作者：戚俊問
在白酒行業(yè)調整期，優(yōu)質的經(jīng)銷商要做好疏導工作，儲備精干力量才是明智之舉。經(jīng)銷商要本著“三正一負”的原則構建精干團隊。業(yè)務團隊如何有效提升執(zhí)行力？一個執(zhí)行力強的團隊，首先要知道目標是什么；其次是運用怎樣的方式方法；再次是建立獎懲機制。
情感融合塑造團隊歸屬感
經(jīng)銷商要講求從情感融合方面，鍛造團隊核心戰(zhàn)斗力：
1建立雙向的溝通機制。面向業(yè)務人員構建雙向的溝通機制，不論對于經(jīng)銷商團隊建設還是企業(yè)團隊建設，都是必不可少的重要環(huán)節(jié)。通過雙向的溝通機制，了解業(yè)務團隊的工作狀態(tài)及思想走向。在銷售例會上，業(yè)務團隊往往是官話與套話，其真實的思想及態(tài)度很難完全表達，在私下進行流暢的溝通可以降低壓力，能把不敢說與不想說的事情反應出來。
2經(jīng)銷商要多關心團隊工作以外的事情。與業(yè)務團隊有效地融合，利用工作外的時機，能更好地了解一個人的真實狀態(tài)，也更能與之建立良好的關系。在工作上建立工作關系，私下建立朋友關系是經(jīng)銷商團隊建設的至高境界，尤其是團隊成員在遇到困難時候經(jīng)銷商能主動幫助，在未來工作中必然全力以赴。
3建立團隊親情檔案。如果團隊成員太多，經(jīng)銷商不能有效記住團隊成員關鍵的事件及日期，可以建立團隊親情檔案，記錄團隊的生日、家庭主要成員的姓名及主要事件，在特定的時候給予溫情慰問。
王總是福建永安市場X品牌的經(jīng)銷商，其商貿公司共有三名業(yè)務人員，小李負責餐飲渠道，小劉與小張分別負責城東與城西市場的流通及團購渠道。平時王總一直將三位小兄弟視為朋友，不管是哪個業(yè)務人員家里有喜事、困難，老王都義無反顧地幫忙，在工作上是雇傭與被雇傭的關系，生活是坦誠相待的朋友關系。2013年以來，受到行業(yè)環(huán)境的影響，王總的商貿公司銷售下滑了40%左右，業(yè)務團隊的收益與往年相比也少了4成左右，但他們沒有灰心喪氣，反而是越戰(zhàn)越勇，把精力更多地用在市場的拓展上。王總留住與培養(yǎng)精干團隊的秘訣就是誠信待人，讓團隊有情感和歸屬感。
有一句名言說：“接受的速度與快樂成正比。”當自己能以樂觀的情緒來接受任何事物時，則不管事物本身如何，自己都會是樂觀和積極的。也就是說，自身的樂觀程度決定了積極程度，自己樂觀接受的程度決定了積極快樂的程度。“不以物喜，不以己悲”，能迅速地接受，就能由此產(chǎn)生正面的支持，更可以將這種支持反饋為對事物的推動力。
合理機制留住精英骨干
在行業(yè)調整期，經(jīng)銷商要留住有能力的業(yè)務團隊，考核的側重點要有所調整，一味以業(yè)績?yōu)樽罱K目的，可能是既達不到預期的目的，又損失了業(yè)務團隊的斗志，甚至導致部分人員的流失。
郭總是江蘇鎮(zhèn)江的沱牌經(jīng)銷商。郭總的業(yè)務團隊有10人左右，2012年以前的考核構成是“月度基本薪資＋月度銷售提成＋年終獎金”，比例構成是3:4:3，業(yè)務人員平均的年收入在6～7萬元。2013年，郭總調整了薪資的構成比例，由之前的3:4:3變成4:3:3，雖然提成的額度在減少，但基本的薪資有所增加，提升了員工的安全感。2013年終，業(yè)務人員的收入與往年稍有偏差但大家都比較認可。2014年初，業(yè)務團隊淘汰2人，主要骨干力量依然奮戰(zhàn)在市場一線。
考核能有效地調動了團隊的積極性，經(jīng)銷商在考核時常常出現(xiàn)誤差，如隨意性很大，不能正確地體現(xiàn)公平性和客觀性。另外，經(jīng)銷商如果不順勢調整績效考核機制，就會反受其累。比如，考核不與工資掛鉤，考核就失去了動力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導致的負面作用會更大。所以，在業(yè)務團隊的績效考核上，經(jīng)銷商要秉著公平的態(tài)度，制定有目標導向的方案，能夠在業(yè)務團隊的個人利益上做好平衡。
磨礪團隊善戰(zhàn)意志
業(yè)務團隊的成員在某處工作，有時不是僅僅為了掙取養(yǎng)家糊口的“三斗米”，個人能力及技能的提升更能激發(fā)團隊的斗志。在一些經(jīng)銷商看來，業(yè)務人員是流水的兵，不可能在一個地方工作太長的時間，這種思想不僅嚴重制約了團隊的發(fā)展，而且也制約了經(jīng)銷商事業(yè)的發(fā)展，還有甚者怕業(yè)務員技能提升了脫離自己的公司而去。經(jīng)銷商應該積極引導與培訓每個團隊成員，無保留地把自己的業(yè)務技能傳授給業(yè)務團隊，業(yè)務團隊會為公司發(fā)展盡可能地貢獻力量。
引導與培訓業(yè)務團隊要制定嚴格的計劃，周期可以是月、也可以是周。這種培訓不僅僅是枯燥的理論學習，而且可以傳授一些經(jīng)營方面的“必殺技”。這是經(jīng)銷商擅長的，也是能讓業(yè)務團隊能感覺到能學到真實內容的部分。有很多業(yè)務人員曾表示，在某一個公司上班不僅僅看中當時的收入，更看中能否學到真實的東西為日后所用。通過這種實戰(zhàn)的培養(yǎng)，能提升團隊的聚合力。對于學到真才實學的團隊成員，想自己獨闖天涯的時候應該鼓勵，但必須有言在先，不能損害原公司的利益。通過這種技能的傳教式培訓，必然能培養(yǎng)一支精干的團隊。
有這樣一個真實的例子：張數(shù)是淮北雪花啤酒的代理商丁杰的業(yè)務人員，自從丁總代理雪花10余年來，張數(shù)一直是其忠實的“追隨者”，起初他的工資水平并不高，但張數(shù)一直不愿意走，張數(shù)也跟丁總溝通，在丁總這里雖然工資水平一般，但丁總視我為自己人，在業(yè)務上精心地教我，我做業(yè)務員也不能做一輩子，未來可能要自己單獨做。張數(shù)沒有隱瞞自己真實的意圖，業(yè)務水平提升得很快，成為丁總不可缺少的得力干將，為公司的發(fā)展付出很大的努力。2009年，丁杰把公司的15%的股份轉讓給張數(shù)，讓其留在公司共同發(fā)展。
處罰機制樹立良好風氣
團隊建設在使用正激勵的同時，“負激勵”也要跟上，否則干好干壞一個樣，將削弱團隊的斗志。
如果對于好的行為“視而不見”，好的行為將會消失。例如，對合理化建議置之不理，對業(yè)務人員的想法不置可否，對好人好事不表態(tài)，甚至不表揚獎勵先進，將會導致團隊歪風的恣意生長。正確的做法是，經(jīng)銷商要對每位團隊成員工作當中每一個小的進步，都能盡量給予適當?shù)目隙ǎ怪畯娀?
經(jīng)銷商每年要建立淘汰機制，硬性規(guī)定在一個工作年度內要要淘汰一定數(shù)量的團隊成員，讓團隊成員有壓力，這種淘汰會留住骨干的員工，讓經(jīng)銷商的發(fā)展更順利。
“三正一負”的舉措可以在逆勢環(huán)境中，讓經(jīng)銷商在構建團隊中有所棄舍。從善如流結合實際來發(fā)揮團隊的優(yōu)勢，讓經(jīng)銷商逆風起航。 |
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