新政之下企業人力成本猛如虎，突如其來的疫情又給全球經濟發展帶來巨大沖突。面對這樣的形勢，很多做企業的朋友面臨危機，開始想辦法開源節流。
怎么開源節流？節約業務費用、差旅費用、減少福利開支……各類手段用了個遍，但就是沒有節到點子上：人，企業中最大的成本應該是人力成本。
還有部分企業找對了目標：人，可惜用錯了方式。為了降低人力成本，直接從員工下手：
好多年不給員工漲工資，給員工降薪，甚至是直接盲目裁員，結果起了反效果，對業務造成較大負面影響。降薪裁員雖然是最直接的降低人力成本手段，但卻不是上策。員工的工資福利也僅僅是人力成本的一部分。
何為人力成本
人力成本，確實可以通俗理解為是企業花在員工身上的錢，但這些錢并不單單只有工資福利。工資福利屬于顯性的人力成本，與此相對應的，還應該有看不見的隱性成本，比如培訓費用。
除此之處，人力成本還包含：
招聘費用，比如參加招聘會的費用，聘請獵頭的傭金等；
為改善工作環境投入的費用，比如辦公區裝潢，茶水間，健身房等；
給員工建宿舍等；
……
這些總的匯在一起，才可以稱為人力成本。
有不少企業知道這個道理，但提到人力成本，第一反應依然是降薪裁員。員工工資福利確實占人力成本大頭，降薪裁員也是最直接的方式，但這是正確的選擇嗎？
降薪裁員影響幾何
通常來說，降薪按人群分有兩種方式：
一種，給不重要的崗位降薪，或者給薪資最高的人群降薪；另一種，全體人員普降。
不同的降薪方式會產生不同結果：
按第一種情況，被降薪的人會對自己的能力產生質疑；
按第二種情況，被降薪的人會覺得，公司要靠不住了。
無論哪種情況，都會對個人造成負面影響，從而影響相關的公司業務。
不能降薪，那直接裁員好了。對不起，這條通也走不通。
員工走了，工作沒跟著走，還得有人做。這樣一來，留用的員工將要做更多的工作，一個人做兩個人甚至是多個人的活。
這樣的超負荷的工作，即使完成了，工作質量也會大打折扣，公司效益也會跟著受影響。
其實降低人力成本，并不只有裁員降薪這一條路。
如何降低人力成本
企業還可以從組織優化、用人計劃、崗位設計這三個角度入手。
1、 組織優化
暴力的降薪裁員雖然不可取，但是科學合理的做好人員精簡，卻是上策。
舉例通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO杰克韋爾，1981年4月，杰克韋爾走馬上任。
為了提升管理效率、壓縮人員，杰克韋爾奇從組織結構入手，將原先六級以上的管理層級壓縮為三級，完成了組織扁平化的改造。
隨著管理層級減少，人員重新分配和優化，減員是組織優化的自然結果。經過改造，組織得到優化，效率反而提高。
2、 用人計劃
一般來來講，企業會在先一年做下一年的人力預算，在此之前，會先確定第二年的人員編制和招聘計劃，不然預算很難落地。
但不少公司在做人力預算的時候是估算，在人員計劃沒有出來的情況下，直接按照上一次的平均人數或者當前員工數直接確定。
這樣，用人計劃很不精準，會對企業的人力成本造成浪費。因此，正確的做法是在先一年便做好用人計劃，讓人力預算變得更精準。
3、 崗位設計
一個崗位的設立，有其存在的原因，也有與之相對應的因素要考慮，比如需要多少人來做？這個答案由工作職能和工作量來回答。
以銷售這個崗位為例，主要職責是開拓市場，完成現有的訂單目標。對很多公司而言，想要開發市場，銷售這個崗位不能缺少。
銷售崗位的數量，與設定的銷售目標有直接關系，比如銷售目標原本為5000萬，現在提高至1個億，銷售的數量必然也要增加。
一名銷售能完成的銷售額上限是5000萬，那么以1個億的目標自然需要再增加一名銷售。
同理，當銷售目標降低，市場份額也隨之降低，那么對銷售數量的要求會降低。在銷售競爭性如此強的崗位，會有銷售需要離開�；蛘吖静扇∑渌桨�，將員工培養成一崗多職的人才。
合理高效的崗位設計，會節省不少人力成本。
人力成本管控的比率
除了降低人力成本，人力成本管控也至關重要。這是一個考慮投入與回報關系的價值投資過程，而不是一個斤斤計較的過程。
舉個例子，比如某企業有100名員工，為這家企業所創造的銷售收入是1億，目前人力成本花費為5千萬。
我們可以認為，5千萬的人力成本，創造了1億的銷售收入。簡單化理解，人力成本和銷售收入之間的投資收益比是1：2，投入1元的人力成本，可以獲得2元的銷售收入。
此時想要獲得更高營收，重點不應該在縮減人力成本，而應該在于如何做到提高人均勞動效率。提高人均勞動效率，首先的目標應該是增加銷售收入。
如果此時投入的人力成本由5千萬增加到6千萬，銷售的積極性、生產效率提高，能帶來1.2億的銷售收入。那么由此產生的價值要明顯優于縮減人力成本。
企業人力成本是每個企業必須仔細考量的問題，如今經濟形勢不明朗，企業人力成本更是重中之重。
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