作者：曾小軍，喬諾咨詢中心總經(jīng)理，資深人力資源專家；來源：喬諾之聲
2020年，繼新冠疫情之后，中美貿(mào)易戰(zhàn)、中印沖突等一系列黑天鵝事件接踵而來，讓中國企業(yè)面臨史無前例的壓力與挑戰(zhàn)。
退潮之后，方知道誰在裸泳；系列危機之下，有些企業(yè)大幅虧損，有些企業(yè)卻能夠強勢增長。這些危機猶如試金石，是對企業(yè)組織活力與組織能力的突擊考試。
危機之下，企業(yè)表現(xiàn)出截然不同的兩種景象，究竟是什么原因？
由于工作關系，我們深度交談了21家企業(yè)，其中7家企業(yè)疫情下依舊保持增長，甚至部分企業(yè)5-6月實現(xiàn)40%+的增長，而大多數(shù)似乎在等待疫情徹底過去，我們深入這些企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)，冰火兩重天的業(yè)績表現(xiàn)，背后是這些企業(yè)截然不同的組織活力。
危機之下，為什么員工會“等靠要”、“無動于衷”、“只關注個人利益”？深度透視之下，不難發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都有一個共同的問題，就是激勵機制失效。
員工的利益沒有與組織利益綁定，沒有做到“利出一孔”，因此不能凝聚全體員工力量，無法做到“力出一孔”。
激勵機制無效，深層次的五個問題
過去3年，我們深度輔導超過40家企業(yè)的激勵機制變革，規(guī)模從幾億到上千億，這些企業(yè)都面臨一個問題——激勵機制失效。
為什么激勵機制會失效？不是企業(yè)老板不愿意分享，不是缺少激勵的手段，而是頂層激勵理念出現(xiàn)問題。
用華為前研發(fā)體系人力資源總裁的話說：誤區(qū)的根因找到了，問題就解決了一半！接下來給大家解析5個咨詢案例，分別對應企業(yè)在激勵機制上的五個最常見的誤區(qū)，正是這些激勵機制的誤區(qū)，導致了大多數(shù)企業(yè)激勵機制無效。
1、分錢or掙錢：某新能源動力電池企業(yè)案例
這家企業(yè)成立6年，快速成為行業(yè)頭部企業(yè)。過去的快速的發(fā)展，主要是三個成功因素：
1、核心創(chuàng)業(yè)團隊的艱苦奮斗與以身作則；
2、公司擁有核心技術(shù)，技術(shù)驅(qū)動公司發(fā)展；
3、公司高速發(fā)展，人均獎金不斷增長，超出員工對獎金期望。
從2018年開始公司增長開始放緩，逐步進入平穩(wěn)發(fā)展期，公司原有的激勵機制逐步失效，激勵機制變成公司發(fā)展的制約因子。
這家企業(yè)獎金機制做法：公司年初沒有具體的獎金方案，而是等到每年年末，董事會根據(jù)年度經(jīng)營結(jié)果，確定公司年度總獎金包，再根據(jù)員工個人績效等級，將獎金分配給員工，獎金額度為1-6個月工資不等。公司、部門、個人層面都沒有事前獎金規(guī)則，全部是事后決定與分配。
這家企業(yè)的獎金機制屬于授予制，事后確定獎金規(guī)則，自上而下進行業(yè)績評價和利益分配，所謂的獎金機制其實是分錢機制而不是掙錢機制，牽引員工“分餅”，而不是“做大蛋糕”。由于員工/部門的績效成果與其獲得的獎金沒有機制保障，無法牽引員工/部門的爭相創(chuàng)造價值，員工/部門逐漸失去奮斗的動力，公司增長開始放緩。
·授予制：是自上而下進行業(yè)績評價和利益分配，容易滋生“以領導為中心”、下級迎合領導來獲取利益的風氣 獲取
·分享制：任何組織與個人的物質(zhì)回報都來自于其創(chuàng)造的價值和業(yè)績，作戰(zhàn)部門根據(jù)經(jīng)營結(jié)果獲取利益，后臺支撐部門通過為作戰(zhàn)部門提供服務分享利益
2、個人or組織：某快消品上市企業(yè)案例
這家企業(yè)的銷售部門采用提成機制，從業(yè)務員、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理都是個人銷量提成，導致全員只關注銷量sell in，不關注sell out，不關注產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不關注客戶開發(fā)，不關注利潤……
營銷體系從下往上都是銷量提成，類似于俄羅斯套娃，中高層躺贏嚴重。每當公司業(yè)績不增長或負增長的時候，銷售人員放棄沖擊銷售目標，迫使公司通過提高提成單價，銷售鐵軍逐步變成了銷售雇傭軍。
這家企業(yè)的研發(fā)、供應鏈、職能部門的員工，全部采用目標獎金制，每個員工的獎金與自己個人考核目標達成相關。由于獎金與績效目標強關聯(lián)，導致員工都不愿意挑戰(zhàn)目標，討價還價與PK目標盛行。
這家企業(yè)獎金方案帶來三個明顯問題：
1、員工的獎金只與個人業(yè)績關聯(lián)，導致員工不關注部門的績效，也不關注公司層面的經(jīng)營結(jié)果；
2、公司總獎金包失控，每年到了年底，每當個人獎金方案清算出獎金金額，總是發(fā)現(xiàn)獎金總包增速遠大于公司業(yè)績增速；
3、銷售人均獎金遠遠大于其他部門，激勵機制開始逐步撕裂組織，部門間協(xié)同越來越難，銷售、研發(fā)、供應鏈、職能無法形成戰(zhàn)斗合力。
這家企業(yè)只對個人進行評價與激勵，而缺乏對組織的評價與激勵，獎金機制設計，沒有拉通個人、部門、公司之間的分配邏輯，無法做到全員利出一孔，就不能牽引全員力出一孔，員工都在做布朗運動，組織自然無法形成合力。
3、短期or長期：某家電上市企業(yè)案例
這家企業(yè)是屬于典型的事業(yè)部組織模式，集團每年給每個事業(yè)部制定組織績效考核方案和獎金包激勵方案。
集團對各事業(yè)部更多是財務管控，給各事業(yè)部的組織績效考核僅僅是財務指標考核，比如利潤、收入、回款的增長。
公司對事業(yè)部的獎金機制只有一個規(guī)則，從事業(yè)部利潤中按一定比例計提作為事業(yè)部獎金包。對于事業(yè)部核心經(jīng)營團隊的獎金包，則按照事業(yè)部存量利潤的a%+增量利潤b%，作為經(jīng)營團隊的獎金包，牽引利潤增量。
集團對事業(yè)部的組織考核和獎金包只牽引當期多打糧食，導致事業(yè)部長期以來只關注當期財務結(jié)果，整個事業(yè)部缺乏中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，不愿意做長期戰(zhàn)略投入。集團和事業(yè)部的戰(zhàn)略短視，逐步讓各事業(yè)部喪失競爭力。每個事業(yè)部都處于細分行業(yè)的3-5名，但利潤率遠遠低于行業(yè)第一名企業(yè)。
利潤少，獎金包少，人均獎金少，人才沒有競爭力，公司逐步陷入惡性循環(huán)，與行業(yè)第一名差距越來越大。
4、增長or效率：某家具上市企業(yè)案例
這家家具企業(yè)2015年-2017年進入高速發(fā)展，公司規(guī)模從35億增長到70億，2年累計增長98%，與此同時，公司支付給員工的薪酬包卻增長131%。
公司業(yè)務高速增長的同時，公司的編制管理開始失控，員工人數(shù)基本與業(yè)務增長持平，增速達到102%，這樣就導致員工人均薪酬只增長15%。
在這家公司咨詢調(diào)研時，兩個聲音讓我難忘：
·老板說：公司支付給員工薪酬包增速是公司利潤增速的兩倍，我非常愿意給員工分享，但為什么員工還是不滿意？
·員工說：公司兩年時間規(guī)模翻倍，但我們薪酬增長卻低于行業(yè)平均水平，為什么公司不愿意與我們分享發(fā)展的收益？
這家企業(yè)是“增長與效率”的典型例子，在我過往服務的企業(yè)中是普遍現(xiàn)象。由于只關注業(yè)績增長，而忽視了人均效率，粗放式增長導致“愿意分享的老板+低滿意度的員工”局面，只能說非常遺憾。
5、增量or存量：某半導體上市公司案例
這家半導體上市公司的銷售激勵方案非常刺激，各銷售部門只有業(yè)績增長達到一定比例，比如銷售收入增長超過10%，才有獎金。
公司牽引“高增長、高激勵”的初衷是好的，但實際的結(jié)果是，公司近三年的增長率都在10%以下，接近一半的銷售部門無獎金，公司為了避免銷售團隊潰散，只能每年額外拿出一部分獎金補貼沒有獎金的部門和個人。
這是一個非常典型的“非常刺激的激勵機制”案例，但最終的結(jié)果卻是事與愿違，越牽引增量越?jīng)]有增量，反而導致銷售部門“踩剎車，控制增長”、“不愿意攻堅克難”、“不愿意投入長期戰(zhàn)略”、“做波段，套獎金”等一系列短期行為。
其實對于被激勵的對象而言，需要的不是“刺激的激勵方案”，而是“相對穩(wěn)定的激勵方案”。
銷售部門獎金公式：
1、當銷售收入增長率低于10%，無獎金
2、當銷售收入增長率超過10%，按照利潤的20%計提獎金包。
大部分企業(yè)在設計激勵機制時，缺乏頂層的思考與研究，更多停留在術(shù)（工具）的設計與變化。
一旦發(fā)現(xiàn)激勵機制沒有達到預期效果，則不斷變更激勵的工具與方法，如此周而復始，激勵機制逐漸變成公司的雞肋，食之無味，棄之可惜，缺了不行，做了沒有效果。
激勵機制優(yōu)化，本質(zhì)是一次變革，必須在四個方面高度重視
企業(yè)活力除了來自目標牽引、來自機會牽引以外，在很大程度上是受利益的驅(qū)動，正如任正非先生所言——企業(yè)的經(jīng)營機制，說到底就是一種利益的驅(qū)動機制。
企業(yè)激勵機制必須合理，使那些真正為企業(yè)作出貢獻的人得到合理的回報，企業(yè)才能具有持續(xù)的活力。在優(yōu)化激勵機制過程中，必須重視以下四個方面：
1、重視理念
激勵機制不是一個冰冷的制度，而需要充滿思想與靈魂，這個靈魂就是公司創(chuàng)始人的價值管理理念，包括價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配，將理念轉(zhuǎn)變?yōu)榧顧C制設計，并旗幟鮮明的進行研討與宣貫，從而牽引全力創(chuàng)造價值、正確評價價值、合理分配價值。
2、重視設計
激勵機制務必要做好頂層設計，解決好“分錢與掙錢”、“個人與組織”、“短期與長期”、“存量與增量”、“增長與效率”的核心矛盾。
3、重視溝通
激勵機制關系到員工核心利益，不能做成一個速贏項目。輸出方案的過程，就是溝通共識的過程。激勵機制變革的每個階段，都要做好溝通，頂層設計階段實現(xiàn)高管共識，詳細設計階段實現(xiàn)中層共識，宣貫落地階段實現(xiàn)基層理解。
4、重視繼承
在學習外部優(yōu)秀做法的同時，一定要繼承企業(yè)自身優(yōu)秀DNA，避免激勵方案從一個極端走向另一個極端，從而實現(xiàn)新老方案順利過渡。
激勵機制優(yōu)化實踐表明：慢不得，也急不得！
2020年，我們輔導幾家企業(yè)做了激勵機制變革，包括TCL、方太、雅迪、太平鳥等知名企業(yè)，這些企業(yè)不僅成功實施了激勵機制變革，而且在上半年取得了不錯業(yè)績。
一個激勵機制的變革項目，通常至少需要6個月左右時間。總結(jié)這些企業(yè)激勵機制變革的經(jīng)驗，有以下三個階段值得借鑒：
1、頂層設計階段：
標桿學習：公司中高層打開視野、思想松土，對標學習標桿企業(yè)在激勵機制方面的優(yōu)秀實踐，做到“心中有全景”。
調(diào)研診斷：對公司現(xiàn)有激勵機制進行深度調(diào)研，識別出公司激勵機制存在的主要問題，尤其是未來戰(zhàn)略視角，識別出戰(zhàn)略對激勵的核心訴求。
高管共識：高管對公司激勵機制的核心問題進行共識，針對排序靠前的問題，研討優(yōu)化路徑并確定優(yōu)化順序，做到“手中有場景”。
2、詳細設計階段：
獎金架構(gòu)設計：對公司激勵要素進行梳理，設置不同激勵導向；對公司人群進行劃分，對操作類和專業(yè)類員工采用不同的激勵策略。對公司獎金包進行劃分，分為經(jīng)營性獎金包、戰(zhàn)略性獎金包，設置不同的管理方式。
公司獎金包設計：從戰(zhàn)略訴求的視角提煉公司獎金包生成指標，按照公司戰(zhàn)略規(guī)劃，測算未來三年的獎金激勵效果，確定公司層面總獎金包的生成機制。這個環(huán)節(jié)要實現(xiàn)“聚焦戰(zhàn)略，總額控制”。
體系獎金包設計：基于前三年各體系的獎金包占比，結(jié)合各體系未來三年的人數(shù)變化，測算各體系的總獎金包和人均獎金水平。參考公司對各體系人均獎金系數(shù)，調(diào)節(jié)各體系獎金包占比。這個環(huán)節(jié)要實現(xiàn)“均衡發(fā)展，組織協(xié)同”。
部門獎金包設計：將部門區(qū)分為作戰(zhàn)部門和平臺部門，差異化設計獎金生成機制；作戰(zhàn)部門從自己打的糧食生成部門獎金包，平臺部門從服務部門分享獎金包。這個環(huán)節(jié)要實現(xiàn)“群體奮斗，獲取分享”。
個人獎金分配：制定部門獎金包分配權(quán)限與導向，區(qū)分部門火車頭與員工的分配規(guī)則。這個環(huán)節(jié)要實現(xiàn)“以奮斗者為本，拉開差距”。
3、宣貫落地階段：
對于企業(yè)激勵機制宣貫，必須按部門、按層級溝通，確保員工正確理解公司激勵機制，從而牽引員工行為的改變。宣貫過程中，公司高管必須作為主力，親自講解公司激勵機制變革目標。以共識創(chuàng)造效率，以認同使管理有效。
重要的事情說兩遍：
新冠病毒沒有速效藥，更多賴人體自身的免疫與康復能力。
猶如今天企業(yè)面臨種種危機，應對危機的方法唯有一個，就是持續(xù)的變革，增強自身核心競爭能力。
這個過程中，首先應該優(yōu)化公司的激勵機制，牽引做到“利出一孔，力出一孔”，當員工干勁有了，干法自然就有了，變革才能事半功倍。企業(yè)如果不變革自身激勵機制，即使在2020年能夠僥幸生存，但也無法應對未來更為殘酷的市場競爭。
最后說三點：
1、疫情和各種危機與挑戰(zhàn)，正在逐步調(diào)整員工對激勵機制的態(tài)度，比如員工開始關注組織目標、開始接受獎金可升可降……，我們要借機優(yōu)化公司的激勵機制。
2、設計新版激勵機制之前，一定要先復盤原有的激勵機制，哪些方面是有效的？哪些方面是無效的？不僅是工具、方法分析檢討，更是要在底層激勵理念上復盤總結(jié)。
3、激勵機制的變革需要從長計議，而不是臨時抱佛腳。如果我們希望第四季度輸出方案，至少第三季度就應該開始思想松土與頂層設計，讓激勵機制真正平穩(wěn)和有效。
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