隨著4G網絡的逐步建成，大數據和云計算技術大規模進入商用，移動互聯已經全方位改變傳統的經濟形態、商業模式、生活方式和社會特征。在央視2013年度經濟人物盛典上,善用移動互聯技術的新銳小米公司董事長雷軍和傳統制造企業格力電器董事長董明珠現場PK,董明珠說，如果小米5年后營業額超過格力,愿輸給雷軍10億。女強人董明珠的揶揄，看似傳統生產企業依舊魅力不減，其背后卻已讓人感覺到互聯網沖擊的重重壓力。也許，海爾的移動互聯全方位改造，可以為傳統制造企業帶來一定的借鑒作用。
一、創新移動互聯時代的商業模式
移動互聯時代，用戶需求日益呈現出碎片化、個性化、體驗化的特點，“私人定制”的產品成為主流。用張瑞敏的話說，就是互聯網時代，客戶由“固定靶”變成了“飛靶”。而要“打中飛靶”，企業就必須突破原有的商業模式。為此，海爾在戰略指導思想上的重要創新點是要實現由生產型向服務型轉變。由原來以廠商為中心的、大規模生產、大規模促銷和低成本競爭的B2C模式，轉變為以消費者為中心的、個性化營銷、柔性化生產和精準化服務的C2B模式。
海爾的服務轉型，不是簡單的“去制造化”，從事虛擬經濟；也不是狹義的向產前、產后等服務環節拓展，而是企業整體服務化的全面變革。在經營模式上，海爾推行“人單合一”管理。人即員工，單即訂單。傳統的經營機制是人單分離的，“內部管理與市場拓展兩張皮”，權力集中在領導。海爾徹底扭轉了這種經營機制，把經營決策權、資源配置權和利益分配權下放到一線員工，由他們根據市場變化和用戶需求來自主經營。并采取“倒逼機制”讓研發、生產、供應、職能服務等后臺系統與用戶需求有效銜接，從而使企業全員面對用戶，黏住用戶。領導從原來的決策、分配、監督轉變為主要向一線員工提供支持和服務，將原來企業員工聽領導的，轉變為員工聽用戶的，企業和領導聽員工的。
在產銷模式上，海爾推行“零庫存下的即需即供”。長期以來，海爾與中國大多數制造企業一樣，實行的是生產-庫存-銷售的傳統產銷模式，存在很大剛性。庫存一直是困擾海爾的一個十分頭疼問題。向服務轉型以來，張瑞敏借助互聯網提出了“零庫存下的即需即供”，將海爾從大規模制造轉變為大規模定制。海爾取消了全國26個中心倉庫，要求“真單直發”，銷售人員必須獲取零售終端的真實訂單，然后再在內部下單，從“為產品找客戶”轉變為“為客戶找產品”。“倒逼”產品設計、企劃、質量、生產、供應等后臺系統進行大規模調整，同時在研發、生產、供應、職能管理等領域大力推行模塊化技術，以提高響應速度。在營銷模式上，推行“零距離下的虛實網結合”。同時，海爾提出要“虛網做實，實網做深”。所謂“虛網做實”就是在互聯網上不僅僅是開展電子商務，更重要的是通過互聯網搭建與用戶零距離互動的平臺，深度挖掘個性化需求信息，并轉化為有價值的訂單，實現“以服務賣產品”。
在營銷模式上，海爾善于利用社交網絡和APP開辟新戰線。在海外，海爾在FACEBOOK上黏住了10萬多名鐵桿粉絲。在澳洲，海爾通過FACEBOOK實現與用戶的互動，從而使法式對開門冰箱在澳洲市場超越LG、三星(微博)，連續兩次獲得澳洲用戶最滿意品牌第一名。目前，海爾已經建立了專門的網上設計體驗館，用戶可以根據海爾提供的模塊自行設計產品，并隨時下單。所謂“實網做深”，就是進一步完善營銷網、物流網、服務網，形成一個覆蓋全國、甚至是全球的網絡，實現與“虛網”的有效結合。目前，海爾在全國建立了“銷售到村”的營銷網、“送貨到門”的物流網和“服務到戶”的服務網。完善的營銷網絡已經成為海爾重要競爭優勢。
二、創新移動互聯時代的組織模式
移動互聯時代的經營戰略調整必然帶來組織的變革。傳統的企業管理模式一般是金字塔結果，最上面是董事長，最底下是普通員工，中間是不同層次的管理者，這種結構反應緩慢，僵化死板。海爾將這種管理模式倒過來，變成倒金字塔，接觸用戶的員工在第一線，領導在下面，領導從原來的指揮者變成了資源提供者。張瑞敏說，這種結構實現兩個即時，員工內部協同即時；組織與外部用戶的溝通即時。
因此，海爾大范圍采用超事業部制——自主經營體架構。海爾把八萬多員工變成了兩千多個自主經營體，在城市，一個社區就是一個經營體，在農村，一個縣就是一個經營體，原來的中間管理層級全取消掉，變成資源支持平臺。目前，海爾8萬多名員工自我組織成為2000多個自主經營體，最大的自主經營體數百人，最小的只有7個人。自主經營體分為三級：直接按“單”定制、生產、營銷的一級經營體，為一級經營體提供資源和專業服務的平臺經營體，以及主要負責創造機會和創新機制的戰略經營體。
德魯克認為在信息化時代，企業就應該讓每個人都是自己的CEO。在經營體模式下，管理者不是由上級來任命，而是采取“官兵互選”來篩選和優化，任何人都可以拿出實施方案，公開競聘經營體長，進而組建團隊。海爾根據市場機會確定經營體準入標準(即競爭力門檻)，再由有意愿的員工“搶單”進入。經營體長的聘任，完全顛覆了傳統由領導指派的方式，由員工拿出實施方案與可實施的憑證，包括三預(預算、預案、預酬)方案來公開競聘，由橫向部門、利益相關者、員工、客戶共同組成評委綜合評估確定。經營體長擁有用人權和分配權，還擁有企業的大資源平臺。經營體長無固定任期，隨時接受經營成果檢驗和“官兵互選”，2/3以上的成員就可以聯名淘汰經營體長，重新競聘。經營體的成員由人力部門與經營體長共同設定崗位標準和定編，通過公開競聘“搶入”。競聘過程既明確了最終要完成的目標，又明確了完成目標所需要的手段、方法、路徑和資源等，還明確了完成該目標之后所對應的薪酬水平。經營預案都是員工根據自己能力確定的，是員工與自己能力的博弈，而不是員工與企業的博弈。對于未能競聘成功的員工，海爾給予多次機會競聘。如果三個月后還沒有“搶入”新的經營體，則被淘汰。
海爾對經營體的要求是標準化、制度化、量化。如何量化為客戶創造的價值以及在此過程中量化個人的貢獻是重中之重。為此，海爾自主發明了三張表，即：戰略損益表、日清表和人單酬表。“戰略”就是與用戶零距離，“收益”是自主經營體為用戶創造價值獲得的收入。核算指標從傳統的銷售收入、利潤等，逐步發展到了市場份額、用戶滿意度等市場競爭力指標，目前是比用戶忠誠度更全面更量化的用戶黏度指標等。而且是預先算贏，在面對用戶同一目標下，實現統一承諾的預贏方案。“日清表”是借助IT系統形成每天工作預算和行動計劃，以保證目標的按時完成，目前已經實現了信息化日清，每天能將實施情況通過信息系統自動通知員工。“人單酬表”是“果”，基本要求是繳足利潤，掙夠費用，超利分成，落實到人。體現了海爾提出的“我的用戶我創造，我的增值我分享”的理念。他們認為，“傳統的財務報表是以資本為中心，追求股東利益至上；海爾的新三表是以員工的能力為中心，是員工與自身能力的博弈，實現了用戶、企業和員工的共贏。”
自主經營體的實質是將市場和競爭的概念引入到了內部管理。企業劃小了，員工活躍了。為了活而不亂，海爾將經營體分為三類。活躍在市場前線的兩千多個直接按“單”定制、生產、營銷的一級經營體。中間是平臺經營體，為一級經營體提供資源和專業服務。斷后的是戰略經營體，即原來的高層管理者，主要負責創造機會和創新機制。海爾要求各級各類經營體必須面對同一目標，實現縱橫連線。其中，“倒逼機制”是三級經營體之間能夠有效連線的關鍵。自主經營體已經不存在傳統的向領導匯報的概念。對于一級經營體，通過一個公開的信息平臺提出自己的需求，二、三級經營體均會根據平臺機制給予解決，如果解決不了，則是平臺和機制出了問題，需要二級、甚至是三級來關閉差距。“關差”的過程就是二級，甚至是三級經營體的“單”。通過這樣的“倒逼”和縱橫連線，將海爾傳統的金字塔式組織結構轉變為以自主經營體為基本單元的倒三角網絡型組織，使企業的所有環節和員工都面向用戶，為創造和滿足用戶需求而創造性的工作。
三、創新移動互聯的對外合作模式
互聯網時代是大規模協作的時代，企業要成為一個開放的系統，在全球范圍內進行資源和能力的整合與配置，建立一個全球協作的大平臺。
海爾在合作模式的重要創新點是堅持從“分工”轉向“合工”，從“零和”轉向“共贏”，在“地球村”里構筑起市場拉動的“價值創造網”。為此，提出了“資源換資源”的新理念，基于終端用戶的需求與上下游、甚至是競爭對手開展廣泛合作，共創共享，合作共贏。
在市場資源方面，新西蘭斐雪派克公司和美國通用電氣公司利用海爾在中國的市場網絡和資源拓展中國市場；海爾則利用斐雪派克公司和通用電氣公司分別在澳大利亞、新西蘭和美國的市場網絡拓展當地市場，實現了優勢市場資源的互換共贏。在供應合作方面，海爾邀請有實力的供應商參與產品的前端設計與開發，使其由傳統的零部件供應上升到以訂單為中心的戰略合作伙伴。在國內，海爾還與分銷商在需求預測、挖掘用戶需求信息、個性化定制、售后服務等方面進行了全面的深度合作。
在智力資源和研發方面，海爾提出了“智慧利用”的新理念，提出“全球都是海爾的人力資源和中央研究院”，要整合全球一流資源，為我所用。倡導自主經營體根據需要主動尋找外部專家，以彌補自身團隊的不足，從而高質量完成工作目標。比如最近推出的3D冰箱，就是海爾研究團隊整合全球研發資源快速突破的，它的用戶研究來自德國和法國的團隊，節能設計團隊來自海爾，保溫系統來自德國陶氏，光源照明來自韓國三星，制冷系統則來自巴西。
同時，海爾正在和電商企業深度融合。很多傳統企業固步自封，自建網絡銷售、社交平臺。而實際上，目前很多傳統企業似乎很難找到一條有效的交互實現方式。比如，它們要是自建電商官網，很難獲得海量用戶，而入駐國美等銷售平臺，用戶卻又是平臺商的，此外，企業還不能缺席包括微博、微信、QQ空間等社交平臺。2012年9月，海爾首次嘗試與淘寶聚劃算合作，以團購的方式銷售三款定制彩電，4個小時內5000臺彩電全部售罄。此后，海爾進駐天貓的預售平臺，在3月份推出了15款定制產品，最終售出16000多臺。2013年雙11之前，海爾在天貓平臺上策劃了一場名為“3721”的定制活動，最終賣出了1.75億元的家電產品，名列第二。2013年12月，阿里巴巴集團向海爾集團投資28億港元，使得海爾在電商時代的身份，一下子從眾多上游老牌家電供應商當中的一個，變成了這個移動互聯產業中難以被替代的深度參與者。
正如張瑞敏最喜歡的一句話，“執一不失，能君萬物”，移動互聯時代，變革就是企業唯一的執念，只有不斷創新，才能基業長青。創新成就了今天的海爾，同樣，也只有創新，才能看到明天的海爾。在移動互聯時代，傳統企業的出路只有一個：創新。
作者：楊香豹
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