年與2019年基本持平的情況下），可謂實(shí)現(xiàn)了在廚電行業(yè)大規(guī)模下的大增長(zhǎng)。
我們知道，100多億的企業(yè)增長(zhǎng)50%和過(guò)去20、30億的時(shí)候增長(zhǎng)50%的邏輯是完全不一樣的，因?yàn)榻裉斓臅r(shí)代已經(jīng)完全不同了：
1.電商分流嚴(yán)重。過(guò)去消費(fèi)者可能主要在蘇寧、國(guó)美購(gòu)買，現(xiàn)在又回到全渠道時(shí)代。
2.家裝向全屋設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變。家裝設(shè)計(jì)師對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買行為有了非常大的話語(yǔ)權(quán)。
3.產(chǎn)品同質(zhì)化。
4.新品類的出現(xiàn)，如集成灶的出現(xiàn)，已經(jīng)有多家公司成功上市、初具規(guī)模。
5.消費(fèi)者選擇更透明。消費(fèi)者能夠更準(zhǔn)確地知道每一款產(chǎn)品的獨(dú)特性和用戶口碑，不再是過(guò)去“廣告覆蓋影響心智”的年代。
……
所有的這些變化都讓企業(yè)的管理難度增加了，而不是降低了。但方太卻在“題目卷子”出得更難，規(guī)模更大的時(shí)候，增長(zhǎng)率反而更高了。
這背后到底是什么邏輯？
增長(zhǎng)背后，究竟發(fā)生了什么？
回顧一下喬諾與方太的合作之路：
2019年，我們?cè)鴮?duì)方太內(nèi)部進(jìn)行一場(chǎng)增長(zhǎng)模式2.0的訓(xùn)戰(zhàn)，也正是這場(chǎng)培訓(xùn)讓大家一下子看到了曾經(jīng)根本就沒(méi)有想到過(guò)的東西：
· 原來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如此重視我們；
· 原來(lái)客戶已經(jīng)發(fā)生了如此大的變化；
· 原來(lái)整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局比我們想象地還要嚴(yán)峻……
· 原來(lái)我們以前從來(lái)沒(méi)有張開(kāi)眼睛去看一看。
高管集體訓(xùn)戰(zhàn)之后，他們發(fā)現(xiàn)：
· 原來(lái)我們也能夠?qū)崿F(xiàn)高增長(zhǎng)，我們實(shí)現(xiàn)40-50%的增長(zhǎng)是完全有可能的，只要我們做好內(nèi)部協(xié)同；
· 原來(lái)華為這樣的公司之所以能夠場(chǎng)場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)必勝，十幾個(gè)細(xì)分行業(yè)全球排名第一，背后是有管理套路的，有體系化的、系統(tǒng)化的管理機(jī)制。
這也就是我們常常說(shuō)的企業(yè)的新增長(zhǎng)模式，有IPD，有LTC，有GTM等先進(jìn)的方法論在做支撐，讓普通的人在流程化作戰(zhàn)里面能夠做出不普通的事情；也就是說(shuō)有這么清晰的戰(zhàn)略，有如此好的獎(jiǎng)金包和干部管理的體系機(jī)制設(shè)計(jì)，組織的動(dòng)力也起來(lái)了。
所以，這個(gè)時(shí)候飛機(jī)模型就刻在了我們企業(yè)的腦子里，原來(lái)還有這么一套完整系統(tǒng)的東西，并且已經(jīng)總結(jié)出來(lái)了。至少通過(guò)這一場(chǎng)培訓(xùn)，大家看到了兩樣?xùn)|西：
第一，一個(gè)巨大的空間和高增長(zhǎng)的可能性；
第二，有系統(tǒng)的、管理化的、體系化的方法論，幫助我們可以達(dá)到。
這個(gè)時(shí)候，作為一個(gè)企業(yè)，除了選擇謙虛學(xué)習(xí)和開(kāi)干以外，沒(méi)有其他的選擇，除非沒(méi)有追求。
而增長(zhǎng)模式2.0訓(xùn)戰(zhàn)看似是一場(chǎng)高管訓(xùn)戰(zhàn)，實(shí)際上也是一個(gè)選擇場(chǎng)，是中國(guó)企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)場(chǎng)，同時(shí)也是我們篩選企業(yè)是不是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)場(chǎng)，到底是小樹(shù)苗，還是小草？
方太有這樣的一個(gè)高追求，想成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，變革就成了接下來(lái)順理成章的事情。
變革，本質(zhì)是利益的再分配
當(dāng)他們?cè)谠鲩L(zhǎng)模式2.0訓(xùn)戰(zhàn)中看清楚局勢(shì)后，方太開(kāi)啟了一系列的變革，真正讓企業(yè)進(jìn)入全新的管理范式。
首先，全公司上線實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略共識(shí)，讓戰(zhàn)略能力成為企業(yè)的核心能力。
整個(gè)戰(zhàn)略體系我們從2019年6月輔導(dǎo)至今，還在往下一步更加深化，就是一定要讓公司走在正確的軌道上，抓住主要矛盾，抓住關(guān)鍵機(jī)會(huì)。
很多企業(yè)之所以能夠在未來(lái)取得勝利，是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手在犯錯(cuò)，自己沒(méi)犯大錯(cuò)，走在正確的道路上。
這件事情可沒(méi)那么容易，戰(zhàn)略管理實(shí)際上是一種能力、是一種實(shí)踐，而非一堂課程。而這種能力最起碼需要5年的時(shí)間才能基本具備。很多企業(yè)容易陷入到“我們聽(tīng)過(guò)了”、“我們做過(guò)了”的自我陶醉之中，實(shí)際上變成核心能力和肌肉之前，需要長(zhǎng)期堅(jiān)持學(xué)習(xí)與進(jìn)步。
其次，流程化組織作戰(zhàn)，在組織內(nèi)進(jìn)行IPD和GTM變革等。
變革這條路華為公司走到今天，走了10年，開(kāi)始成為全球的領(lǐng)導(dǎo)者，跟西方公司一樣，采用流程化作戰(zhàn)，真正地能讓平凡的人在流程上面，通過(guò)模板級(jí)的、最佳實(shí)踐的復(fù)制、授權(quán)等，讓員工能夠去跟頂尖大客戶、最刁鉆的消費(fèi)者、經(jīng)銷商打交道，創(chuàng)造出不平凡的成果。所謂不平凡也即是交貨周期更快，品牌更好，產(chǎn)品更好，服務(wù)更好等等。
同時(shí)，零售也是一樣，通過(guò)流程化作戰(zhàn)，讓產(chǎn)品在發(fā)布這一刻，就能讓全中國(guó)的人們都知道方太出來(lái)一個(gè)洗碗機(jī)叫Q8，第二天就能在店里面買到，就像奧迪的車、寶馬的車、蘋果的手機(jī)等一樣，讓他們又能知道又能買到，聲量和銷量并駕齊驅(qū)。
再次，激勵(lì)和干部也特別重要。在這方面，方太做事很有戰(zhàn)法。
第一，他們毫不猶豫地把18個(gè)大區(qū)106個(gè)辦事處，就是分公司原來(lái)采用的阿米巴制的激勵(lì)模式，全部轉(zhuǎn)變成為華為的獎(jiǎng)金包的模式。
這樣，大家可以流動(dòng)了；同時(shí)公司的打法也能落地，比如，家裝以前沒(méi)有人想打這場(chǎng)仗，現(xiàn)在公司戰(zhàn)略里面堅(jiān)決要打這場(chǎng)仗，獎(jiǎng)金包里面是打贏這場(chǎng)仗，我可以多分錢，兄弟們自然而然就打了，這樣戰(zhàn)略就能落下去。
第二，高管團(tuán)隊(duì)有了對(duì)應(yīng)的壓力。高管每一個(gè)人的戰(zhàn)場(chǎng)和組織績(jī)效都要非常的清晰，讓他們有了對(duì)應(yīng)的壓力。這個(gè)時(shí)候高管抓住，銷售抓住，IPD把研發(fā)抓住，這個(gè)組織就活了。
第三，干部管理，人才要被賦能，流動(dòng)，還有任職資格的晉升體系都有一定的章法。這一年我們也深度合作了干部的繼任計(jì)劃——干部管理的牛鼻子，讓每一個(gè)干部都明確了自己的能力發(fā)展方向，也為未來(lái)的千億之路做好能力儲(chǔ)備。
當(dāng)然變革都是痛苦的，前兩年方太也很痛苦，他們很“恨”我們，但到去年年底就不恨了，今年是愛(ài)了，是宣傳了，愿意給我們介紹更多客戶了。
因?yàn)槲覀冞M(jìn)去之后，他們幾乎犧牲了大量的周末和晚上回家抱著小孩睡覺(jué)的夜晚，犧牲了很多這樣的事情。
但是結(jié)果很甜美，因?yàn)榻裉焖麄円呀?jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
最難的那條路，便是最長(zhǎng)久之路
我們回過(guò)頭來(lái)可以看到方太的變革，學(xué)習(xí)的基本是華為企業(yè)的變革之路。我們專門認(rèn)真復(fù)盤過(guò)，華為的變革歷程，可以大致分為四個(gè)階段，這也與我們?cè)鲩L(zhǎng)模式2.0高度相關(guān)，這也是我們經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)的華為親歷變革的高管訪談之后得到的結(jié)論。
第一個(gè)，叫管理覺(jué)醒。華為的管理覺(jué)醒是1992年，任正非去美國(guó)，1994年寫下了一篇《赴美考察散記》，提出整個(gè)華為公司要想趕上美國(guó)，必須改善的是管理。
任正非看到了美國(guó)的科學(xué)管理之后，他對(duì)議會(huì)機(jī)制、民主決策、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、對(duì)新一代年輕人的照顧、對(duì)兒童教育的重視、對(duì)基礎(chǔ)建設(shè)的重視等等，一下子就覺(jué)醒了，原來(lái)全世界還有這么棒的東西，全世界還有這么先進(jìn)的管理機(jī)制，全世界還有這么先進(jìn)的國(guó)家。
這就好比，《覺(jué)醒時(shí)代》中描述的那樣，如果李大釗和陳獨(dú)秀沒(méi)有在日本的那一段經(jīng)歷，他根本就不知道中國(guó)的管理問(wèn)題到底在哪里，如果僅是推翻政府是沒(méi)有用的，管理覺(jué)醒告訴他，原來(lái)是要讓新一代的年輕人共同學(xué)習(xí)。
第二個(gè)，就是思想統(tǒng)一。一把手覺(jué)醒了，兄弟們沒(méi)有覺(jué)醒怎么辦？?jī)杉笫�，第一，起草《華為基本法》，讓大家思想統(tǒng)一。第二個(gè)大事情就是市場(chǎng)部大辭職，讓公司一下子清洗掉了大量不合格干部，樹(shù)立了職業(yè)化的基本導(dǎo)向。通過(guò)各種運(yùn)動(dòng)讓這些人都意識(shí)到原來(lái)老板真的變了。
第三個(gè)，走西方公司走過(guò)的道路。不停地學(xué)習(xí)IPD、LTC、IFS、DSTE等先進(jìn)的方法論，用規(guī)則的確定性應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定性，讓平凡的人在正確的規(guī)則下去做出不平凡的事情。
第四個(gè)，就是知識(shí)管理，一杯咖啡吸收宇宙能量。華為在2011-2012年的時(shí)候，花了大量的人力物力、財(cái)力總結(jié)和沉淀了自己學(xué)西方公司的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和心得體會(huì)，開(kāi)發(fā)了大量的課程，向社會(huì)輸出了第一本書《以?shī)^斗為本》。
事實(shí)證明華為的做法是正確的，很多業(yè)務(wù)都取得了高速的發(fā)展。可以說(shuō)，華為選擇了最難的那條路，但卻也是一條最長(zhǎng)久之路。
眾所周知，甲午海戰(zhàn)，是中國(guó)人永遠(yuǎn)的教訓(xùn)，當(dāng)時(shí)是日本人贏了。
當(dāng)年中國(guó)和日本都被西方列強(qiáng)欺負(fù)的時(shí)候，日本選擇的也是最難的那條路，從思想覺(jué)醒到思想統(tǒng)一再到學(xué)習(xí)西方公司的管理機(jī)制；中國(guó)當(dāng)時(shí)沒(méi)有學(xué)，而是買槍買炮自己回來(lái)研究。
幾十年過(guò)去，兩個(gè)國(guó)家再打的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)日本先進(jìn)了好多，管理和技術(shù)才有用。
這其實(shí)也是一模一樣的故事。
管理的覺(jué)醒正在蔓延
走西方公司走過(guò)的路，是不是只有華為、方太這樣的公司有這個(gè)基因？
答案當(dāng)然是否定的。
這個(gè)世界從來(lái)沒(méi)有一個(gè)景象是獨(dú)特，很多地方都有這樣的故事，日本有無(wú)數(shù)個(gè)電子產(chǎn)業(yè)的世界500強(qiáng)，韓國(guó)有三星，美國(guó)有蘋果、微軟等……中國(guó)接下來(lái)會(huì)是誰(shuí)？
毋庸置疑，中國(guó)如此龐大的市場(chǎng)和如此奮斗的民族，接下來(lái)一個(gè)一個(gè)的“華為們”都會(huì)馬上站起來(lái)，他們沒(méi)有其他的選擇，也要走這條最難的路。
當(dāng)然你也可以走很輕松的路，去引進(jìn)一個(gè)很牛的CEO，但這都不是你的組織能力。
組織能力只有全體員工的心靈覺(jué)醒，思想統(tǒng)一，把管理機(jī)制一步一步在組織里面夯實(shí)，流程化作業(yè)，才有機(jī)會(huì)獲得高增長(zhǎng)。
當(dāng)然如果你更強(qiáng)大了，把這套東西再?gòu)?fù)盤總結(jié)為自己的方法論，然后一杯咖啡吸收宇宙能量，我相信你一定會(huì)成為世界級(jí)的企業(yè)。
方太這個(gè)案例，我是全程的參與者，從第一次拜訪到后面每一個(gè)的項(xiàng)目啟動(dòng)，每一個(gè)里程碑式的增長(zhǎng)，我都有見(jiàn)證。我覺(jué)得這種演變不是偶然，而是一種必然，因?yàn)樽咴诹苏_的道路上。
現(xiàn)在，已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)在這條路的指引下，切換成了動(dòng)車組模式，切換成了先進(jìn)的管理方式，獲得了高增長(zhǎng)。當(dāng)然，喬諾在“管理模式2.0”這件事上也做了衍生，近幾年來(lái)，我們服務(wù)方太、雅迪、立邦、寧德新能源、華星光電、良信電器等優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐也內(nèi)化到了喬諾自身的培訓(xùn)、咨詢能力之中，對(duì)方法論的實(shí)踐性、落地性進(jìn)行了深化。
先進(jìn)的生產(chǎn)力正在已經(jīng)覺(jué)醒的企業(yè)里蔓延……我們期待，更多企業(yè)在喬諾的陪伴下，管理覺(jué)醒、統(tǒng)一思想、學(xué)習(xí)并落地先進(jìn)方法論，成為下一個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
作者：龍波，喬諾創(chuàng)始人；來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲
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