（根據(jù)彭劍鋒教授在人本中國高峰論壇上的講座錄音整理）
上篇：“互聯(lián)網(wǎng)+”，人力資源管理全面進入價值管理時代
“互聯(lián)網(wǎng)+”還只是碎片化、疊加式創(chuàng)新思維，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)則是整體性、系統(tǒng)性、顛覆式、延續(xù)性的創(chuàng)新。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，打通了消費者和生產(chǎn)者之間的關(guān)系與價值，重構(gòu)了實體經(jīng)濟的價值，改變了實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟冰火兩重的現(xiàn)狀，這是一個充滿挑戰(zhàn)和機遇的全新時代。
不是簡單的“互聯(lián)網(wǎng)+”。無論是企業(yè)界還是管理界，大家對“互聯(lián)網(wǎng)的下一個風(fēng)口”討論的比較激烈，稱之為“互聯(lián)網(wǎng)+”。一方面，我認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)+”的說法并不準(zhǔn)確，準(zhǔn)確說應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)化；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天已經(jīng)不再是一個簡單的“+”的時代，已經(jīng)進入了互聯(lián)網(wǎng)化經(jīng)營，或者說是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代。
互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的四個階段。第一階段：傳播互聯(lián)網(wǎng)化。產(chǎn)生了許多門戶型、搜索型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；第二階段：銷售互聯(lián)網(wǎng)化。出現(xiàn)了淘寶、天貓、1號店、京東商城，這是電商主導(dǎo)的時代；第三階段：供應(yīng)鏈互聯(lián)網(wǎng)化。出現(xiàn)了團購、定制化生產(chǎn)、工廠直銷，包括個性化需求的滿足；第四階段，也就是目前所處的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)未來的半條命在產(chǎn)業(yè)，而產(chǎn)業(yè)未來的命在互聯(lián)網(wǎng)化，這是一個互聯(lián)網(wǎng)化經(jīng)營時代，是實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟相互交融的時代。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，是以消費者型主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)變化為以生產(chǎn)者主導(dǎo)型的互聯(lián)網(wǎng)。我們知道，消費者主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)時代并沒有解決三流產(chǎn)品提升到一流產(chǎn)品的問題，也沒能解決產(chǎn)品的環(huán)保問題，以及食品的安全問題。要真正解決我們的產(chǎn)品品質(zhì)、環(huán)保及食品安全問題，要真正回歸到客戶價值，只能靠產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是以生產(chǎn)者為用戶、以生產(chǎn)活動為應(yīng)用場景的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，體現(xiàn)為互聯(lián)網(wǎng)對各產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)、交易、融資、流通等各個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)改造。真正的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)全面滲透到傳統(tǒng)企業(yè)，它將重構(gòu)消費者和生產(chǎn)者之間的關(guān)系與價值，重構(gòu)實體經(jīng)濟的價值，并將徹底改變實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟冰火兩重天的現(xiàn)狀。
由此，人力資源管理面臨根本性挑戰(zhàn)。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，要求傳統(tǒng)經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟結(jié)合，傳統(tǒng)企業(yè)必須運用互聯(lián)網(wǎng)思維、運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去提升產(chǎn)業(yè)的競爭力，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和企業(yè)系統(tǒng)變革就迫在眉睫。由此，這也對傳統(tǒng)企業(yè)的人力資源管理提出了根本性挑戰(zhàn)。
沒有傳統(tǒng)的企業(yè)，只有傳統(tǒng)的人。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，面臨的是互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)升級，人才流、信息流、物流與金融流的融合，要求我們真正構(gòu)建共生、共贏、共享的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈與人才生態(tài)圈，需要我們基于產(chǎn)業(yè)鏈進行人才整合與領(lǐng)導(dǎo)力的提升，實現(xiàn)跨界人力資源管理、平臺化人力資源管理，在這樣一個基于互聯(lián)網(wǎng)的全方位的人力資源價值創(chuàng)造網(wǎng)中，要基于人力資本在價值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用，實現(xiàn)有效的人力資本價值管理。
下篇：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，人力資源管理的八大挑戰(zhàn)
一、人才供應(yīng)鏈打造與人才防護鏈構(gòu)建的挑戰(zhàn)
在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，選人比培養(yǎng)人更重要。既要打造人才供應(yīng)鏈，找到最聰明、最能干的人，又要構(gòu)筑人才被挖角的防火墻（人才防護鏈）。
1、人才供應(yīng)鏈打造的挑戰(zhàn)
招募部門專家化。傳統(tǒng)企業(yè)積極應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行轉(zhuǎn)型升級、經(jīng)營改造，最稀缺的人才是領(lǐng)軍的經(jīng)營人才及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)研發(fā)人才，企業(yè)如何去搜索并識別那些最聰明、最能干、最有興趣的人，是人才招募部門面臨的核心命題。這對人才招募部門選人的能力、選人的技術(shù)、選人的標(biāo)準(zhǔn)提出了新的要求。現(xiàn)在很多企業(yè)招募是全球人才招募，人力資源部門本身的專家化水平也是巨大挑戰(zhàn)。
跨界人才思維。過去用人才可能是基于行業(yè)、基于企業(yè)自身特點，到了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，是實體經(jīng)濟人才與虛擬經(jīng)濟人才的相互交融，企業(yè)要生產(chǎn)滿足消費者需求的好產(chǎn)品，需要不同領(lǐng)域的頂尖人才參與，用人需要跨界思維。比如華為手機在歐洲的設(shè)計部門，請了不少歷史學(xué)家、美學(xué)家、音樂家、設(shè)計專家，完全是跨界的人才組合。
粉絲人力資本。一個企業(yè)要將各方面所需要的人才都招到并擁有，不現(xiàn)實也難以實現(xiàn)，但可以通過積累粉絲人力資本，在企業(yè)的粉絲、產(chǎn)品的粉絲中尋找到能夠為我們提供產(chǎn)品創(chuàng)新、創(chuàng)意的人才，構(gòu)建特殊的粉絲人力資本社群，使得人力資本不僅僅限于企業(yè)內(nèi)部，更要能夠充分利用到全球的人力資本。某種意義上，員工就是客戶，客戶就是員工。產(chǎn)品的迭代創(chuàng)新需要粉絲客戶參與，人力資本需要拓展到客戶，在客戶中尋找能粉絲，在與粉絲的互動的過程中逼近消費者真正的需求。
人才潛能二次開發(fā)。再就是，基于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型以及產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，需要對人才必須進行轉(zhuǎn)型與能力提升。這包括對存量人力資源的潛能開發(fā)、能力轉(zhuǎn)型與新領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，以及對增量人才進行二次開發(fā)和評估。比如一個互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)人才到了傳統(tǒng)企業(yè)，不是簡單地讓他去做電商，或者讓他簡單地去做互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，實際上要對他的能力進行二次開發(fā)，更好地適應(yīng)企業(yè)的要求。
2、人才防護鏈構(gòu)筑的挑戰(zhàn)
傳統(tǒng)經(jīng)濟、實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟在相互融合的過程中，企業(yè)必然面臨著人才的競爭，企業(yè)如何來構(gòu)筑人才被挖角的防火墻是另一重挑戰(zhàn)。要留住高素質(zhì)的人力資本，要留住那些特殊的人力資本，僅僅是簡單用工資已不能湊效，需要用期權(quán)、金手銬留人，包括建立共同投資基金、開發(fā)人力資源流動趨勢模型、同業(yè)競止以及簽訂一些互不挖角協(xié)議等等舉措去避免人才流失。企業(yè)不僅要全球挖人，還要防止人才被挖。
二、新思維模式與文化融合的挑戰(zhàn)
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)所面臨的最大問題，是互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)人才與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)人才的文化沖突與融合。如何提升空降人才的存活率，如何提升互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)人才在傳統(tǒng)企業(yè)里的成功率？
1、思維模式上作出根本性改變
首先，是人力資本價值思維方式。傳統(tǒng)企業(yè)人力資本成本低，而互聯(lián)網(wǎng)人才普遍高薪，空降的互聯(lián)網(wǎng)人才跟傳統(tǒng)人才待遇差異非常大，如何來平衡地面部隊跟空降部隊兩者之間的待遇差異，是不得不面臨的問題。
其次，互聯(lián)網(wǎng)時代強調(diào)客戶價值優(yōu)先、得先燒錢。傳統(tǒng)企業(yè)家關(guān)注成本對錢的投入要看的見摸的著，投入就希望短期能看到實際效果，但我們知道互聯(lián)網(wǎng)的投入是先大量燒錢，這讓那些一直處于“投入就得看到回報”思維下的傳統(tǒng)企業(yè)家心里沒底。
再次，互聯(lián)網(wǎng)人才的個性尊重與授權(quán)。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里，強調(diào)員工服從、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，而互聯(lián)網(wǎng)人才習(xí)慣了個性尊重、有效授權(quán)。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的氛圍之中，如何有效激發(fā)互聯(lián)網(wǎng)人才的創(chuàng)新、實現(xiàn)客戶價值，我們不得不去思考。這還涉及到新溝通與領(lǐng)導(dǎo)方式，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家要學(xué)會與互聯(lián)網(wǎng)人才進行積極有效溝通，這是一個難題。
最后，是低容錯率與高容錯率的矛盾。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)很多東西都是標(biāo)準(zhǔn)化的，是不允許出錯的，但是互聯(lián)網(wǎng)時代，需要允許他們犯錯，在迭代創(chuàng)新中不斷逼近目標(biāo)，是一個不斷試錯的過程。
2、不斷優(yōu)化人才生存土壤
首先是文化上的開放包容。傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)融合過程中，首當(dāng)其沖的是進行企業(yè)文化的變革與整合，優(yōu)化人才的生態(tài)環(huán)境。
其次，要幫助互聯(lián)網(wǎng)人才找到價值創(chuàng)造點。這是互聯(lián)網(wǎng)人才在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)存活的關(guān)鍵。企業(yè)要幫助互聯(lián)網(wǎng)人才理解傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，讓人才找到自己的價值創(chuàng)造點。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)真正應(yīng)用到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，是以互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去改造企業(yè)的運營，改造企業(yè)組織，改造供應(yīng)鏈、價值鏈，這比在傳統(tǒng)電商時代對互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)人才的要求更高。到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)人才不應(yīng)該二流三流，應(yīng)該是超一流人才。
再次，高管團隊的新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。最近，我碰的幾家企業(yè)都面臨著這個問題，引進的人才和高管團隊沒法進行溝通，面臨著基于互聯(lián)網(wǎng)思維，如何來對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)家與高管團隊進行新領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展提升。
最后，要習(xí)慣人力資本價值主導(dǎo)。必須接受這個現(xiàn)實，互聯(lián)網(wǎng)組織里是人力資本價值主導(dǎo)，而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里是貨幣資本主導(dǎo)，所以在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的融合過程中，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也要逐漸習(xí)慣人力資本的價值主導(dǎo)，讓人力資本有更大的企業(yè)決策的話語權(quán)。
3、賦予人力資源管理新職能
我們需要去創(chuàng)新工作環(huán)境，創(chuàng)新人才的評價與激勵方式，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的評價機制、評價方式已經(jīng)不適用評價新型的創(chuàng)新性的人才，包括需要去創(chuàng)新人才的培養(yǎng)機制，實現(xiàn)跨界人力資源管理。
三、角色、定位、職能轉(zhuǎn)型與新能力的挑戰(zhàn)
轉(zhuǎn)型不是一蹴而就，不可能說改造就能輕而易舉實現(xiàn)，我們從理念、觀念、技術(shù)、業(yè)務(wù)體系的創(chuàng)新上，都需要進行系統(tǒng)的變革。
1、面臨新角色的轉(zhuǎn)換與新定位
在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，人力資源部門到底扮演什么角色，如何重新定位，如何職能轉(zhuǎn)型與能力提升，這些都是傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理新的課題。從整個人力資源管理的發(fā)展大趨勢來看，人力資源管理正逐漸走向戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)伙伴角色，走向?qū)＜抑行呐c共享中心定位。
2、新趨勢：人力資源管理平臺化（三支柱模型）
目前國內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)，像華為、騰訊，都開始推行三支柱模型，按照三支柱模型賦予人力資源管理新職能。
三支柱模型把人力資源管理分成三個部門，一個是人力資源專家中心（COE），像現(xiàn)在華為專門有全球COE中心，COE中心包括戰(zhàn)略參與、流程優(yōu)化、制度制訂、確定標(biāo)準(zhǔn)、文化培養(yǎng)。第二個是人力資源共享平臺部（SSC），負(fù)責(zé)招聘管理、培訓(xùn)管理、薪酬管理、績效管理等。像騰訊已經(jīng)不再叫它人力資源平臺部了，叫SDC，叫共享交付中心，以下面各個分子公司，各個業(yè)務(wù)單元需要共享的一些人力資源的服務(wù)全部放到平臺部來進行。第三個是人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP），主要負(fù)責(zé)人力資源政策落定、制度落定、了解各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求，為各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供業(yè)務(wù)支撐，它是一個派出機構(gòu)，提供人力資源的個性化的解決方案。所有這些變化，意味著人力資源的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了革命性的變革。
3、多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)難以滿足三支柱模型的條件
第一，專家型人才稀缺。三支柱模型構(gòu)建是基于客戶的流程化組織，人力資源管理的戰(zhàn)略層次與業(yè)務(wù)驅(qū)動。其應(yīng)用適合于人才高度密集、人力資源管理水平高的企業(yè)，而中國絕大多數(shù)企業(yè)連人力資源的專業(yè)職能都沒有建立。你要搞人力資源專家中心，企業(yè)內(nèi)部就要建立起專家權(quán)威，讓專家在重大政策制訂、公司決策上有投票權(quán)。我們很多企業(yè)人力資源部門地位本身就很低，根本沒法參與企業(yè)決策，所設(shè)計出來的政策制度通常也得不到高層的認(rèn)可，另外專家型人才本身就很稀缺，所以，專家中心形同虛設(shè)。
第二，基于大數(shù)據(jù)人力資源管理的基礎(chǔ)薄弱。建立人力資源平臺共享服務(wù)中心是大數(shù)據(jù)人力資源管理，平臺需要實現(xiàn)人力資源的信息化、集約化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化和流程權(quán)威。我們很多集團公司，連多少員工、員工基礎(chǔ)信息都沒有，更談不上什么大數(shù)據(jù)。但作為發(fā)展趨勢來講，未來人力資源要提高效率，還是要走上平臺化、共享化之路。
第三，HRBP專業(yè)能力短缺。目前的現(xiàn)狀是，HRBP基本上都是一些沒有經(jīng)過人力資源專業(yè)訓(xùn)練的業(yè)務(wù)人員在做，沒有系統(tǒng)學(xué)過人力資源專業(yè)知識，沒有系統(tǒng)的理論和技術(shù)框架體系，導(dǎo)致HRBP沒有專業(yè)的自信，也使得HRBP真正派到各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的時候，發(fā)揮不了作用。像華為、騰訊都面臨這個問題，就更別說國內(nèi)其它企業(yè)了。
4、三大系統(tǒng)面臨協(xié)同與閉環(huán)運營的巨大挑戰(zhàn)
很多企業(yè)上了三支柱模型以后，依然面臨著三個部門之間的協(xié)同、閉合循環(huán)運營的困境。
三支柱模型的核心是基于客戶價值，真正把人才當(dāng)成客戶為他們提供的共享交互服務(wù)，上要對接戰(zhàn)略，為公司戰(zhàn)略服務(wù)，下要員工服務(wù)，為業(yè)務(wù)經(jīng)理服務(wù)。企業(yè)整個流程體系，必須基于內(nèi)部客戶關(guān)系來構(gòu)建人力資源的業(yè)務(wù)流程，而我們現(xiàn)在很多企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，根本不是基于客戶價值來構(gòu)建人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，使得三大系統(tǒng)之間不能實現(xiàn)有效協(xié)同與閉環(huán)運營。
此外，三個大系統(tǒng)建立起來以后，專家中心、平臺中心、HRBP的價值創(chuàng)造點分別在哪？很多企業(yè)根本沒有找到。首先，作為專家中心，它價值創(chuàng)造點是戰(zhàn)略性人力資源產(chǎn)品研發(fā)，跨團隊疑難問題的會診，研究公司戰(zhàn)略，基于戰(zhàn)略、基于外部環(huán)境的變化，制訂人力資源的政策。比如針對各個下屬公司，針對人力資源的各種疑難雜癥，專家中心能否有能力解決。其次，作為共享服務(wù)平臺中心，基于大數(shù)據(jù)的人力資源產(chǎn)品服務(wù)能否滿足，一要幫助提高效能，二要為各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品服務(wù)支持。最后，作為HRBP，則是個性化的人力資源業(yè)務(wù)解決方案的提供，這些解決方案考驗著HRBP的專業(yè)能力。
所以，三個部門共同都是基于戰(zhàn)略和客戶價值來實現(xiàn)有效的協(xié)同，過去是選用育留出，現(xiàn)在是基于三個支柱之間的協(xié)同。因此，我們在流程上、在管理機制上、運行體制上都要發(fā)生巨大變化。
5、理念、觀念、技術(shù)、業(yè)務(wù)體系的系統(tǒng)革新
進入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，我們的HR部門越發(fā)趨向網(wǎng)絡(luò)化、模塊化，人力資源管理的工作方式也發(fā)生變化，走向項目管理，而不再是職能化的人力資源管理。在騰訊和華為，現(xiàn)在都是項目小組制，組織內(nèi)部圍繞客戶需求，圍繞公司戰(zhàn)略，需要開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，要進行什么樣的人力資源管理職能活動，都通過項目小組來進行。項目小組成員，有來自COE中心，有來自HRBP中心，有來自共享服務(wù)中心，有來自其它業(yè)務(wù)部門，項目化運作打破了人力資源職能邊界墻，組織項目任務(wù)小組與業(yè)務(wù)部門融為一體，人力資源管理呈現(xiàn)的是項目式管理模式與分布式的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。
包括績效考核也要發(fā)生變化了。我稱之為復(fù)合式績效。這里既有崗位績效，又有項目績效。
所有這些對我們?nèi)肆Y源管理傳統(tǒng)職能，以及人力資源管理的運行方式、組織方式都提出了全新的挑戰(zhàn)。總而言之，三支柱模型是順應(yīng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的一個必然的人力資源職能轉(zhuǎn)型的發(fā)展方向，轉(zhuǎn)型不是一蹴而就，不可能說改造就能輕而易舉實現(xiàn)，我們從理念、觀念、技術(shù)、業(yè)務(wù)體系的創(chuàng)新上，都需要進行系統(tǒng)的變革。
四、人力資本價值管理的挑戰(zhàn)
人力資本價值優(yōu)先的時代，核心問題還是要人力資本進行有效價值管理。無論時代怎么變，還是得回歸經(jīng)典的人力資源價值管理三要素：價值創(chuàng)造、價值評價，和價值分配。
1、人力資本分享權(quán)和決策權(quán)不斷增長
進入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，人力資本成了企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，這樣的前提下，人力資本必然要擁有兩個權(quán)利，一個是剩余價值分配權(quán)，一個是決策話語權(quán)。
在傳統(tǒng)經(jīng)濟條件下，貨幣資本占主導(dǎo)地位，剩余價值分配貨幣資本說了算，占了70%、80%。進入人力資本價值時代，情況發(fā)生了變化，人力資本不甘心只分20%，想要分到50%、60%，這就面臨著到底該如何給人力資本進行定價，人力資本在整個企業(yè)價值創(chuàng)造之中，分配比例該如何確定。這是人力資本價值分配面臨的新問題。
人力資本成為價值創(chuàng)造主導(dǎo)要素后，就會要求更大的企業(yè)決策權(quán)、企業(yè)話語權(quán)。陌陌的創(chuàng)始人唐巖，公司上市前股權(quán)是39.8%，決策權(quán)也是39.8%，但是美國上市IPO以后，股權(quán)被稀釋到26.3%，但是話語權(quán)卻提高到了78%，也就是說在董事會的投票權(quán)提高到78%，這意味著什么？人力資本比貨幣資本有更大的決策話語權(quán)。過去叫同股同權(quán)，現(xiàn)在是同股不同權(quán)，人力資本不僅參與企業(yè)利潤分享，同時還要比貨幣資本更大的話語權(quán)。因此，話語權(quán)的界定的對企業(yè)提出了新挑戰(zhàn)，尤其是在傳統(tǒng)企業(yè)中，貨幣資本仍然占據(jù)主導(dǎo)地位的前提下，如何解決人力資本定價、定權(quán)是一個全新的課題。
2、人力資本對貨幣資本的侵犯
許多企業(yè)都在引進人力資本合伙制度，人力資本有了更多的利益分享，更大的話語空間。過去是資本對勞動的剝削關(guān)系，現(xiàn)在我們逐步發(fā)現(xiàn)人力資本反過來又在侵犯貨幣資本的利益，尤其是現(xiàn)在很多上市公司，由于內(nèi)部人控制，很多上市公司隨意侵犯中小股東的利益。過去我們研究的貨幣資本怎么剝削人力資本，現(xiàn)在又要研究人力資本怎么剝削貨幣資本。
如何實現(xiàn)貨幣資本與人力資本的價值平衡，是現(xiàn)在人力資源管理需要深層次研究的問題。過去叫資本強勢，現(xiàn)在是人力資本由于內(nèi)部信息控制，導(dǎo)致人力資本侵犯貨幣資本的利益，甚至出現(xiàn)人力資本權(quán)利被無限放大。這也是值得關(guān)注的問題。
3、人才定價模式的探索難題
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，出現(xiàn)了很多新概念，像人才眾籌、人才IPO、人才投行等等，因此，在人才定價模式上，面臨著大量的創(chuàng)新和嘗試。
4、價值管理新論
所以，當(dāng)進入人力資本價值優(yōu)先的時代，核心問題還是要人力資本進行有效價值管理。我認(rèn)為，無論時代怎么變，還是得回歸經(jīng)典的人力資源價值管理三要素：價值創(chuàng)造、價值評價，和價值分配。我這里給大家分享我最近總結(jié)提煉的“價值管理六大法則”。
價值管理六大法則
誰來定義價值：不會是企業(yè)自己，而是客戶。
誰能創(chuàng)造價值：不僅是企業(yè)家和高管，互聯(lián)網(wǎng)時代人人都是價值創(chuàng)造者。
如何創(chuàng)造價值：業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新與組織模式創(chuàng)新，激活人力資本的價值創(chuàng)造。
如何高效創(chuàng)造價值：由單打獨斗的個人英雄到共享與協(xié)同，人力資本與貨幣資本實現(xiàn)“共創(chuàng)、共治、共享”。
如何評價價值：計量化與全面認(rèn)可評價。
如何分配價值：相關(guān)利益平衡與分享，分享是最好的控制。既要防止貨幣資本侵犯人力資本的利益，又要防止人力資本侵犯貨幣資本的利益，分享是一切矛盾解決的最終的鑰匙。
五、去中心化、自組織、創(chuàng)客化對基于能力的任職資格的挑戰(zhàn)
“互聯(lián)網(wǎng)+”以后，尤其產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)以后，企業(yè)組織模式都發(fā)生了變化，新的組織模式是去中心化、自組織、創(chuàng)客化，因此，對基于能力的任職資格提出全新挑戰(zhàn)。
1、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的挑戰(zhàn)：后天看明天
過去，我們在構(gòu)建任職資格標(biāo)準(zhǔn)的時候，是站在昨天看明天，各種人力資源任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計，依據(jù)優(yōu)秀績效總結(jié)最優(yōu)實踐，形成任職資格體系。基于過去的成功來看明天，來為明天選拔人才。
而在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，我們則需要的思維是站在后天看明天。任職資格標(biāo)準(zhǔn)需要有超前性，需要基于未來，要基于企業(yè)戰(zhàn)略演繹、文化演繹，不再僅僅是成功關(guān)鍵事件提煉。
2、任職資格與項目制組織的矛盾
互聯(lián)網(wǎng)時代，人才無法清晰描述職業(yè)發(fā)展通道。傳統(tǒng)的職能式組織結(jié)構(gòu)中，人的職業(yè)生涯是可以非常清晰的規(guī)劃出來。但是以項目為核心的組織結(jié)構(gòu)，像在小米，連職位都沒有，人人都是工程師職位，這就面臨著傳統(tǒng)的任職資格等級制度在互聯(lián)網(wǎng)時代面臨挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型時到底還要不要繼續(xù)堅持搞任職資格。
還比如過去的任職資格很多是基于能力發(fā)展通道，是基于崗位，但是現(xiàn)在人可能三分之一的時間在崗位，三分之二的時間在各個項目。今天在這個項目組，明天在那個項目組，對任職資格本身來講，如何來建立復(fù)合式人才標(biāo)準(zhǔn)的任職資格，打造新的成長鏈成了巨大難題。
過去，我們崗位對人的要求有系列標(biāo)準(zhǔn)動作。現(xiàn)在更多是自選動作，沒法預(yù)先沒法確定，這也是職責(zé)設(shè)計所面臨的挑戰(zhàn)。
3、職業(yè)發(fā)展通道與員工創(chuàng)客化的矛盾
互聯(lián)網(wǎng)時代，很多企業(yè)沒有中心，去中心化、員工創(chuàng)客化，員工有一個創(chuàng)意，公司認(rèn)為好，就可以給你一個項目，做得好，可以發(fā)展一個公司，最后員工變成了老板。這種創(chuàng)客模式與傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展通道相矛盾，完全顛覆舊有的任職資格體系。
而任職資格仍然是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，需要賦予新的含義，需要創(chuàng)新任職資格的內(nèi)容，要創(chuàng)新任職資格的方法，以及創(chuàng)新在網(wǎng)絡(luò)化、項目化組織之中，任職資格的運行基礎(chǔ)。
六、員工滿意度、敬業(yè)度的挑戰(zhàn)
新理念：基于回報的需求滿足。既要基于貢獻給回報也要多方滿足員工需求。建立共創(chuàng)、共治、共贏的文化，打造員工服務(wù)鏈與服務(wù)價值體驗等。
1、基于回報的需求滿足
傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在面臨很大問題，是如何提高員工滿意度與敬業(yè)度的問題。薪酬的設(shè)計是基于回報還是員工需求的滿足？這個問題看上去很簡單，但涉及到整個人力資源薪酬體系的重新構(gòu)建。事實上，在理論上已經(jīng)出現(xiàn)了爭紛。
在華為，這點是非常明確，薪酬是一種回報，不是一種需求的滿足。但在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，是基于員工的需求滿足來開發(fā)人力資源產(chǎn)品服務(wù)。
因此傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在做薪酬的設(shè)計面臨兩難，是員工為企業(yè)做出貢獻才給你回報？還是先去滿足員工需求，再要求員工為企業(yè)做貢獻？不可回避的事實是，現(xiàn)在很多企業(yè)人力資源完全是基于如何先去滿足員工需求，提高員工對人力資源產(chǎn)品服務(wù)的價值體驗。客觀來說，企業(yè)人工成本肯定是大幅往上漲。
同時也不可忽視的是，最有名的世界級企業(yè)是惠普，還有諾基亞，這些企業(yè)一味基于員工需求來構(gòu)建人力資源體系，導(dǎo)致過渡福利化，人工成本居高不下，結(jié)果他們倒了。
所以，我現(xiàn)在提出的理念是，基于回報的需求滿足，既要基于貢獻給回報也要多方滿足員工需求。像建立共創(chuàng)、共治、共贏的文化，打造員工服務(wù)鏈與服務(wù)價值體驗等等。
2、全面認(rèn)可激勵
另外一個重要舉措是，對員工全面認(rèn)可激勵。對組織的價值貢獻及工作努力，及時給予特別關(guān)注、認(rèn)可或獎賞，從激勵員工開發(fā)潛能、創(chuàng)造高績效，提升員工滿意度、敬業(yè)度。像員工只要做出有利于公司、有利于客戶價值、有利于自我成長的事，都給予肯定或獎勵，認(rèn)可的內(nèi)容包括：績效認(rèn)可、員工發(fā)展認(rèn)可、管理改進認(rèn)可、文化認(rèn)可、員工關(guān)愛認(rèn)可、合作認(rèn)可、客戶認(rèn)可等等。包括利用移動互聯(lián)網(wǎng)隨時在手機上進行評價認(rèn)可、微認(rèn)可。
七、創(chuàng)新人才激活的挑戰(zhàn)
如何解決活力衰退、持續(xù)激活的問題，如何創(chuàng)新持續(xù)激活的人力資源機制與制度是核心關(guān)鍵。
互聯(lián)網(wǎng)時代，還有一個挑戰(zhàn)是創(chuàng)新人才如何持續(xù)激活的問題。資本市場造就大批富翁員工，當(dāng)這些員工富裕起來，企業(yè)靠什么去持續(xù)激勵他們？
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)強調(diào)小資、追求工作生活平衡，傳統(tǒng)企業(yè)強調(diào)狼性，互聯(lián)網(wǎng)人才跟傳統(tǒng)企業(yè)一結(jié)合，狼性跟小資之間如何實現(xiàn)有效協(xié)調(diào)？比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一杯咖啡實現(xiàn)有效溝通，傳統(tǒng)企業(yè)就認(rèn)為咖啡、茶點是成本。
現(xiàn)在做企業(yè)更需要尊重人性、洞悉人性，但最終要回歸到以價值創(chuàng)造為本。可以強調(diào)小資，更要引入競爭淘汰機制。我認(rèn)為競爭淘汰機制是持續(xù)激活企業(yè)一個永恒的人力資源管理的真理。
企業(yè)經(jīng)常會稱，要讓員工幸福，要讓員工體驗價值，關(guān)鍵讓誰幸福，讓誰有體驗價值。如果這個企業(yè)讓懶人、庸人、不創(chuàng)造價值的人都幸福了，這個企業(yè)離死亡就不遠(yuǎn)了。
八、人力資源效能的全面挑戰(zhàn)
最后一個挑戰(zhàn)，是互聯(lián)網(wǎng)時代最終還是會回歸到人力資源效能的管理，如何基于大數(shù)據(jù)優(yōu)化人力資源的共享服務(wù)，如何提升人才的價值創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力，如何開發(fā)人力資源效能評估體系，這都是我們現(xiàn)在人力資源管理面臨的全新挑戰(zhàn)。時間關(guān)系就不展開。
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