日前，著名生物學(xué)家顏寧宣布辭去美國普林斯頓大學(xué)的終身教職，回歸國內(nèi)一事引發(fā)熱議。她曾是清華高材生以及清華最年輕的博導(dǎo)，也因為離開清華去美國任職備受爭議，這次回國同樣引發(fā)大家關(guān)注。
近年來，多個國家和地區(qū)都在加入“搶人大戰(zhàn)”，以吸引更多像顏寧一樣的頂尖科學(xué)家。對于企業(yè)來說同樣如此，正如《華為基本法》中提出——人力資源增值優(yōu)于財務(wù)資本增值。
一個企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，吸引和留住人才是關(guān)鍵。
因此，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，深刻認(rèn)識到人才建設(shè)在企業(yè)發(fā)展中的重要意義，探索、研究新形勢下吸引和留住人才的策略，已成為當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中的戰(zhàn)略性任務(wù)。
那么，企業(yè)如何吸引并留住人才？本篇文章，我們結(jié)合華為的人才管理體系，以及馬斯克、張一鳴等商業(yè)巨頭的實操經(jīng)驗，分享人才管理中的“選育用留”四部曲。
嚴(yán)格把關(guān)，精準(zhǔn)“選”才
杰克·韋爾奇在自傳——《贏》中提到，他用了30年才將人才的甄別率從50%提升至80%。選人是人才管理中最核心的環(huán)節(jié)。因為一旦選錯人，對企業(yè)而言，不僅會讓前期投入的精力和資源付之東流，最為致命的是浪費大量的機(jī)會成本，這一筆費用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于招聘這個人的金錢費用。
縱觀中外企業(yè)家，每一個成熟的CEO都是一名優(yōu)秀的HR，早早練就一雙選人“慧眼”。
張一鳴，外界稱其為頭條第一HR，親自面試字節(jié)跳動前100名員工，連公司前臺都親自把關(guān)；
雷軍，創(chuàng)辦小米第一年，80%的時間用在招聘上，2個月和同一候選人聊十多次，有時一聊就是10個小時；
馬斯克，在創(chuàng)立特斯拉至今，每個員工的錄用都由他親自審批。要知道，如今的特斯拉每年大約收到將近100萬份簡歷，錄用率小于0.5%，遠(yuǎn)低于美國眾多常春藤名校的錄取率。
這些企業(yè)家在挑選人才時，都會有自己的一把“尺子”，用來衡量崗位人才是否符合用人標(biāo)準(zhǔn)。這把尺子通常有兩個維度，一是該崗位的能力素質(zhì)要求，二是個人的價值觀是否與企業(yè)的核心價值觀一致。
正如華為的核心用人觀——最合適的，就是最好的。因為如果優(yōu)秀的人到不合適的位置上，其實是一種人力資源浪費。
華為對“合適”的定義是，看目前企業(yè)和崗位各需要什么樣的人才，前者側(cè)重人才的價值觀，后者側(cè)重于人才的素質(zhì)和能力。
長期來看，價值觀的重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過能力素質(zhì)。與其在價值觀不符的人身上耗費時間和精力，不如選擇那些雖然能力有限，但既具有成長空間，又對企業(yè)的核心價值觀持認(rèn)同態(tài)度的人。
通常情況下，價值觀一致的人才往往會成為企業(yè)的中堅力量，長期陪伴企業(yè)成長。
為了跳出選人的陷阱，許多企業(yè)在面試時就借助一些工具層層把關(guān)，已達(dá)到甄別人才的效果。
比如，大部分外企比較多使用STAR行為面試法，這是精準(zhǔn)度最高的面試方法之一，其中：
S代表situation（情景），指面試者過去工作的背景情境；
T代表task（任務(wù)），指面試者在過去曾經(jīng)承擔(dān)的工作任務(wù)或角色；
A代表action（行動），指面試者在過去工作中具體的操作和執(zhí)行；
R代表result（結(jié)果），指面試者過去曾經(jīng)做出的成績。
行為面試顧名思義，就是收集候選人在過往典型事件的具體行為，來判斷他的能力素質(zhì)。
正如馬斯克面試“超凡能力人才”的秘訣，問候選人：最挑戰(zhàn)性事件、棘手的問題、在最艱難時刻他是怎么處理的，如何決策的。通過候選人過往的行為，來判斷他的能力情況，預(yù)測未來的行為表現(xiàn)。
經(jīng)過大浪淘沙式的選拔之后，接下來，企業(yè)還需對人才進(jìn)行 “育”，簡言之，就是員工培訓(xùn)。
重視培養(yǎng)，“育”才有道
華為素有業(yè)內(nèi)“黃埔軍校”之稱，其員工培訓(xùn)體系一直也享有盛名。
華為的員工培訓(xùn)體系，不僅為自身創(chuàng)造出“爆炸式”高速增長奇跡，也成為其他企業(yè)競相追逐學(xué)習(xí)模仿的對象。
經(jīng)過二三十年的發(fā)展與完善，華為的培訓(xùn)體系更加系統(tǒng)化，除了創(chuàng)辦華為大學(xué)，還成立了華為ICT學(xué)院，總體而言具有以下幾大特點：
培訓(xùn)規(guī)模大，系統(tǒng)日益完善
華為建立了遍布全球的培訓(xùn)中心網(wǎng)絡(luò)，對全球數(shù)萬名員工進(jìn)行培訓(xùn)。
海外培訓(xùn)中心已達(dá)31個，覆蓋拉美、亞太、中東北非、獨聯(lián)體等地區(qū)。在國內(nèi)，除了位于深圳的培訓(xùn)總部外，華為在北京、廣州、南京、昆明、杭州和重慶等地都建立了區(qū)域培訓(xùn)中心。
華為培訓(xùn)體系是個“分類分層、系統(tǒng)完善”的體系，包括新員工培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、營銷培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)和生產(chǎn)培訓(xùn)6大系統(tǒng)。
以系統(tǒng)運行的方式保證人才培養(yǎng)的有效性：
建立人才資源池（針對人），規(guī)劃核心崗位，篩選有培養(yǎng)潛力的重點培養(yǎng)對象，集中資源重點突破；
建立全面的人才培養(yǎng)資源庫（針對培養(yǎng)方式），即培訓(xùn)課程、學(xué)習(xí)資源庫、專業(yè)工具包。制定統(tǒng)一培養(yǎng)計劃、專人跟蹤實踐、定期測評效果，使人才資源池的培養(yǎng)得到有效落實。
培訓(xùn)方式多元，講究“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”
在培訓(xùn)模式上，華為的方法和手段較為靈活多變，既有線下面對面的講授與案例研討，也有線上人機(jī)相互、視頻/網(wǎng)上遠(yuǎn)程教學(xué)等模式，使員工不管何時何地都能得到公司系統(tǒng)化的培訓(xùn)。
華為的培訓(xùn)講究“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”模式，遵循“721法則”，即70%通過實踐學(xué)習(xí)，20%通過導(dǎo)師幫助，10%通過課堂學(xué)習(xí)。
以新員工培訓(xùn)為例，為了幫助新員工盡快適應(yīng)工作，華為建立了一套行之有效的全員導(dǎo)師制度。在新員工成為正式員工的前3個月里，導(dǎo)師要對新員工的績效負(fù)責(zé)，新員工的績效也會影響導(dǎo)師的考核。
導(dǎo)師不僅要負(fù)責(zé)指導(dǎo)新員工的工作，還要定期與新員工進(jìn)行溝通，了解他們的生活和思想狀況，在工作、生活等方面進(jìn)行全方位的幫助和指導(dǎo)，同時還要做好新員工的思想工作，為其答疑解惑。
培訓(xùn)內(nèi)容兼?zhèn)鋸V度和深度
華為的培訓(xùn)內(nèi)容涉及眾多領(lǐng)域，兼?zhèn)鋸V度和深度，包括通用技能培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)、公司知識培訓(xùn)、產(chǎn)品知識培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)等等。
以上全方位的培訓(xùn)課程，既有對不同潛質(zhì)的員工進(jìn)行專門的培訓(xùn)，也有對不同崗位的員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，這種目的明確的培訓(xùn)使企業(yè)員工自己能夠更客觀地認(rèn)識自己，從而據(jù)此對自己進(jìn)行新的規(guī)劃。
保證培訓(xùn)質(zhì)量，做好閉環(huán)
為保證培訓(xùn)質(zhì)量，華為培訓(xùn)體系聚集了一流的教資團(tuán)隊、教學(xué)技術(shù)和教學(xué)環(huán)境，擁有專、兼職培訓(xùn)教師千余名。
這些培訓(xùn)導(dǎo)師都經(jīng)過嚴(yán)苛的評估和篩選，他們中既有業(yè)內(nèi)權(quán)威專家以及知名大學(xué)教授，還有具有豐富實際操盤經(jīng)營、打過勝仗的華為專家。
培訓(xùn)之后，華為有一套完整的評估體系，要求所有培訓(xùn)的效果均應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的評估和追蹤，原則上要求根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容結(jié)合崗位，制定切實的員工行為轉(zhuǎn)變計劃，做好培訓(xùn)閉環(huán)。
需要注意的是，員工培訓(xùn)一方面要服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，另一方面，要大力支持企業(yè)文化建設(shè)，因為資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。
知人善任，合理“用”才
“世上沒有絕對的垃圾，只有放錯位置的資源”，只有把合適的人放在合適的崗位上，做到精準(zhǔn)用人，人崗匹配，善其能，才能釋其才。
正常情況下，大部分企業(yè)是以實踐見真知，以實干論英雄，以實績用人才。
為了實現(xiàn)合理“用”才，頭部企業(yè)更加注重制度的建設(shè)。
人才盤點
企業(yè)要想打勝仗，首先要知道自己手上有哪些人，手里有什么牌，之后才能有的放矢地把手里的牌打好。
盤點人才的首要動作是盤業(yè)務(wù)，為什么第一步是盤業(yè)務(wù)？
因為所有的人才發(fā)展都是圍繞著業(yè)務(wù)來做。所以，我們先得了解今年的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略是什么，核心的業(yè)務(wù)是什么。之后才能清楚，在核心的戰(zhàn)役上，需要什么樣的將軍，需要什么樣的士兵，這樣才能知道用人的標(biāo)準(zhǔn)。
其次，在做人才盤點時，通常會進(jìn)行員工的信息收集，包括：
員工近兩年的績效結(jié)果怎么樣？
未來兩年的潛力如何，競爭的可能性有多大？
要通過哪些方面的輔導(dǎo)才能晉升，適合做什么樣子的業(yè)務(wù)？
比如，阿里巴巴是自下往上做人才盤點，會做一個動作叫跨兩級，經(jīng)理盤的是包括主管和核心的員工50-60人。
同時HR要進(jìn)行各個結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)的分布，通過基礎(chǔ)的信息把團(tuán)隊當(dāng)中的信息收集上來，做一個團(tuán)隊健康度的分析。
賽馬機(jī)制
賽馬機(jī)制是激發(fā)員工自驅(qū)力的土壤。
在騰訊將近20年的發(fā)展史上，有過幾次決定命運的重大產(chǎn)品創(chuàng)新，如QQ秀、QQ空間及微信，這幾次轉(zhuǎn)折點的決策皆不是來自高層調(diào)研的結(jié)果，而是出自中基層的自主突破，這得益于馬化騰一直推崇的內(nèi)部賽馬機(jī)制。
包括阿里，從淘寶開始，之后的許多好項目，都是通過賽馬做出來的。我們會發(fā)現(xiàn)，賽馬機(jī)制能最大程度激發(fā)員工自驅(qū)力，員工在實踐過程中，不斷提升自己的能力。
輪崗制
阿里現(xiàn)任CPO以前是阿里巴巴最基層的前臺。像這樣的通才，阿里巴巴里非常多，一個總裁級別的人，要在阿里巴巴做過將近10個崗位。
除了阿里之外，華為、西門子、愛立信、柯達(dá)、海爾等公司都在公司內(nèi)部或跨國分公司之間進(jìn)行了成功的輪崗制，它已經(jīng)成為企業(yè)培養(yǎng)人才的一種有效方式。
總體而言，對企業(yè)，輪崗不僅可以培養(yǎng)出大批優(yōu)秀的復(fù)合型人才，而且成本低、風(fēng)險小。對員工來說，輪崗無疑是職業(yè)生涯規(guī)劃的有效方式。通過輪崗，員工可以找到適合自己發(fā)展的位置，激發(fā)潛能，提升價值。
末位淘汰制
華為推行10%的末位淘汰制，基本上遵循了美國通用電氣公司（GE）前CEO杰克•韋爾奇推崇的“活力曲線”——“2-7-1法則”：
即把20%的績優(yōu)員工定義為A類員工，把70%的業(yè)績中等的員工定義為B類員工，把余下10%的業(yè)績較差的員工定義為C類員工，C類員工必須走人。
華為干部末位淘汰的導(dǎo)向非常清晰，可以總結(jié)為三個關(guān)鍵詞：不進(jìn)則退，功過不相抵，重回將軍之路。
關(guān)于華為末位淘汰制詳情內(nèi)容，可參考往期文章——《為什么華為堅持10%干部末位淘汰？》
激勵保障，注重“留”才
企業(yè)要想留住人才，就要思考：人才需要什么？
不管企業(yè)還是人，誰都不想做賠本的買賣，人才需要的肯定是高回報。
但很多人不知道的是，現(xiàn)實比這個還難，不是肯撒錢就能招到人才，高回報不僅包含現(xiàn)金回報，想要吸引并留住優(yōu)秀人才，需要我們企業(yè)做很多很多。
2010年，張一鳴還在做九九房的時候，就極其關(guān)注人才質(zhì)量，并對如何吸引人才作出了如下的結(jié)論：
“我總結(jié)（總結(jié)不表示我做好了，而是認(rèn)識到要做好）吸引人才的四個要素：短期回報、長期回報、個人成長、精神生活。從左到右，從易到難，其中豐富不一般的人生體驗和精神生活是最綜合要求最高的，要不斷反思追求。”
6年過去后，關(guān)于如何吸引人才，2016年，張一鳴又闡述了一次：“人才機(jī)制主要包括三個要點：一是回報，包含短期回報長期回報；第二是成長，他在這個公司能得到成長；第三，他在這個公司精神生活很愉快，他干起事來覺得有趣。”
經(jīng)過多年的驗證，字節(jié)跳動發(fā)展得越來越大而穩(wěn)定，說明從目前看來，這個激勵體系是站得住腳的。
無獨有偶，任正非曾說：“我不懂財務(wù)，不懂技術(shù)，不懂管理，我只有靠利益分享機(jī)制把18萬人粘在一起。”這背后是華為系統(tǒng)化、完善的人才激勵政策。
華為人才激勵的整體框架主要分為物質(zhì)激勵層面和非物質(zhì)激勵層面。
物質(zhì)激勵層面
華為成功的很重要的一個因素，就是“分錢分得好”。
高收入是第一推動力，重賞之下，必有勇夫。比起全球同行業(yè)企業(yè)，華為的工資定位較高，但對華為員工來說，工資只是零花錢，高額的獎金和分紅才是大頭。
作為世界500強(qiáng)中唯一沒有上市的企業(yè)，華為在內(nèi)部推行虛擬股權(quán)制度，實行全員持股，員工持股比例超九成。
在華為員工的收入中，除了工資和獎金之外，股份分紅占了相當(dāng)大的比重，不少員工一年能獲得幾十萬甚至上百萬元的股份分紅。
非物質(zhì)激勵層面
一方面，華為設(shè)計了任職資格雙向晉升通道，解決技術(shù)和管理兩個領(lǐng)域人才的晉升問題。
另一方面，華為通過向員工頒發(fā)榮譽獎、報道先進(jìn)典型事件、邀請專家對員工進(jìn)行輔導(dǎo)等方式，不斷地使員工融入企業(yè)文化、激發(fā)員工的工作熱情。
正是華為懂得與員工分享企業(yè)的發(fā)展成果，才能聚集各路英才，并最大程度發(fā)揮他們的聰明才智，源源不斷地給華為注入強(qiáng)大的生命力，大家“力出一孔，利出一孔”，將華為推上世界之巔。
縱觀華為高增長歷程會發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)發(fā)展的背后是人才發(fā)展，而人才發(fā)展的背后則是管理機(jī)制的不斷完善。
不斷完善企業(yè)管理機(jī)制不僅是所有管理者的必修課，也是吸引人才、留住人才的致勝法寶。
來源：喬諾之聲；作者/ Florla
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