來源 | 喬諾咨詢新聞中心
觀點 | 徐軍，零跑汽車高級副總裁兼首席運營官
三年前，零跑還是一家在激烈競爭中摸索前行的新勢力車企；三年后，營收從123億躍升到537億，連續8個月穩坐新勢力銷冠，躋身“百萬銷量俱樂部”。
4倍增長的背后，零跑做對了什么？
沒有復雜的理論，只有一步步走過來的選擇、試錯與篤定。2025中國式增長論壇【旗艦操盤篇】，零跑汽車高級副總裁兼首席運營官徐軍，首次完整分享了從戰略定位到市場引爆的全鏈路實戰經驗。
------（以下為現場分享內容）------
大家好，我是零跑汽車的徐軍，今天站在這里，既開心，又感動。
三年前，我曾作為咨詢顧問，與在座的許多企業并肩作戰。今天看到老朋友和新朋友，尤其是看到曾經一起奮斗過的企業站在領獎臺上，我感到與有榮焉。加入零跑后，我也為零跑這幾年的成長貢獻了我所有的力量。
我的職業生涯，融合了三個身份。
第一，是實踐者。我在華為度過了八年時光，有幸親歷并參與了華為終端業務，特別是手機業務，從幾百億規模發展到世界級品牌的整個過程。在那里，我系統性地學習并實踐了DSTE、IPD、IPMS等一系列先進的管理流程與方法。這些經歷，為我打下了堅實的實戰基礎。
第二，是理論者。得益于喬諾平臺，我用了近三年時間，將自己30年的工作經驗，從本能的“肌肉記憶”梳理、升華成了一套可復制、可傳授的方法論。這個過程，讓我完成了從實踐者到理論者的轉變。
然而，當時我聽到最多的一個質疑聲是：“華為的理論和方法，換個行業還能用嗎？”
我無法簡單地回答“能”，因為我沒有在另一個行業完整地實踐過。
正是這份質疑，讓我勇敢地邁出了第三步：從一個理論者，再次回歸實踐者。我加入零跑汽車，用了三年時間，把我在講臺上分享的DSTE、IPD、IPMS以及零售管理等一套體系，在零跑這個平臺上，重新、完整地實踐了一遍。
結果，就像大家看到的那樣，我們“歪歪扭扭地走在了成功的路上”。
今天，我將分享我在零跑的成長過程。可能很多企業都會碰到相同的問題，希望對各位有所啟發和幫助。
風大，是起飛的理由，但不一定能飛得高遠
首先，我們來看看外部的大環境。新能源汽車，可能是當下最熱的產業，也是當下最“卷”的行業。為什么？因為這個行業實在太大了。如果說手機行業是一個萬億級的市場，那么新能源汽車市場，就是三個萬億級的市場疊加。
市場大，風也大，萬物皆可飛；但也只是給了你一個起飛的理由，絕不代表你一定能飛得很高、很遠。風停時，依靠自己翅膀飛的才是鷹，否則就是摔下來的豬。
所以，一個新興行業帶來的最大誤區就是，很多人在風口起來的時候容易高估自己的能力。這個誤區，會直接影響你對后續所有事情的判斷。許多企業正是在風口期，誤將風力當作自己的能力，沒有長好自己堅實的翅膀，最終摔得很慘。
十年前，零跑開始制造第一臺車——S01, 全生命周期不到3000臺，也是零跑汽車交的第一次學費。
一年以后，零跑通過第二款小車T03, 再次殺入市場，再通過C11勉強站住腳。但跟當時新勢力“蔚小理”相比，差距甚遠，只能和已經倒掉的哪吒爭高低。
我是被行業的風卷進來的，最終決定加盟零跑，是因為創始人朱總對技術的偏執和成功的創業經驗吸引了我。然而，這個行業外表很光鮮亮麗，實則暗流涌動，充滿挑戰。
不久后，行業環境驟變，“內憂外患”同時爆發。
第一，行業的第一股“風”，停了。電池不再漲價，反而開始降價了；芯片也從供不應求變成了供大于求。這意味著電池和芯片不再是稀缺品，而前期經銷商賭繼續漲價而囤訂單，讓我們的庫存壓力直接倍增。
第二，特斯拉打響“價格戰”第一槍。2023年1月，當大家還在商量電池不漲價的對策時，特斯拉突襲降價，打了所有中國品牌一個措手不及，隨后多方陸續展開價格戰，讓我們的庫存雪上加霜，計劃中的春節營銷與產品換代變得異常艱難。
第三，來自內部管理的磨合期。公司處于組織迭代的關鍵階段。伴隨早期的業務梳理與組織變化，我在上任不到3個月，負責銷售的總經理就離職，讓我不得不白天研究戰略，晚上盯具體的門店運營，一干就是5個月。
屋漏偏逢連夜雨，一場外部危機公關事件，讓我幾乎一夜之間，進入了“至暗時刻”。雖然我在汽車行業還是個“新兵”，但情況緊迫，我已經沒有退路。沒有退路就是勝利之路。當你到了最黑暗的地方，往往也離光明也不遠了。
恰恰是這段時間，成了我最好的歷練。我摸清了公司從頂層戰略到終端運營的每一個環節，清楚理解整個業務鏈路。同時，也讓我看清了這個行業的本質。
特斯拉的降價，讓我得出一個關鍵結論：在技術快速迭代的行業，降價將是常態。
即使特斯拉不率先“掀桌子”，也總會有別人來掀。與其被動等待別人，不如我們主動出擊。這成為我們后續制定戰略時一個非常重要的出發點。
我們洞察到了汽車行業的三個不變規律：
一. 規模定律
有句話說，你想了解多久的未來，就要看多久的歷史。過去100多年的汽車行業發展史，有一個規律始終沒有改變：汽車行業是一個高度規模化的經濟產業。規模優先，沒有規模就沒有成本優勢。
二. 網絡定律
過去買車，是“人找車”；而在新能源時代，變成了“車找人”。品牌每增加一個用戶，整個網絡效應就會被放大幾倍。所以，口碑變得異常重要。你想要更好地賣車，就需要有更多用戶持續提供正反饋，放大品牌效應。
三. 摩爾定律
整個汽車行業正在從機械架構轉向電子電氣架構，摩爾定律會越發明顯。大約每18個月，電子部件的性能和成本就會有一次顯著的優化，這讓新能源汽車的迭代速度，遠遠快于傳統的燃油汽車。
這三大定律，成為我們后續制定戰略的核心支柱。
先打一場硬仗勝仗，才能證明我們的方法和理論是正確的。那么，勝仗從哪里來呢？
答案只有一個字：變。
從“至暗時刻”走向“百萬銷量俱樂部”
在至暗時刻，我們做的第一件也是最重要的事，就是統一思想。
我們邀請了七劍老師助力零跑汽車系統性地梳理戰略，他是我們戰略變革的開門人。在這之前，零跑有戰略嗎？肯定有。但可能戰略沒有形成上下共識。每個部門KPI都完成，公司指標卻沒完成。
在朱總的帶領下，我們高管團隊開啟了深入的戰略探討，回答第一個問題，“零跑是誰？”
經過激烈的討論，我們將零跑定位為“車圈的優衣庫”，核心是“好而不貴”。
接著，我們研討第二個問題：“我們憑什么能成為‘車圈的優衣庫’？”
朱總思索了很久，最后給出了一個答案：“通過創新，來實現極致的成本控制和管理。”這句話，至今仍是零跑的戰略根基，指導著今天公司所有的經營管理活動。這個戰略背后的另一個基礎，在于朱總本人就是電子工程師出身，他非常重視技術的自主擁有性。汽車行業，尤其是新能源汽車行業，是一個“垂直整合”重要性大于“縱向整合”的行業，核心技術必須掌握在自己手里。
在這個基礎上，我們開始把戰略落地。汽車行業正越來越像電子產品，技術迭代越來越快。這帶來的不僅是技術競賽，更是一場關于膽識的較量。
真正的挑戰在于，你是否敢于提前半年預判趨勢，并為此飽和投入，通過后續的規模效應，來贏得半年后的市場勝利。就像播種，你要在別人還沒看到春天的時候，就把種子埋下去，相信規模生長起來之后，能收獲整個秋天。
所以，這條路，有能力走是一回事，有勇氣走，又是另一回事。
零跑汽車的整個操盤過程，就是以規模定律和摩爾定律為基礎，進行公司整體的戰略部署。我們戰略的核心就是：以“全棧自研”為基礎，以“創新推動極致降本”，讓“創造爆款產品”成為一套可以復制的標準流程。
這套流程，就是IPD。零跑汽車通過IPD流程，將全域自研轉化為快速迭代的產品力，能做到比競爭對手早半年推出同等技術的車型，并能以最快的速度推向市場。
比如，零跑汽車最新發布的D19系列，所采用的技術競爭對手至少要6個月才能跟上，這就是全域自研能力帶來的優勢。
企業的成長，最終要依靠自己真正的實力。因此，我們可以做到：同等配置，價格最優；同等價格，配置最優，同等條件，效率更優。這是零跑整個產品最核心的競爭點。
經過堅定執行，成果開始顯現。到2024年，我們的產品矩陣實現了從5萬到20萬價格區間的全覆蓋，占據了行業60%以上的主力市場。零跑汽車的平臺化設計，使車型配件通用率超過80%，關鍵元器件自研率達66%，這些都是極致降本的具體體現。
我們交出了一份“1-3-6”成績單：
“1”：連續9個月銷量新勢力品牌排名第一，單月交付超7萬輛，刷新新勢力品牌紀錄；根據目前趨勢，我們正在沖擊未來兩個月保持第一，爭取拿下全年新勢力銷冠。
“3”：3年3倍銷量增長。年銷量從2022年的11萬多臺，到14萬多臺，再到去年超29萬臺。今年預計約58萬臺，原定50萬臺的目標已提前完成，這是實實在在的增長。
“6”：只用6年時間，就完成100萬臺用戶的里程碑，零跑明顯快于其他友商的速度。
那么，在有質量的增長背后，到底是什么在驅動呢？
增長的背后，零跑到底做對了什么？
除了全域自研、極致降本以外，我想重點跟大家談一個詞：效率。
我們將研發周期從行業的48個月大幅縮短至14個月以內；將訂單到交付周期從行業平均的25天壓縮至10天。效率帶來了資金的高速周轉和經銷商信心的增強——在這個寒冷的冬天，我們80%的經銷商是盈利的。
效率的背后又是什么呢？——組織和流程。
戰略在執行過程中，最大的不確定性因素，是人。
人有七情六欲，這很正常。即使老板是企業里的“超人”，也可能有情緒波動，而這帶來的想法或策略的變化，會直接帶動整個組織的變化。
因此，流程和體系是最靠譜的。從“老板驅動”到“流程驅動”，是比造車更難的事
在零跑汽車成功的背后，是一套堅實的流程化組織在支撐。我們通過導入和改造IPD流程和IPMS流程，對整個公司的運作流程進行了再造，重塑了一套適合汽車企業發展的、具有零跑特色的IPD流程。這套流程化的組織，保證了公司能夠讓“做爆款”成為可以復制的模式，讓“賣爆款”也成為可以復制的機制。
我們的成功，不是依賴于某一個人，而是依賴于整個組織的高效、可復制地運轉。
回看過去，那些曾經跑在我們前面的競爭對手，有些已經不見了。零跑汽車之所以今天能站在這里，整個公司的流程體系建設是一個必要條件，也是我們必須完成的使命。
總結一下，增長的背后，零跑到底做對了什么？用這三個字來概括經驗：遠、穩、狠。
第一，看得“遠”
談到“遠”，就不得不談到DSTE。DSTE解決的是，如何讓戰略不只是老板一個人的想法，而是成為整個組織的共識和一致行動。
我們今天取得的成績，實際上在過去三年里，已經有所預見。朱總早在2019年就提出，我們要在2025年實現50萬臺車的銷量。今天，“一不小心”就實現了。
這背后，究竟是我們的能力使然，還是朱總具有非凡的戰略眼光？我們相信，是老板的遠見決定了方向的正確。然后，通過戰略流程，把老板一個人的思想，變成整個團隊的思想。我們堅持技術創新，堅持極致降本，堅持做好而不貴的產品，這成為公司整個產品的基石。
同樣，我們用IPD、IPMS這些流程體系來保證“走得遠”這件事情可以切實落地。更重要的是，我們達成了整體的戰略共識和“干法”，是公司能夠走到今天的關鍵。
當然，汽車行業對戰略的重視程度比其他行業更高，因為汽車行業是一個高度重資產、長周期、低回報的行業。連蘋果都可能覺得這個行業太難而選擇不做。既然我們決定要做這行，你要做的，就是必須比別人看得更遠。
第二，落得“穩”
一個好的戰略能執行下去，必須依賴整個流程和體制。
這里我想分享一個故事。大家經常說到一個詞，叫“削足適履”。同樣，我在零跑也是“削足適履”，但我削的是IPMS的“足”，適的是零跑的“履”。
每一個企業，都有自己獨特的成長基因和文化。如果你想去改造它，首先要順應它發展的內在邏輯和成功路徑，然后才能把你想要的東西、先進的理念帶進去。
我們將IPMS改造為“P-IPMS”，從以產品為核心，上升到以用戶旅程為核心，即圍繞用戶全生命周期的IPMS重塑與用戶、車、商的全鏈路數字化之旅。并以此，重構了所有部門。
如何判斷公司是否真以用戶為中心？
看流程架構。如果流程頂端是消費者，那就是真；如果是總裁，那就是假。
這套流程的核心是重量級操盤委員會的決策機制。它確保重大決策由跨部門的專業團隊共同制定，而非老板一人決定。
朱總作為IPMS決策委員會的委員和主任，他只有說“NO”（否決）的權力，但是他不能說“必須按我的要求去干”。
在這個機制下，每個人都可以跟老板拍桌子、瞪眼睛，可以吵得天翻地覆，但最終必須達成共識，然后按照共識去執行。正是這套機制，保證了零跑汽車比競爭對手少犯錯誤，這也是我們能走到今天的一個非常重要的原因。
第三，執行得“狠”
大家都說，用人要狠一點，干工作要努力一點。但怎么衡量？有一個非常重要的工具——數智化。
這是過去的時代可能還沒有如此強調，那時候的競爭，還沒有“卷”到需要你用數字智能去重塑每一段流程。這件事情，是我們在零跑堅決推進的：我們用數智化，重塑了零跑所有的銷售流程。
今天，我打開手機，看到的每一段業務、每一個銷售線索、每一個門店的實時表現，都是數字、都是數據。工廠的發貨、運輸和最終交付，也全是數字化的。我可以非常清楚地看到整個公司端到端流程上，每一個關鍵節點的具體數字。
當你的管理精確到每一個數字的時候，團隊就不會跟你講“鬼故事”了。
這套數智化的體系，支撐了我們真正用數據來重塑新能源、新零售的整個運營模式，這點也是零跑的“護城河”之一。通過全鏈路的數字化和智能化重塑，我們擁有了和競爭對手不一樣的核心能力。
那么，我們整體的變革，究竟是從哪里開始的呢？
變革：始于消費者需求，終于消費者滿意
第一步，首先要“開腦洞”。
我們通過圍繞P-IPMS的全公司范圍的“訓戰”（培訓+實戰模擬），先給大家“開腦洞”。我把它叫作“倚天劍”“屠龍刀”和“鐵三角”。先開腦洞，用四個全新的思維把大家的固有思維炸開。
我們的理念是“不換腦袋就換屁股”，必須讓大家接受新的思想和方法。
第二步，用P-IPMS的流程體系和方法，帶領大家打一場勝仗。
我親自接手操盤的第一場勝仗，就是C10這款產品。C10產品目前已經成為零跑旗下的第一款真正的“英雄車型（Hero Model）”，每個月的銷量穩定在15000臺左右。當我用這套新的流程機制打贏了這一仗之后，團隊才開始對P-IPMS流程建立了初步的信任。
第三步，迅速復制成功經驗，持續應用到新款產品。
這就是用P-IPMS流程，讓大家從打贏一場小勝仗開始，逐步走向持續打勝仗，建立一個從“不信”到“信”的內部信任機制。
當然，同樣重要的是，我們也用P-IPMS流程重塑了營銷、銷售和服務的整個流程體系，讓整個營銷體系，從過去的“各自為戰”變成了“集成作戰”。全公司就只有一個目標，從老板，到我，再到下面的所有員工，乃至到門店的零售經理，目標只有兩個字：銷量。
前面講到了，規模效應是我們必須完成的使命，要壓倒一切地完成銷量目標。所以，銷量成為整個公司上上下下唯一聚焦的目標。經過一遍又一遍的流程洗禮和目標聚焦，我們最終達成了想要的結果。
如果各位朋友也想在自己的企業踐行IPMS流程，我希望大家能真正地做到：以用戶為中心，始于消費者需求，終于消費者滿意，形成一個完整的、閉環的循環。當然，要實現這樣的循環，你需要重塑每一個相關部門，都要以用戶之旅為中心，重塑你所有的業務流程，這才有可能實現。
最后，做一個總結。
流程變革的本質是組織變革，組織變革的背后是權力變革。
無論是DSTE、IPD還是IPMS，這些流程體系背后，代表的本質都是一場深刻的組織變革。而組織變革最難的，是要對現有的權力和利益格局進行重新分配。
所以，想讓這場變革成功，有且只有一個人是關鍵——老板。老板必須是這場變革的第一推動者。沒有任何人比老板更希望這家企業好，也沒有任何人比老板更有權力。只有老板躬身入局，這場變革才有可能成功。
我之所以能“置之死地而后生”，非常感謝零跑創始人朱江明總提供的土壤。他簡單、純粹，并堅信這場變革能為企業創造價值，從而堅定不移地支持。
零跑這三年的路，我們做對了三件事：
1）圍繞用戶旅程，重塑IPD與IPMS，用流程減少犯錯。
2）堅信流程大于個人，將組織能力建立在流程上。
3）作為職業經理人，必須在新環境中速贏一場又一場勝仗，證明不可替代的價值。
最后，從戰略開始，再回到戰略，我們經常講“長坡、厚雪、護城河”。我也分享一下零跑的“長坡、厚雪、護城河”。我們認為，零跑有三道護城河，一道比一道難：
第一道，硬件。全域自研是我們的技術護城河，通過全域自研為基礎，進行極致的成本控制，實現絕對的成本領先。
第二道，體系。我們努力地重塑了整個新能源的新零售模式，通過流程體系的再造，構建了強大的終端零售能力。
第三道，文化。這是最重要的，也是最難構建的。沒有零跑的這片土壤，就開不出零跑今天的這朵花。零跑的文化是一種非常簡單、純粹的工程師文化，其精髓就是：一切從質疑開始，然后解構，最后重塑！
正是因為公司上上下下都秉持和執行著這種工程師文化，我們才有能力去重塑公司的IPD、IPMS、DSTE流程，以及重塑公司的整體組織架構。正是這種文化，支撐著零跑汽車能夠在充滿波折的路上不斷革新，堅定前進。
我的分享就到這里，謝謝大家。
您的位置：
