在這個各種新理念、新提法層出不窮的時代，我們來談計劃這樣一個老生常談、乃至可能被某些人視為陳舊的話題，可能有點不合時宜。
但是計劃是經(jīng)典管理管理理論中的基本職能，其價值毋庸再說，而且每個職場人都做過計劃，但并非每個人都能做好計劃；對于負有管理責任的管理者來說，其計劃具有更大的影響力、更廣的影響范圍，因此管理者的計劃的重要性更加突出。反過來，做好計劃也就更加能夠體現(xiàn)管理者的素養(yǎng)。
1. 對組織戰(zhàn)略理解的深度
這是最重要的一點。大量的計劃之所以無法落地、無法取得預期效果，甚至產生所謂的“一將無能、累死三軍”，很大程度上就是因為管理者對組織戰(zhàn)略理解存在偏差。組織戰(zhàn)略是編制計劃的方向指南，只有對組織戰(zhàn)略有深入的理解，才能把握住計劃中的真正重點，才能對計劃內容進行合理取舍，才能正確安排工作之間的輕重緩解。甚至可以這樣講，看一個管理者的計劃，就能夠大概地了解到期對組織戰(zhàn)略理解的程度。
還有一種情況，一些管理者的計劃中滿是常規(guī)性、例行性的工作，頂多是上級要求什么就做什么，而沒有個人對組織戰(zhàn)略思考和結合組織戰(zhàn)略對所轄業(yè)務職能的預先安排。這種管理者必然難堪大任。
2. 對管理對象了解的程度
有一種通俗的說法叫做“管理就是通過他人完成工作”，因此管理者在做計劃的時候，必然需要對自己的下屬進行通盤考慮，從下屬的數(shù)量、能力乃至個性等多個方面做出安排。如果忽略是下屬的因素，那么計劃的可執(zhí)行性值得懷疑，除非管理者以一人之力完成工作，但這根本上是違反了管理者的原則。
很多時候，一個管理者做好了計劃，但在具體部署的時候根本安排不下去，很顯然，他的計劃一定是脫離了實際，特別是脫離了管理對象的實際。反過來，我們在評價一個好的計劃的時候，目標水平叫做“跳一跳、夠得到”，這句話里實際上隱含著管理者對于下屬人員實際情況的深度把握。
3. 對所轄業(yè)務的精專水平
在做計劃的時候，很考驗管理者的業(yè)務精專水平。對自己的業(yè)務沒有深刻的把握，那么在做計劃的時候。要么是照搬照抄、邯鄲學步，要么是陳陳相因、難以開拓，甚至是一籌莫展、每況愈下。只有對業(yè)務達到了精專的地步，才能夠合理安排業(yè)務布局、調節(jié)節(jié)奏進度、把握關鍵環(huán)節(jié)。
有一種論調，管理者不需要懂業(yè)務。我的觀點是，管理者必須懂業(yè)務，只不過不同層次的管理者懂業(yè)務的視角、層面不同。顯然，企業(yè)的高層管理者要懂得行業(yè)、企業(yè)發(fā)展規(guī)律和關鍵業(yè)務的核心流程，而不必懂得每個具體業(yè)務的具體操作；中層管理者則需要懂得所轄業(yè)務的方法論，并了解具體操作，同時不斷發(fā)現(xiàn)問題并總結方法論、建立標準和規(guī)范；相應的，越是基層管理者則越需要對業(yè)務了解得微觀、具體。
4. 對協(xié)作活動的系統(tǒng)安排
計劃的重要價值就是實現(xiàn)對不同主體之間的有效協(xié)同，但只有對各項工作之間的制約關系、先后順序等充分考慮，還需要將相關協(xié)作部門、協(xié)作人員的實際情況納入考慮，才能夠做出最優(yōu)的計劃。看一些反面的例子，一些計劃中忽略了上面所述的協(xié)作關系、制約因素，結果是單兵推進、勞而無功，或者反過來重新補課。
關聯(lián)關系是區(qū)分工作復雜性的一個重要因素，管理層級越高，關聯(lián)關系越多、越復雜，而越是到基層崗位，則關聯(lián)關系較少而簡單。一個管理者在工作中必然要處理這些復雜的關系，決定取舍、進行協(xié)調和必要干預。管理者進行計劃的過程，就是要深入思考事物之間的相互關系，進行推演、做出安排，換言之，就是將工作在大腦中進行一次構建，而現(xiàn)實中的執(zhí)行實際上是再次構建以及必要的調整。
5. 對管理資源投入產出的經(jīng)營意識
考察企業(yè)經(jīng)營效果的就是投入產出效率，而企業(yè)總的投入產出效率是由企業(yè)內部各個環(huán)節(jié)的投入產出效率共同決定的。這就要求每個管理者都具有這種投入產出意識，做一個有經(jīng)營意識的管理者。這種投入產出意識不僅僅體現(xiàn)在財務層面，而是更多地體現(xiàn)在微觀的無法直接用財務數(shù)據(jù)衡量的管理過程中。比如，一次校園招聘要投入幾名員工，以及不同職責人員投入的具體工作時間，背后明顯關聯(lián)著管理者對于投入產出的計量。
這恰恰是各級管理者在制訂計劃過程中容易忽略的問題，特別是在企業(yè)內部預算、核算管理不到位、不嚴格的情況下，有些管理者就會為了達到具體目標而有意忽略投入產出的合理性。如果各級管理者在制訂計劃的過程中都不考慮或缺乏投入產出意識的話，那么最終就會出現(xiàn)巨大的成本黑洞，或者大量的投入產出效率低下的管理活動；與此相關聯(lián)的，必然是人員規(guī)模的非理性擴張。
很多管理者都需要戒除“好大喜功”、“急功近利”兩個毛病，前者的體現(xiàn)是不計成本地追求與之不相匹配的結果，后者則是違背規(guī)律、加大短期投入而追求不切實際的成果，前者容易走向形式主義，后者則會滑向機會主義。
6. 對環(huán)境變化的敏感度和分析能力
正所謂“這個時代唯一不變的是變化”，企業(yè)內外部環(huán)境總是在持續(xù)變化之中，這實際上是管理者制訂計劃時的基本前提之一。那么管理者就需要在制定計劃的時候就預見可能的變化，換言之制定的計劃中就需要盡可能地容納可預見的變化，另外在計劃執(zhí)行過程中根據(jù)情況變化進行必要調整。
如果要達到上述要求，一方面需要管理者對部門、企業(yè)乃至行業(yè)的外部環(huán)境有深度的把握，乃至掌握規(guī)律、做出預測，這樣才能夠盡可能地容納變化；另一方面則需要管理者有較高的敏銳度，盡量早地發(fā)現(xiàn)各種變化，為計劃調整贏得機會和時間。
7. 個人的進取心
透過計劃還能夠觀察到管理者的進取心。一個計劃中充滿了例行性工作，陳陳相因、循規(guī)蹈矩，顯然這種計劃的作者在工作中一定是缺乏思路、開拓精神和創(chuàng)新精神的。反過來，能夠根據(jù)組織戰(zhàn)略和內外部環(huán)境變化，不斷地提出新議題、新方法的管理者，一定會將這些思路逐步地貫徹到計劃之中。
具有一定難度、且具有長期性的工作是最好的試金石。比如，對于一個企業(yè)極為重要的人才培養(yǎng)問題，作為人資部門負責人來說，這個工作非常重要，但也很難推動和取得成效。有幾種做法，一是有意回避、絕不主動伸手；一是大呼隆，形式主義一番，最后了無蹤跡； 一是扎扎實實地推進，做好規(guī)劃、從小事做起、逐步推進、隨時跟蹤監(jiān)督，逐步取得階段成果。很顯然，從中可以很容易的辨別誰有真正的進取心，誰才是企業(yè)的骨干力量。
來源：嘉績科技；作者：朱國成
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