來源：價值中國 作者：張志龍
綜觀企業績效考核的風云變幻，銜接企業使用績效考核的實際過程，只有科學的“績效考核目標計劃、成本控制、急、暢、準的信息流、新穎的管理理念、精銳的人才應用”才是現代企業管理競爭的強力后盾。
績效考核不單單等同于績效打分或績效獎罰，科學的績效考核銜接正確的操作思路才有助于企業擺脫員工與企業之間的對弈。
企業在績效考核時往往會陷入一個對弈的怪圈：被考核者為了獲得更高的績效評價會千方百計地粉飾自己的工作成績，回避工作中出現的種種問題，而考核者則會想盡辦法挖掘員工在績效考核當中隱瞞的問題，很多情況下考核都不歡而散。這樣的考核，不僅不能夠幫助企業改變原有的管理模式、解決問題，為企業在以后的發展戰略目標管理中鋪平道路，反而會造成考核者與被考核者之間的不信任，使績效考核形同鏡中花水中月。
作為企業要想改變考核與被考核之間的對弈；
第一步：認清考核目的，改善運營不良；
作為企業管理者應當明確績效考核的最終目的是“實現運營不良改善”。目前，許多企業績效考核的最大的問題是，雇員對“績效考核”在概念上存在著普遍性的錯誤理解。就連績效考核提昌者也只是少數人才能真正認識到什么才是正確的績效考核，其余大部分人員都將績效考核等同于績效打分或績效獎罰，這是一個很嚴重的誤區。而更為嚴重的是，過分關注打分或獎罰使得績效考核衍生出明顯的利益導向，員工關注于考核后能拿到多少工資，打出來的分數會令自己損失多少利益。這樣就使得績效考核失去了其最終目的——績效改善，淪落為上下級討價還價的手段，甚至出現了為了取得高分在目標權重設置上做手腳的現象，使績效考核變成了一紙空文。
事實上，績效考核的目的決不僅僅是劃分獎金，它是一種全方位的企業運營管理工具，其目的有以下幾點：
一、明確績效考核的目的，考核不是為了獎罰，是為了更好的運營管理工作，進行預防、排查、改善不良、提升員工作的工作效率。
二、明確企業對于員工的期望，加強管理者與被管理者之間的相互理解和信任。
三、為薪酬、福利、晉升、培訓等激勵政策的實施提供依據。
四、增強員工對公司的認同感和歸屬感，有效地調動員工工作積極性。
五、提高管理者的綜合能力與員工的工作能力。
因此，設置公平合理的目標權重是績效考核的基礎。
第二步：抓大放小，突出重點；
很多企業績效考核的過程十分的繁瑣，事無巨細都在考核范圍之內，考核目標少則七八十項，甚至上百項，考核者和被考核者都十分疲憊，考核工作亦失去了重點。采用KPI則可以很好的解決這一問題。KPI指的是關鍵業績指標，其最大特點是抓大放小，突出重點，并強調人為性。
在KPI考核體系當中，不僅舍棄了一些細枝末節的非關鍵性指標，同時，也把很多關鍵指標進行了量化，主觀性打分的指標大大減少，客觀性的量化指標比例上升，用簡單的表格描述不同崗位當前需要面對的主要任務，體現出管理中“突出重點，強調人為性”的原則。
基于KPI來進行績效考核的改進，不僅抓住了重點問題進行分析，縮短打分的時間，而且將考核者與被考核者的注意力從績效打分轉移到績效溝通上來。
除了設置KPI指標，合理設置考核頻率也是提高績效考核有效性的手段。從原理上來說，考核頻率越頻繁，則考核效果越好，但是在實際操作中，過多的績效考核會占用管理者大量的時間，甚至會出現考核面談中“沒啥可談”的情況。一般而言，中級層雇員考核事項少，工作變化多，適宜月度考核；高層管理者的工作任務跨度大，考核項目多，適宜進行季度考核。當然，實際操作中，也要考慮行業狀況和崗位特點，例如房地產企業的任務跨度大，適合較長的考核周期（較低的考核頻率），零售行業業績變化大，有些崗位可以采用周考核。還有一些行業甚至可以采用非等分時間的考核，例如空調銷售企業，一年當中可以分為幾個銷售季節，長可至三個月，短可以到幾周，按照這樣的銷售季節進行考核，更為合理。
第三步：充分溝通，加強信任；
很多企業在以往的績效考核中，對于績效溝通做的很不到位，有三分之二的時間是在核對上個月的工作執行情況并進行打分，剩下的時間草草看過下個月的工作計劃，之后績效面談就結束了。這樣的做法顯然會把雇員帶入一個怪圈，被考核者會為了爭分數千方百計粉飾自己的工作成績，回避工作中出現的種種問題，而考核者則會想盡辦法挖掘員工在績效考核當中隱瞞的問題，很多情況下考核都不歡而散。這樣的考核，不僅不能夠解決問題，吸取教訓，為以后的工作鋪平道路，反而會造成考核者與被考核者相互之間的不信任。可見，在績效考核當中加強績效溝通有多么重要。
合理的績效面談很具有技巧性。
首先要注意時間和環境。不要在嘈雜的環境中面談，否則很難深入。最好在會議室中，并且落座不要分主次，這樣有利于下屬減輕壓力感，主動表達意見。并且，績效面談雙方要至少提前一天越好時間。避開繁忙的工作時間，也可以防止在面談中心不在焉。
其次是話語技巧。主要有以下技巧：
1、建立并維持彼此信賴
2、面談前要清楚地說明面談的目的
3、在平等立場上進行商討
4、傾聽并鼓勵部屬講話
5、不要與他人做比較
6、重點在績效而非性格
7、重點在未來而非過去
8、優點與缺點并重
9、勿將考核與工資混為一談
10、以積極的方式結束面談
總之，要有效掌控面談氣氛，用心去溝通，不要走過場，擺架子，而是通過績效，找出問題、解決問題、增加彼此信任，激發員工士氣。
第四步：設置合理獎懲機制；
績效考核之所以備受企業管理層與員工的關注，很大程度上是因為我們通常將其與薪酬和晉升相掛鉤。因此，設置合理的獎懲措施是確保績效考核的順利實施重要因素。
考核與薪酬機制
經過崗位價值評估，每一個崗位都有其合理的薪酬價值，按照崗位的要求，完成企業的預期目標，才能拿到這個報酬。從理性的角度思考，崗位工資對應的是崗位對企業的貢獻和價值。換句話說，不論出于何種原因，這個崗位在考核期間如果沒有為企業做出任何貢獻，是否應該拿本崗位的全額工資，考慮到績效結果有可能是外部原因導致的，也有可能是人為導致，并且于人性化和法律的考慮，每個崗位的薪酬設定是為本崗位能力的價值體現，也就是說，即便這個崗位沒有給企業帶來任何價值，只要該崗位雇員沒有被企業除名，他就能夠拿到該的薪酬。這樣的獎罰力度并沒有侵犯員工的利益，而是有很大的人性化考量。
需要特別指出的是，績效獎懲的力度可以通過績效獎懲制度體系得到體現，過重或過輕的獎懲力度都會影響到激勵效果。因此在績效制度獎懲制定的時候需要掌握兩個原則：
一個原則是“零和原則”。也就是說盡管不同的雇員有獎有罰，但是如果企業的總體績效穩定，薪酬總額要大體保持不變。有些企業設置過高的目標，結果導致大部分雇員的薪酬都被扣發，嚴重影響了雇員情緒和績效考核的有效性，顯然，這與績效考核的初衷是背道而馳的。
另一個原則是收入保證原則。高管的薪酬相對較高，其工作對企業整體績效的影響也相對大，因此績效獎金的獎罰占的比例可以大一些；基層雇員收入較低，與企業績效的相關性較低，如果設置過大的績效獎金獎罰比例，一旦出現較大的扣罰，就會挫傷雇員的積極性，甚至造成雇員離職。
其次是，績效對薪酬的影響不僅僅在短期，也會在長期有統一的考量。比如在設計職業生涯規劃時，就包含這樣的內容。短期的績效考核可能會有非人為因素的影響，但是長期的績效考核結果卻能夠看出一個雇員的業績與能力的成長。對于績效長期表現出色的雇員，企業應將他列入人才梯隊名單，并且在培訓等方面針對他的能力缺失加以彌補，對他的個人價值觀方面進行觀察和輔導，使其個人價值觀能夠與企業價值觀相匹配。通過一系列的工作，讓他能夠快速成長，實現晉升。當然，這個晉升不一定只是指的職位晉升，因為不見得有那么多的空缺崗位。所以，每年都可以做一次調薪，表現出色的員工，薪酬可以上調一到兩個檔位。
考核與晉升機制
當然，有升有降才能夠形成晉升淘汰的良性循環。
晉升淘汰制度是一個比較敏感的話題，很多人會把“淘汰”理解為“辭退”，即將實施的《新勞動法》中對企業辭退雇員也作出很多嚴格的限制，很多人也因此認為晉升淘汰機制將會遭到挑戰了，其實這是一種誤解。
企業有時候是需要通過變革來增加雇員的危機感和進取意識，淘汰并不只意味著辭退，降薪、降職、停職也可以叫做淘汰。當然，如果雇員績效、能力、工作態度都惡劣到一定程度，辭退也是企業需要采取的必要手段，但是必須明確：晉升淘汰是一種激勵機制，而不是一種裁員手段，如果績效考核制度能夠應用得當，因績效不合格而被辭退的雇員應該會更少，而不是更多。
降薪、降職和辭退都不是盲目的，而是根據年度的綜合考評結合價值觀來評定的。降薪和降職的雇員，屬于在個人能力和工作方法上有不足的雇員，企業暫時降低他們的薪水，是對他們工作績效的正確評估；還有一些人需要把位子讓出來給更有能力的雇員，但是企業并沒有拋棄他們，而是給他們在企業繼續工作的機會，能夠在未來有所提升。被辭退的雇員往往不僅僅是績效和能力的缺失，更多是出于價值觀和個人道德的考量。
績效考核作為企業管理的一項工具，雖經大部分企業采用，卻往往由于理念差異和方法失當，很多時候不僅沒有起到激勵作用，反而會產生反作用。作為企業應當明確一個思路：績效考核是一種同時體現激勵和約束的溝通機制，而非一個戒律大全，更不是考核與被考核之間的對弈，因為考核的根本目的是強化數據清晰、信息流暢、提高雇員協作、提升作業效率、節約成本、降低管理者的工作壓力。 |
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