作者：彭卓穎
績效考核管理困難的原因很多,有方案不合理的原因,有公司執(zhí)行力不強的原因,也有企業(yè)文化的原因,但是對績效考核管理理解不透,執(zhí)行過程中沒有抓住績效考核管理的根本目的,機械執(zhí)行也是一個很重要的原因之一.具體表現(xiàn)如下:
一、績效考核管理泛化,公司一切事務(wù)都納入績效管理,導(dǎo)致參與績效考核的內(nèi)容過多,沖淡了關(guān)鍵績效指標(biāo).考核考核管理實際是期望通過考核這種活動,不斷激勵員工向公司需要方向努力.但是公司里事務(wù)有的可以通過正強化來引導(dǎo),員工只要做好就給予獎勵.但是有的只能是采取負(fù)強化甚至懲罰的方式來禁止這種行為出現(xiàn),把所有行為都納入考核不利于突出重點.
二、片面追求定量化,出現(xiàn)撿了芝麻丟了西瓜的現(xiàn)象.公司在執(zhí)行考核方案過程中,為了避免主觀因素對考核結(jié)果的影響,力求使用客觀性指標(biāo)考核員工,但是忽略了指標(biāo)的重要性和關(guān)鍵性,考核指標(biāo)只覆蓋了員工的部分非關(guān)鍵工作,關(guān)鍵工作卻被忽略了.指標(biāo)設(shè)置失衡的直接后果就是引導(dǎo)員工做好了非關(guān)鍵工作,但對于關(guān)鍵工作卻缺乏考核,員工給予關(guān)注不夠而不能很好完成.例如對宣傳工作比較典型的考核指標(biāo)是在媒體上發(fā)表文章的次數(shù).這一指標(biāo)設(shè)置優(yōu)點在于好衡量和考核,缺點在于忽略了效果.好的宣傳需要有詳細(xì)的規(guī)劃,要針對受眾確定不同的宣傳方式、渠道,并且要根據(jù)受眾的反應(yīng)結(jié)果來確定宣傳的效果,單純的文章數(shù)量并不代表宣傳效果好.
三、公司經(jīng)營計劃和考核脫節(jié),績效考核指揮棒不能引導(dǎo)員工行為向公司要求的方向努力.筆者曾經(jīng)有一個客戶,在咨詢結(jié)束后,組織機構(gòu)按照方案設(shè)計進行了調(diào)整,考核也按照考核方案要求的程序開始實施,但是實際考核結(jié)果卻不能反映員工的實際績效結(jié)果.筆者仔細(xì)翻閱了客戶的考核檔案,發(fā)現(xiàn)在考核方案執(zhí)行過程中,客戶只是執(zhí)行了方案規(guī)定的程序,但是對于方案中的考核指標(biāo)卻沒有根據(jù)實際情況采用,考核指標(biāo)依然是公司以前的考核指標(biāo),帶來的結(jié)果就是考核指標(biāo)的內(nèi)容和公司經(jīng)營計劃內(nèi)容脫節(jié),不能反映公司業(yè)績的變化,也不能反映公司組織結(jié)構(gòu)變化帶來的職責(zé)變化.
四、公司計劃編制不合理,經(jīng)營目標(biāo)頻繁變動帶來的考核目標(biāo)頻繁變動.公司計劃是績效考核的基礎(chǔ),沒有計劃就沒有考核.公司在編制計劃階段時對外部環(huán)境認(rèn)識不清,對內(nèi)部自身的能力也認(rèn)識不清,編制計劃方法又不當(dāng),忽略了一些關(guān)鍵經(jīng)營管理活動.計劃執(zhí)行過程中,隨著各項業(yè)務(wù)的開展,原來沒有預(yù)料到的事件浮現(xiàn)出來,公司經(jīng)營計劃被迫修改,從而導(dǎo)致原來設(shè)定的考核目標(biāo)的變更.頻繁的指標(biāo)變更削弱了員工對考核嚴(yán)肅性的信心,員工不是考慮如何實現(xiàn)考核指標(biāo),而是更多考慮如何更改考核指標(biāo),考核因此失效.
五、績效考核指標(biāo)設(shè)計沒有根據(jù)公司科層結(jié)構(gòu)、員工崗位職責(zé)要求來設(shè)計,不同層面的考核指標(biāo)串位.公司是一個有著嚴(yán)格上下級的科層結(jié)構(gòu)的組織,不同層次的員工承擔(dān)的責(zé)任不同,相應(yīng)的考核指標(biāo)也應(yīng)該不同.國有企業(yè)一般喜歡搞安全指標(biāo)一票否決制,出現(xiàn)問題人人都要承擔(dān)責(zé)任,即使業(yè)績再好也無濟于事.民營企業(yè)喜歡讓每一個人都承擔(dān)利潤指標(biāo),忽略了不同員工對利潤的貢獻度不同,有的員工甚至除了自己的工資獎金外,基本不會對利潤產(chǎn)生任何影響.
六、考核者對績效考核這一工具理解不透,認(rèn)為考核只是人力資源部的事,自己是完成人力資源部布置的任務(wù),對考核工作敷衍了事,執(zhí)行過程中機械執(zhí)行.考核期初,考核者沒有重視考核指標(biāo)的設(shè)置,沒有根據(jù)公司給本部門下達的經(jīng)營任務(wù)并結(jié)合本人對任務(wù)的理解給下屬設(shè)定考核指標(biāo),指標(biāo)值設(shè)定也很輕率,缺乏和下屬的有效溝通,管理者只起到了傳聲筒的作用.
由于下屬對工作目標(biāo)不了解或了解不深,執(zhí)行結(jié)果當(dāng)然無法達到管理者的預(yù)期.執(zhí)行過程中,管理者缺乏對過程關(guān)注,不能及時指導(dǎo)下屬工作,對下屬執(zhí)行中的出現(xiàn)的問題和成果不能及時記錄,考核缺乏基礎(chǔ)資料.由于考核者平時不注意積累下屬的績效結(jié)果,考核期末憑主觀打分,一些平時表現(xiàn)好但臨近考核期出問題的員工往往考核結(jié)果較差,而平時業(yè)績差臨時表現(xiàn)好的員工往往考核結(jié)果較好,造成考核結(jié)果失真.長此以往,員工往往會在期末努力表現(xiàn)而忽視了平時工作績效的改善.
七、對考核結(jié)果的認(rèn)知有偏差,沒有理解員工業(yè)績和組織業(yè)績之間的差別,片面追求考核結(jié)果的一致性.一般情況下,員工績效好,組織的績效必然好,員工績效差,組織績效必然差.不過這種認(rèn)知存在一定的誤差.主要原因在于不同員工對組織績效的作用不同,有的作用大,有的作用小,由于這種個體差異的存在,導(dǎo)致組織績效好壞并不必然和員工績效好壞聯(lián)系.例如,公司總經(jīng)理對公司的作用和前臺秘書對公司的作用截然不同,總經(jīng)理和前臺的績效也不同步,總經(jīng)理績效好,公司績效必然好,但是前臺績效好公司績效未必好,因此員工績效和組織績效之間會有一些差距甚至?xí)喾?總經(jīng)理和前臺秘書對公司作用不同已經(jīng)通過兩人職責(zé)、薪酬、社會地位及其他福利得到體現(xiàn),沒有必要在績效方面保持一致. |
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