2021年，在杰克全體家人的共同努力下，在我們產業鏈的整體協同下，克服了新冠疫情的困難，取得了非常好的進展，達到了72%的增長。我們的行業（增長）過去一年大概在30%左右，高于（行業）一倍多的增長確實來之不易。——杰克股份創始人 阮積祥
2020年，縫制設備行業正迎來新的機會與挑戰——
1.縫制設備行業具有周期性發展的特點，2021年迎來新一輪的增長周期，市場空間新增30%以上；
2.中高端市場被日本品牌多年占據；中低端市場產品同質化嚴重，競爭膠著，頻繁價格戰；
3.客戶需求遷移，從單機購買向自動化及成套解決方案轉變。
在這個賽道上，有一名頭部玩家：杰克股份。杰克是一家全球縫制設備行業產銷規模最大、綜合實力最強的全球化上市企業，2018年公司銷售收入首次超越日本品牌，實現全球行業第一。
但隨著以上多重因素的影響，2019、2020年增長動力不足。他們如何通過變革之旅，重回高增長之路？
內部變革背景
原先我們老抱怨，我們有好戰略，下面為什么不能執行起來？原先，我們的考核機制按分來算，90分、95分、98分，最后剩下的一年業績跟它掛鉤不是很強。以及日常運作決策機制，因為原先這種把大事、小事、長事、短事，跟人的事情，事的事情，混在一起談，決策不出非常清晰的思路。
——阮積祥 杰克股份創始人
過去幾年，杰克在營銷的發展上，基本是靠渠道發展。渠道管理進一步帶動了我們的業務發展。但是體系的搭建基本上很缺失，尤其是在組織流程，還有我們的業務能力、作戰能力相對比較薄弱。
——邱楊友 杰克股份輪值執行總裁
四大模塊變革，逐層展開
2020年8月喬諾激勵訓戰班的現場，杰克創始人阮積祥與顧問深度交流后，明確了變革方針。
當時一個契機就是參加了喬諾的激勵與績效的公開課，我們老板對這位授課的專家老師非常認可，沒有結束就準備要引入激勵項目。
喬諾創始人龍波，他問了我們老板一句，杰克明年想增長多少？然后我們老板說，增長30%。因為當時說30%還是比較高的。龍波就說了一句，那還是先輔導戰略吧，高目標匹配高激勵。所以我們就把戰略跟激勵的順序變了一下。
——吳利 杰克股份副總裁（分管戰略&人力資源）
確定啟動順序后，四大模塊變革逐層展開：
一、從戰略到執行變革：中長期戰略規劃與年度經營計劃、經營分析會輔導、戰略管理體系搭建
二、組織活力變革：組織績效與獎金設計、干部管理
三、營銷變革：渠道體系建設
四、研發變革：大質量體系改進輔導、技術體系建設輔導
隱形冠軍，超行業2倍增速
2022年4月15日，杰克發布2021年年報，實現營業收入60.54億元，同比增長71.91%。
2021年縫紉機實現產量309萬臺，同比增長117.01%，創歷史新高；銷售縫紉機244.17萬臺，同比增長62.97%。
我們公司的第二增長曲線明確了，上下共識了。
第二個就是產品線跟營銷線是公司兩大作戰單元，在整個SP（戰略規劃）、BP（年度商業計劃）的過程中，我們經歷了3-4個評審階段。
每個階段大家進行互鎖，大家有共同的語言了，朝著同一目標去努力了。
最后我們也實現了高目標70%，但如果我們當時沒有定翻倍，不可能有70%。如果定個30%，可能也只能執行50%。因為只有提前定了高目標，才能夠有高目標的策略以及資源的匹配。
——吳利 杰克股份副總裁，分管戰略&人力資源
那種渠道的管理模式（改變），能夠進一步讓我們的全國經銷商，統一了共識。
——邱楊友 杰克股份輪值執行總裁
我們過去做戰略，是老板幾個人做戰略。現在業務戰略是業務部門在做，而且橫向拉通、形成共識。從戰略的增長就打開了空間，以及如何有效落地。
第二個，我們在薪酬包的激勵體制方面也做了改進，往前牽引的增長激勵機制打開了，往后淘汰的運作機制也打開了。
第三個，我們在干部管理，識別干部、管理干部的增長路徑方面，有效規劃起來了。
更重要的是，高層的運作決策機制。
像我，更多考慮未來、更多長遠的事情，在具體的事情上面、具體的業務上面，更加能夠放開，放到下面的業務團隊去看待。
同時我們的EMT（經營高管團隊）現在也有更多的精力去考慮我們H2、H3（第二第三增長地平線）的業務。
回歸到企業里邊，戰略、組織、人、流程決定我們整體卓越發展。
喬諾整體的這套運作體系，輔導的體系，輔導的內容還是對我們企業非常有幫助。
——阮積祥 杰克股份 創始人
來源：喬諾之聲
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