編者按：
一個公司取得成功的兩個關鍵是“方向只要大致正確，組織必須充滿活力”。而獲取分享制，一直都是一把提升組織活力的金鑰匙。這究竟是為何？背后的價值和邏輯又是什么？
2014年9月，任正非在華為激勵導向和激勵原則匯報會上發表講話，提出“獲取分享制應成為公司價值分配的基本理念”，并做出高度評價：“這兩年人力資源貢獻很大，提出來一個‘獲取分享制’。你賺到錢，交一點給我你才能分享，你賺不到錢活該餓肚子。獲取分享制一出現，這兩年利潤增長很快，大家的積極性和干勁也起來了。”
什么是“獲取分享制”
一般而言，老板通常會認為獎金是彈性的，與個人業績關聯，業績好獎金多，業績不好就低甚至沒有；而員工往往不這么認為，他認為你承諾我的，尤其是采用目標年薪制的，我來時你承諾了的，到了年終我拿不滿，導致組織和個人的認知偏差。因此，這就帶來“授予制”與“獲取分享制”的價值轉向區別：
· 授予制：是自上而下進行業績評價和利益分配，容易滋生“以領導為中心”、下級迎合領導來獲取利益的風氣。
· 獲取分享制：是指使任何組織與個人的物質回報都來自于其創造的價值和業績，作戰部門根據經營結果獲取利益，后臺支撐部門通過為作戰部門提供服務分享利益。
授予制有兩個特點：一是事后的生成，分配。二是從上往下分配的。授予制特點不是以客戶為中心，是以領導為中心。二是事后分配沒有事前的目標和價值創造的牽引。而華為構建的獲取分享制則要求：每個組織和個人的回報來自在于組織的業績，作戰的部門從他直接創造的經營結果收益，平臺支持從服務的部門里分享獎金。
獲取分享制強調兩個核心：
1、獎金是掙來的，不是必然的
獎金是由公司經營情況、組織績效和個人績效共同決定的。
2、獎金是變動的，不是固定的
在公司經營好的，不同的組織績效的獎金有差距；
在同樣公司經營情況和組織績效下，個人獎金根據個人不同的績效，結果會不同。
為什么要推行獎金獲取分享機制
1、解決拉車人與坐車人的問題
從1990開始，華為實施員工持股計劃，隨著時間的推移，華為有些“老八路”手上的股份越來越多，躺在股票分紅上混日子的現象越來越嚴重，甚至逐步形成了某些“食利”階層，只愿意做“坐車人”，不再樂意做艱苦奮斗的“拉車人”。股權激勵導致內部的價值分配越來越不公平，越來越背離“以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀，華為后來逐步采取一些措施增大“拉車人”的分配力度，抑制“坐車人”的利益享受。
華為輪值CEO胡厚崑也曾經講到，“在公司不上市的情況下，勞動和資本的合伙制其實是公司價值分配的基礎。分配方式中勞動所得（包括TUP/工資/獎金/福利等收入）與資本投入所得（指虛擬受限股收入）設置合理的分配比例，讓拉車的人永遠比坐車的人拿得多，那么車就會越跑越快，這樣華為的發展就有了‘永動機’。如果我們把這些理念整理清楚，完全是可以給所有員工講清楚的，讓優秀人員都看到華為的分配機制，愿意進來，愿意奮斗”。
通過獲取分享制，一方面“管理好員工的分配結構，關注到公司的每個角落，讓人人都能分享到公司成長的收益”；另一方面“管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多”。
2、力出一孔，利出一孔
我們知道，華為切實貫徹以客戶為中心的經營理念，建立了基于客戶交付視角的一線項目鐵三角團隊，以及產品交付視角的IPD重量級團隊，并以項目型團隊作為經營單元進行獨立核算，不僅在業務流程上實現前后端的客戶需求的一致性傳遞，同時將獎金分配、資源調度的權利賦予最小作戰單元。獲取分享制就是基于最小的作戰單元對獎金生成的收入、利潤、回款進行獎金生成及分享，通過利益捆綁、收益共享的方式也就是我們說的“利出一孔”保證了項目團隊有效落實及發揮效力，實現了“力出一孔”。
任正非說道：“我們堅持利出一孔的原則。我們從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎金、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。二十多年來我們基于上是利出一孔的，形成了十五人員工的團結奮斗。相信我們的人力資源政策，會在利出一孔中，越做越科學，員工越做干勁越大，我們沒有什么不可戰勝的。”
如果一個企業沒有“力出一孔，利出一孔”的擠壓，內部都在做布朗運動，相互抵消，就形不成強大的發展動力。任正非經常用火箭的“拉法爾噴管”來做比喻。“可壓縮的流體被壓縮超過音速后，擴展的面積越來越大，速度越來越快，這就是火箭。火箭的發動機基于拉法爾噴管。我們是先規范、后放開。華為公司經過一個瓶頸擠壓大家，這就是價值觀。擠壓完以后，再放開，大家的奔跑速度越來越快，推動華為這個‘機器’的前進。”
3、多勞多得 鼓勵沖鋒
價值分配導向，華為最核心的定義是，報酬，不讓雷鋒吃虧，機會，向奮斗者傾斜。
《華為基本法》中核心價值觀的第五條闡述的就是利益分配，“華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。”
“我們建立各項制度的基本假設是，員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧。”
“華為價值評價標準不要模糊化，堅持以奮斗者為本，多勞多得。你干得好了，多發錢，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當雷鋒。”
“我們呼喚英雄，不讓雷鋒吃虧，本身就是創造讓各路英雄脫穎而出的條件。雷鋒精神與英雄行為的核心本質就是奮斗和奉獻。雷鋒和英雄都不是超純的人，也沒有固定的標準，其標準是隨時代變化的。在華為，一絲不茍地做好本職工作就是奉獻，就是英雄行為，就是雷鋒精神。”
“華為人的付出不是白付出，而是要讓付出者有回報，華為人創造了價值要回報價值創造者，機會要向奮斗者傾斜，我們奉行不讓雷鋒吃虧的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予回報，盡量給員工提供好的工作，生活、保險、醫療保健條件，給員工持股分紅并提供業界有競爭力的薪酬。”
對華為來講，對價值評價系統的建設實際是把員工的奉獻和對奉獻的回報緊緊地聯系起來，使員工看得著，當然分錢并不是說我有錢我就給你，而是要讓奮斗的人能得到回報。你交給公司業績和功勞，公司保障給你收入和激勵，這才是最公平的交易。
4、控制剛性，增加彈性
對企業來說，分錢比賺錢要難，分得不公平員工有意見，分得太摳門員工不滿意，分得太多福利太好，又可能讓員工沒有饑餓感失去奮斗的動力。
所謂欲壑難填，可能給員工漲一千塊，沒啥感覺，因為大家都覺得最好再漲。但是如果哪天企業陷入經營性困難，要削減收入時，如果平時沒有教育員工，讓員工對于收入，尤其是獎金（這一與企業當年整體經營情況息息相關的彈性激勵方式）有一個正確的認識，那么發獎金反倒會成為拖累企業發展的“紅舞鞋”。
任正非談到：“即使近年公司總體經營狀況較好，但如果某些部門或團隊的業績出現下滑，這些部門或團隊的獎金也理所當然要下降。員工個人績效由好變差，其本人所獲得的獎金當然也要減少。干好干壞一個樣，會破壞了我們按責任和貢獻付酬的基本原則，會把組織拖向‘福利社會’、‘養老院’，高福利就是高成本，我們離死亡就不遠了。”
華為每年用收入的一部分會用于薪酬包費用，包括工資支出以及獎金發放，目的就是用好獎金發放的彈性，傳遞公司文化倡導，管理好員工的期望值，讓組織及員工從關注自身利益分配轉向做大蛋糕，保持組織的活力與戰斗力。
5、打破平衡、拉開差距
沒有溫差就沒有風的流動，沒有地勢差就沒有水的流動，不能打破平衡，內部就不可能產生張力，也就沒有活力流動。在企業內部如果搞平衡照顧，就會形成“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的錯誤觀念，對企業來說熵增是必然的。只有打破平衡，拉開分配差距，就會激發人的活力，激勵好前面那一小批人，后面的不要花太多心思去管。跑在前面的那批人，只要對他們的激勵到位了，剩下的人就會前仆后繼去跟上，在這個動態的過程中，整批隊伍都得到了鍛煉，使得戰斗力越來越強。
“要向高績效者傾斜，從而激發員工干勁，提升績效，發揮獎金的激勵和牽引作用。”
“繼續對獎金進行優化，率先在獎金激勵機制上打破平衡：一是打破跨區域的平衡，二是打破區域內部的平衡，三是打破人與人之前的平衡，如果看到哪里獎金很平衡，那這個干部就該換了，做不到獎勤罰懶，結果就是好的全走光了，差的全擠在這里了。”
任總要求，績效為A的員工，可以得到平均獎金的3-5倍，優秀的13級員工，可以拿到21級的主管的獎金。讓員工充滿饑餓感，對獎金充滿想像力，這樣的團隊才會沖鋒奮斗，前仆后繼。
獎金獲取分享制的設計思路
1、華為的獎金架構
對公司級的項目也采用，如每年華為DSTE戰略規劃的流程里有個重要的活動，從機會到訂貨，每個代表處機會點由下往上匯報，有哪些項目，從代表處匯總到地區部，地區匯總到公司，公司會給項目插上旗幟，哪些是公司級項目，哪些是代表處級項目，公司是山頭項目，不僅會有經營性獎金包，還會追加戰略懸賞獎，針對山頭項目。
2、華為獲取分享制獎金分配邏輯
（1）獎金到組織：公司→體系
首先：公司層的獎金設計采用獲取分享制：總獎金包生成在年初確定好公式，即從收入、利潤、回款三個方式來生成。
企業戰略訴求不一樣，相應的指標權重就不一樣，代表牽引。由此反思，很多企業獎金包只有一個來源就是利潤是否合理。
公司層的獎金包有收入、利潤和回款。如果只從利潤一個指標是獎金的來源，并不是好事。一類是非主航道的業務，不是公司主航道，首先要自己養活自己，既然不能自己養活自己，又不是主航道的業務，公司就會把你砍掉，對于非主航道會只從利潤生成獎金。衰退期的業務，會從利潤生成獎勵，對于規模很難把握，戰略的訴求也是利潤。
其次：公司層面往下就是體系層，也是有固定比例的。體系層重點考慮的是體系之間分配的均衡性。比如創立時華為沒有產品，是代理銷售，那時銷售體系很重要，所以獎金高；第二個階段是有自己的產品研發很重要；第三個階段，業務象長江里的水，職能是堤壩部門，堤壩部門不強會有洪水泛濫成災，所以職能平臺也很重要。因此，公司所處的階段不同要有所側重，有些是銷售在驅動，有些是研發在驅動，獎金設計會有所差異。
（2）獎金到組織：體系→組織（以區域為例）
公司采用的是獲取分享制，獎金是生成的，從收入，利潤回款來生成。不同的區域權重有差異：成熟的區域要的是利潤，利潤的權重占大頭，收入的權重占小頭；成長型的業務公司更多地關注是收入，規模，而不是利潤，設計獎金來源收入要大于利潤，一區域一策略，要考慮他的差異化。
從公司的層面分一個億下來，下面有那么多地區部，加在一起可能會超過這個數字。體系的總獎金與區域生成的獎金可能是不一致的，如何解決呢？采用兌換機制，如：公司層面是1億，部門層面是九千萬，同比例放小，首先是生成，其次是兌換。
第三個步驟還有一個調節機制，上級部門對這個部門的獎金有調節權。這是考慮到激勵的結構性，上級管理的訴求。
華為認為生意是木本生意，不是草本生意，草本生意是春天播種，秋天收獲，收獲很快。從進入印度市場，要三到五年才有產出，因為某年業績不好給低獎金，這個部門士氣就不好，甚至員工會離職，團隊散了，士氣散了，客戶也會丟失。
補貼也有原則，被補貼的部門獎金比其他正常部門要低一些。部門獎金包生成的三個設計步驟：
· 第一是計算，獲取分享，多勞多得。
· 第二是兌換，總額約束，不超總包。
· 第三是調節，解決組織間激勵的結構性問題，上級組織管理管理訴求。
不同的組織單元，因為業務的發展周期不同，戰略訴求是不一樣的。如何解決這一問題呢？華為根據不同業務屬性制定出不同的業務單元利潤中心的價值分享規則，其中包括成熟區域、成長區域和拓展區域。
· 對于成熟區域的業務，有兩種分享方式：存量分享和增量分享。
· 對于成長區域的業務，獎金主要是和業務增長掛鉤，但是華為引進了熔斷機制，即當獎金超過預算金額的兩倍時，超出部分就不再予以計算。
· 對于拓展區域的業務，會給予有限期的保護期機制。舉個例子，假如你從成熟區域調去新拓展區域，你的薪酬對應的獎金是100萬，那么你調過去的兩年內是以100萬為起點，當然可能會增加一點點考核系數。如果業績超出了預期，這部分也會有相應的獎勵。
（3）組織到個人：主管——部門火車頭獎金方案
· 部門主管采取的是：火車頭獎金方案。
· 個人獎金=目標獎金*業績系統。首先，目標獎金包括：崗位責任、歷史基線、內部公平性。一般而言，基于主管對應崗位的責任、歷史獎金水平、內部同樣崗位的公平性。
· 獎金設計主要考慮歷史上同類代表處的獎金水平，代表處與產品線之間和職能線之間的公平性，有了目標獎金之后，再乘以部門負責人的業績系數，有專門的考核方案，叫火車頭的獎金考核方案。
· 其次，業績系統包括：牽引增長、牽引預算、戰略目標。
· 一是牽引增長。
· 二是牽引預算，就是牽引目標，收入，利潤和回款，財務目標的達成。
· 三是戰略目標，每年在做戰略規劃時會有戰略任務清單，代表處和地區部通常有五至十項的考核，來自于戰略規劃，增加土地肥力的項目，是一把手工程。專門有個權重考戰略目標的實現。
（4）獎金到個人：員工
個人層面公司不會有非常詳細的規則，有整體性的要求。基于個人的業績貢獻，要評議。
個人績效等級分為A、B+、B、C、D。D是沒有獎金的，C原則上沒有，實際上部門會給一點，A是績效優秀者，要傾斜，應是B的三至五倍，拉開差距，實際上很難做到，可以達到兩到三倍。
有了原則誰來評呢？普通員工，大部門有AT的行政管理團隊，普通員工由直接主管建議，然后由AT的管理團隊來批準。如果是關鍵的干部，會復雜一些，除了行政主管建議，行業線要做行權，如行業代表處的HRBP，由人力資源負責人來建議，行業線區域的干部要拉通整個HRBP來看他的績效等級，再由上層管理團隊來批準。代表處的代表，他的獎金不僅上級部門和AT來看，還由公司層面來審。
(5)華為獎金機制的幾個關鍵要點
· 獎金包與目標無關
華為的底層分配理念是多勞多得，就是經營單元按收入、利潤、回款等實際經營結果來生成獎金，與目標承諾多少沒有關聯，也避免員工與組織，組織與公司不斷PK目標的管理內耗。
· 獎金包與人數無關
組織獎金包生成的要素如果與部門人數關聯，人多獎金多，部門沒有減員增效的動力，公司也容易陷入人海戰術導致員工整體收入不高，優秀人才無法保留的惡性循環，華為的獎金生成只與經營結果，組織績效完成情況掛鉤，牽引組織提升能力效率，實現“3個人干5個人的活，拿4個人的錢”。
· 獎金計算公式是線性的
很多企業是為了促進業務增長，用更刺激性的方案讓大家去做更多的業績。華為內部要不要對增長部分進行加碼的激勵，對新業務成長型的業務毫無疑問希望對增量部分更刺激一些，但對一些成熟的業務增長比較困難，這時對存量打折，對增量以更高的激勵是不公平的，華為最終形成是線性的。
綜上，華為采用獲取分享制的價值分配方式，有效地平衡了公司與各業務組織之間的利益沖突、形成了“利益分享、風險共擔”的利益共同體、命運共同體，促進了公司與各業務組織的多贏，達到了減人、增產、人人多分錢的目的。
來源：喬諾之聲；作者：李慧，人力資源綜合解決方案專家，華為人力資源專家，海外重大通信項目交付管理專家，15年華為從業經驗
您的位置：
