來源：價值中國 作者：王東明
隨著整體經(jīng)濟(jì)形勢的不容樂觀，競爭的日益加劇,國內(nèi)大中小型企業(yè)為穩(wěn)固市場地位，取得競爭優(yōu)勢,紛紛關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的管理效率問題。那么如何才能快速有效的提升企業(yè)內(nèi)部軟實(shí)力呢？績效考核管理成為管理者們青睞的管理工具。
那么究竟什么是績效考核呢？筆者認(rèn)為績效考核就是針對企業(yè)中每個員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的方法，對員工的行為、工作效率及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價，并將評價結(jié)果反饋給員工的過程。績效考核在評價與激勵員工，提升企業(yè)綜合競爭能力，促進(jìn)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮著顯著的作用。那么如何利用績效考核管理提升企業(yè)競爭能力？筆者認(rèn)為構(gòu)建一套行之有效的績效考核指標(biāo)體系是績效考核管理最為基礎(chǔ)也最為重要的一項(xiàng)工作。
首先，我們來看一下企業(yè)在實(shí)施績效考核管理中易于出現(xiàn)哪些問題？
雖然很多企業(yè)已經(jīng)開始實(shí)施績效管理并建立了相應(yīng)的績效管理體系，但是卻沒有達(dá)到企業(yè)管理者的預(yù)期,也給員工帶了困惑。總的來說企業(yè)目前的績效管理普遍存在以下4方面的問題：
※指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理。首先表現(xiàn)在指標(biāo)沒有量化，公司對員工的考評只根據(jù)事先確定的業(yè)績指標(biāo),對員工業(yè)績進(jìn)行定性考評,超過業(yè)績指標(biāo)便是優(yōu)異,達(dá)到業(yè)績指標(biāo)便是合格,業(yè)績指標(biāo)沒有量化,無法公正合理地區(qū)分員工的績效水平。其次指標(biāo)缺乏可操作性。由于指標(biāo)定性多定量少導(dǎo)致在績效考核時主管印象較多，易導(dǎo)致員工心理不平衡，不但達(dá)不到激勵的作用反而會影響員工工作的積極性。
※缺乏客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)。缺乏具體科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)的績效管理制度,要比沒有制度更糟,因?yàn)榇蟛糠挚坑∠?靠感覺,靠直覺所實(shí)施的績效管理,不只是缺法客觀性,甚至還會破壞主管與同仁間的信任關(guān)系。具體而客觀的績效衡量標(biāo)準(zhǔn),是績效指標(biāo)體系的關(guān)鍵。
※員工考核指標(biāo)與公司整體指標(biāo)脫節(jié)。員工的考核指標(biāo)未從公司指標(biāo)逐層分解,從而導(dǎo)致指標(biāo)缺乏整體性,員工指標(biāo)不能支撐公司的整體指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
為避免以上問題需從哪些方面考慮構(gòu)建有效的績效管理體系？
第一，遵循公開化與透明化原則 。績效考核不僅是考核部門的責(zé)任，也是組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保證。所以企業(yè)在實(shí)施績效考核時必須建立在公平原則的基礎(chǔ)之上。
第二，反饋與提升原則。績效考核應(yīng)是一個互動的過程，必須按照設(shè)計(jì)-執(zhí)行-反饋-優(yōu)化提升的循環(huán)過程。
第三，定期化與制度化原則。績效考核是一項(xiàng)連續(xù)性的管理工作，必須使其定期化和制度化，只有定期按規(guī)定的程序進(jìn)行考核，才能有助于及時發(fā)現(xiàn)問題，起到監(jiān)督作用。
第四，可行性與實(shí)用性原則。在制定考核方案時，管理者要根據(jù)考核目標(biāo)和企業(yè)的實(shí)際情況，合理地進(jìn)行設(shè)計(jì)。所謂實(shí)用性，主要就是要根據(jù)評估目的來設(shè)計(jì)考評工具。
制定績效考核指標(biāo)體系可參考的模型有哪些？
即：關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡法和目標(biāo)管理指標(biāo)。
（一） 關(guān)鍵績效指標(biāo)——KPI
關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或定性化的標(biāo)準(zhǔn)體系，是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的績效考核方法。具有系統(tǒng)性、可控性、導(dǎo)向性三大突出優(yōu)勢。
（二） 平衡計(jì)分卡法BSC
平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card,BSC）是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。之所以稱之為“平衡計(jì)分卡”，主要因?yàn)樗峭ㄟ^財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核方法之間的相互補(bǔ)充“平衡”。同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、組織的短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間、組織的各部門之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過程。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，平衡計(jì)分卡是目前加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。
（三） 目標(biāo)管理指標(biāo)MBO
目標(biāo)管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。目標(biāo)管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法之一，以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。適用于規(guī)模不大的中小企業(yè)。
在企業(yè)實(shí)際操作績效管理工作中，應(yīng)基于企業(yè)實(shí)際情況融合三種績效管理模型的優(yōu)勢，設(shè)計(jì)行之有效的績效考評xuexihr.com/h/j指標(biāo)體系。從平衡計(jì)分卡的角度分析與被考評人員相關(guān)聯(lián)的比較全面的考核指標(biāo)；并結(jié)合本單位具體情況,根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)法選取對員工業(yè)績影響較大的幾項(xiàng)關(guān)鍵性指標(biāo)；再根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解進(jìn)而得出部門及崗位的目標(biāo)。根據(jù)崗位目標(biāo)的要求,設(shè)立選定的關(guān)鍵性指標(biāo)的考核要求并制定評價標(biāo)準(zhǔn),同時確定各指標(biāo)的權(quán)重,進(jìn)而形成完整的指標(biāo)考核體系。
構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系的具體操作流程是什么？
企業(yè)設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系的三步走策略。
（一）確定績效考核指標(biāo)
首先根據(jù)平衡計(jì)分卡,企業(yè)可以從財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營流程和學(xué)習(xí)四個角度來全面考慮企業(yè)關(guān)鍵要素。同時，結(jié)合崗位目標(biāo)管理，兼顧公司及部門的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及本公司現(xiàn)狀選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)，并確定相應(yīng)目標(biāo)。
（二）確定績效考核指標(biāo)權(quán)重
指標(biāo)權(quán)重是一個相對的概念,是針對某一指標(biāo)而言。在評價過程中對各評價因子在總體評價中的作用進(jìn)行區(qū)別對待。事實(shí)上,沒有重點(diǎn)的評價就不算是客觀的評價,每個人員的性質(zhì)和所處的層次不同,其工作的重點(diǎn)也肯定是不能一樣的。因此,相對崗位所進(jìn)行的崗位評價必須對不同內(nèi)容對目標(biāo)貢獻(xiàn)的重要程度做出估計(jì),即指標(biāo)權(quán)重的確定。常用方法包括主觀經(jīng)驗(yàn)法、層次分析法、權(quán)值因子法和德爾菲法。
（三）設(shè)立績效考核指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)
崗位績效考評的標(biāo)準(zhǔn)是考評主體對考評客體績效衡量的準(zhǔn)則和尺度。一般而言,一項(xiàng)有效的績效考評標(biāo)準(zhǔn)確定的依據(jù)包括計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)、歷史標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)以及客觀標(biāo)準(zhǔn)，具體特征如下：
首先標(biāo)準(zhǔn)是基于崗位,而非基于具體工作者。績效考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)崗位工作本身來建立,不管誰在做這項(xiàng)工作,標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該都是一樣的。每個崗位的績效考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該只有一套,而不是針對每個工作者各制訂一套標(biāo)準(zhǔn)。
其次,標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的。標(biāo)準(zhǔn)既具有先進(jìn)性,也具有可行性,能夠?qū)T工起到激勵的作用。同時,標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)協(xié)商而制訂的。崗位管理中的績效考評標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過員工與其主管經(jīng)過多次協(xié)商而最終制定的。員工認(rèn)為這是自己參與制訂的標(biāo)準(zhǔn),自己有責(zé)任遵循該標(biāo)準(zhǔn)工作,達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)而受相應(yīng)的懲罰時也不會有諸多飽怨。
再次，標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體,且可以衡量。績效考評的項(xiàng)目最好能用數(shù)據(jù)表示,一般屬于現(xiàn)象或態(tài)度的部分,因?yàn)槌橄蠖粔蚓唧w,就無法客觀衡量比較了。最后標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的。績效考評的標(biāo)準(zhǔn)并不是一成不變的,它是可以根據(jù)環(huán)境的變化而不斷改變的。隨著組織規(guī)模和成長階段的不同，以及外部環(huán)境的變化，考評標(biāo)準(zhǔn)也要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。如果因新方法的引用，或因新設(shè)備的添置，或因其他工作要素發(fā)生變化，考評標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)隨之有所變化。
綜上所述，構(gòu)建一套有效的績效考核指標(biāo)體系首先確定選擇指標(biāo)的具體方法，建立績效考核指標(biāo)庫，然后將指標(biāo)分解到各個崗位，確定各指標(biāo)的權(quán)重，最后設(shè)立各指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，并確定考核周期考核人等信息。但無論是績效指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重還是評價標(biāo)準(zhǔn)都不是一成不變的，需要根據(jù)公司戰(zhàn)略的變化定期進(jìn)行動態(tài)維護(hù)，才能保障整個績效考核體系的有效性。 |
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