10月31日，受中國人民大學(xué)校友會(huì)HR分會(huì)的邀請(qǐng)，我作為主講人與各位HR同行一起探討了《集團(tuán)人力資源管控》的話題。在講座中，我分享了一個(gè)深刻的感受，就是認(rèn)知邏輯比具體的方法更重要，越是在復(fù)雜、變化的環(huán)境中，這一點(diǎn)就越突出。因?yàn)槭挛锏谋憩F(xiàn)形式在不斷變化、翻新，如果過于注重表層而不了解底層邏輯，那么就容易在紛繁變化之中迷失。而只有深入把握事物的本質(zhì)性規(guī)律，獲得更接近內(nèi)核的深層認(rèn)知，才能夠以不變應(yīng)萬變，也能夠隨環(huán)境變化而正確應(yīng)變。
方法論比具體方法更重要：從一個(gè)字說起
在講座中，我舉了一個(gè)例子。小孩子識(shí)字，是一個(gè)個(gè)地去認(rèn)識(shí)，特別在開始階段，基本上是要死記硬背的；但隨著掌握一些規(guī)律，則可以慢慢地做到“秀才認(rèn)字認(rèn)半邊”，雖然可能不太準(zhǔn)確；而要真正掌握規(guī)律，則需要掌握造字法，這樣才能深刻理解漢字形成演進(jìn)分化的內(nèi)在規(guī)律。比如，這個(gè)順字，小孩子只知道機(jī)械地去記去寫，一個(gè)“川”字加上一個(gè)“頁”字，而為何“川”字加上“頁”字就是“順”呢，則是一頭霧水。而如果有興趣，去學(xué)習(xí)一點(diǎn)造字法，去看看《說文解字》，事情就變得清楚了，段玉裁在“順”字下寫到，“人自頂以至于踵,順之至也；川之流，順之至也”。大概是說，人從頭頂?shù)侥_后跟，至為順暢；大河中的流水，至為順暢。明白了這一點(diǎn)，也就容易明白，同樣有川字的“訓(xùn)”“馴”而是取“川”的順暢之意。
所以，認(rèn)知越接近本質(zhì)、越符合規(guī)律，就越能夠有更強(qiáng)的擴(kuò)展性、適應(yīng)性。機(jī)械的方法，會(huì)受制于具體的環(huán)境，而要超越具體的環(huán)境或者與自身所處環(huán)境的實(shí)際需要相結(jié)合，就必須把握本質(zhì)和規(guī)律。
為什么“專家”喜歡講方法，而不是方法論
這一點(diǎn)，放到績效管理上，也同樣成立。績效管理方法必然是因應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境、管理對(duì)象、技術(shù)條件等而不斷變化的，因此更要深入地把握規(guī)律，而不是一陣風(fēng)地追捧某一個(gè)績效管理方法。況且，適合別人的方法未必就適合自己，“彼之蜜糖，我之砒霜”是也。
因而，要深入地理解績效管理的本質(zhì)——當(dāng)然，我們未必一次性地就能夠完全準(zhǔn)確地把握住本質(zhì)，但也絕不能停留在表面的績效管理方法上的照搬照抄、邯鄲學(xué)步上。
在很多的培訓(xùn)班上的“專家”、“大師”不會(huì)這么講問題，他們通常會(huì)非常自信地開出各種藥方，號(hào)稱“一貼靈”、“一針見效”。據(jù)我所知，只有早年貼在電線桿上的老軍醫(yī)才有這種自信。而為何這些專家一定要如此去講、去培訓(xùn)呢？
因?yàn)榕嘤?xùn)班上必須講方法，才叫做干貨，否則會(huì)被認(rèn)為太“水”，因?yàn)榇蠹矣X得回去還是不知道怎么用——講了這些方法，真的就知道怎么用了嗎，用了就一定有效果嗎；而如果講解各種規(guī)律和原則，那么就容易將問題復(fù)雜化，帶出很多思辨性的東西來，反而更加講不清楚，等等。
雖然大家都明白點(diǎn)石成金的手指比黃金更重要，但在學(xué)習(xí)的時(shí)候卻往往更傾向接受方法而不是方法論、辯證法。
我的一點(diǎn)認(rèn)識(shí)
那么績效管理的本質(zhì)到底是什么呢？我不揣淺陋，將個(gè)人的觀點(diǎn)和盤托出，供大家參考和批判：
一是分解戰(zhàn)略、向下傳導(dǎo)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的計(jì)劃和行動(dòng)。績效管理必須是上承戰(zhàn)略的，也就必然與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合在一起，形成自上而下、不同部門和員工清晰明確的目標(biāo)認(rèn)知和相互間的有效協(xié)同。當(dāng)前最為流行的OKR，核心還是將組織戰(zhàn)略逐層分解為一個(gè)個(gè)的O(objective),每個(gè)O由3-5個(gè)KR（key result）提供支撐。不管是OKR,還是其他的管理方式，絕對(duì)不能拋開戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)，自由散漫、一堆雜草。
二是過程監(jiān)控、輔導(dǎo)溝通，在執(zhí)行中不斷地解決問題和培養(yǎng)員工。用一個(gè)時(shí)髦的詞來說，叫做賦能。當(dāng)然我所理解的賦能，絕不僅僅是培訓(xùn)和提升員工能力這么簡單，而應(yīng)當(dāng)是為員工目標(biāo)的達(dá)成提供支撐。任正非說讓聽到炮火的人呼喚炮火，被呼喚的炮火、支撐前線作戰(zhàn)和勝利的炮火，才是更大賦能，當(dāng)然賦能是需要有龐大的組織體系、組織能力支撐的。
三是論功行賞、強(qiáng)化激勵(lì)，也就是讓優(yōu)秀的員工分享發(fā)展成果。這是績效管理必須的一個(gè)內(nèi)容，激勵(lì)可能是短期的，也可能是長期的，或者長短期結(jié)合的，但是總是要跟激勵(lì)掛鉤。還是說OKR，它不強(qiáng)調(diào)短期內(nèi)每個(gè)周期的評(píng)估結(jié)果都與薪酬掛鉤，但難道永遠(yuǎn)不掛鉤嗎？肯定不是的，一定是在更長期與更大的利益相掛鉤，比如晉升、股權(quán)激勵(lì)等等。
四是管理責(zé)任、不可旁落，管理者必須承擔(dān)起績效管理的責(zé)任。常常說直線經(jīng)理是績效管理的主體，這個(gè)說法不是人資部門推卸責(zé)任，而是說人力資源部門提供方法、規(guī)則、平臺(tái)，直線經(jīng)理進(jìn)行具體的績效管理運(yùn)作。因此，在績效管理過程中，各級(jí)管理人員的管理技能是一個(gè)核心問題，一個(gè)銷售冠軍未必能夠帶好銷售隊(duì)伍，一個(gè)技術(shù)大拿也未必能夠管理好技術(shù)隊(duì)伍。
哩哩啦啦說了不少，根本還是那句話，爭取深入到更本質(zhì)的層面上去思考問題，而不是浮在表層；掌握方法論，而不僅僅是具體方法。
來源：嘉績科技；作者：朱國成
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