年終很多企業都會進行人才盤點：從數量與質量兩個方面盤點企業現有人才，以判斷現有的人才資源能否符合企業發展的需求。
人才盤點對企業的人力資源規劃有著很重大的意義。但是，很多企業卻將這項很有意義的工作做成了勞民傷財的工作，還附帶傷害了業務部門與HR部門的關系。
如果你的企業也面臨著同樣的情況，那很可能是不幸陷入了以下四個誤區之中。
誤區一：目的未定，方案先行
人才盤點指的是一個動作，但卻可以有多種目的。
一般來說，企業做人才盤點無非有以下三個目的：選拔人、儲備人、發展人。針對不同的目的，人才盤點采用的具體方案也會有所差異。
從人才標準、盤點工具、結果產出和后續應用這四個階段出發，可以看出應用于不同目的的人才盤點工作有著以下不同。
誤區二：平均用力，勞民傷財
很多企業一做盤點，就走到了盤點全民的道路上，希望將每個人的詳細數據都盤一下，獲得非常詳實的數據。我們暫且將這種全面詳實的人才盤點稱為全面普查式盤點。
另一種方式稱為小步快跑式盤點，這種方式適合大多數企業，特別是創業型、快速發展型企業。
小步快跑式盤點有以下三個特點：
重點突出：只關注關鍵崗位的后備人才和領導崗位的人才盤點，根據80/20原則，企業大部分的價值是由最關鍵的20%的崗位上的人產生的，這20%的人決定了企業的未來發展。
見效明顯：與全面普查式的盤點相比，小步快跑式盤點面對的人數更少，能夠更快的出具關鍵人群的結果。而這部分人的結果恰恰是老板最關注的。這種花相對較少的精力就可以讓高層見到產出的方式，也有利于人才盤點后續工作的推動。
簡單高效：全面普查盤點需要企業先確定不同崗位的標準，然后采用相應的工具去盤點不同崗位的人，最后在不同群體間做對比分析，簡直難于上青天。而小步快跑盤點重點關注的群體是高潛質人才和領導。在一個企業中，對高潛人才和領導的定義一般來說是一致的，不會因崗而異，這不僅大大降低了盤點的復雜程度。，也使得所有參與盤點的人才數據可以橫向對比。
綜上，一把鑰匙只能開一把鎖，這兩種盤點方式也各有適用范圍。
誤區三：關注個體，忽視整體
很多企業在盤點的時候只關注個人和團隊，卻忽視了組織層面的盤點。這帶來一個可能的后果：我盤出了優秀人才，盤出了高潛質人才，卻沒有留住！
高潛質人才的流失率往往也較高，這有兩個方面的原因：
其一是外部原因，優秀的人才誰都想要，競爭對手也想要。
其二是內部原因，企業的資源、平臺都是有限的，如果高潛人才在企業沒有用武之地，不用別人挖，他們自己也會另謀出路。
因此，怎樣能創造更好的環境，將這些高潛人才留住，發揮他們的潛力也是人才盤點需要考慮的問題。建議在人才盤點的時候，先從組織層面對員工敬業度進行調研，識別影響員工敬業度的關鍵因素，站在公司層面制定改善與提升的策略，從而留住優秀人才。
如下圖所示，這家企業的敬業度調研結果表明，如果重點改進工作任務、政策與制度、績效評估三個因素，則可大大提升員工敬業度水平。
誤區四：重視數據，忽視關聯
人才盤點可以讓企業得到人員的很多數據，從這份盤點數據可以看到這群銷售經理在“財務知識”、“市場知識”上達標率略低，缺乏“扭轉業績”和“海外開拓市場”的經驗，在“商業敏感”這項能力上，水平不足。
通過這份數據可以直接為企業的制定銷售經理培養計劃提供前期輸入。這是人才盤點數據的第一層應用：識別發展重點。
人才盤點數據的第二層應用是橫向關聯，將個體的盤點數據與績效進行關聯分析，從而識別崗位的關鍵績效驅動因素，為企業的招聘和內部選拔提供指引。
從上表可以看到，“政府公關技能”、“扭轉業績”、“靈活性與抗壓”、“商業敏感”、“團隊激勵能力”、“說服影響”這幾個因素與績效的相關系數明顯高于其他因素，這為銷售經理這一崗位提供了更為精準的招聘與選拔標準，同時也能為培訓發展提供更為聚焦的方向。
人才盤點數據的第三層應用是縱向關聯。通過數據對比，企業可以按年份分析個人和團隊盤點數據的發展趨勢，從而評估企業人才發展方案的有效性，并提前預測行業和業務的變化。還是以上文中的銷售經理盤點為例，將知識技能對績效的相關系數做歷年對比。
從上表可以看到，隨著時間的推移，市場知識對銷售經理的績效相關性會加強。這說明，市場環境、競爭對手、公司戰略等內外部環境的變化，可能導致各個因素對績效影響強度發生變化。這類前瞻性的縱向數據，對于企業審視自身業務發展與人員是否匹配，優化人力資源管理具有重要意義。
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