作者：顆顆
首先一個(gè)問(wèn)題，把握績(jī)效考核指標(biāo)的四個(gè)特性，是提取好指標(biāo)的關(guān)鍵。一個(gè)績(jī)效指標(biāo)，具備以下四個(gè)特性，正是因?yàn)檫@四個(gè)特性，所以要求我們?cè)谔崛≈笜?biāo)的時(shí)候一定要謹(jǐn)慎：
1、引導(dǎo)性。一個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)，是具有引導(dǎo)性的，他引導(dǎo)員工的行為，就如一個(gè)指南針一樣，牽引員工的一切工作行為。比如：費(fèi)用控制率這個(gè)指標(biāo)，會(huì)引導(dǎo)各部門有財(cái)務(wù)審批權(quán)的負(fù)責(zé)人，會(huì)在審批每一項(xiàng)費(fèi)用開支的時(shí)候都會(huì)掂量是否必須要花費(fèi)這項(xiàng)費(fèi)用呢?
2、指向性。指向性和引導(dǎo)性是不同的概念，指向性是指指標(biāo)會(huì)告訴員工公司現(xiàn)在推崇什么，反對(duì)什么?還是說(shuō)費(fèi)用控制率這個(gè)指標(biāo)，它能告訴員工什么?節(jié)約!至上而下都會(huì)有節(jié)約的意識(shí)。每一項(xiàng)指標(biāo)提出出來(lái)，要透徹的去分析，這個(gè)指標(biāo)會(huì)引發(fā)他所考核的對(duì)象會(huì)采取什么行為，比如對(duì)銷售人員的考核，統(tǒng)一考業(yè)績(jī)的指標(biāo)：銷售額，銷售增長(zhǎng)率，回款率，新客戶開發(fā)率，老顧客保有率這幾個(gè)指標(biāo)，會(huì)引發(fā)銷售員各種不同的行為，所以對(duì)一個(gè)崗位的績(jī)效考核指標(biāo)的執(zhí)行，要三思而后行!
3、有界性。一個(gè)指標(biāo)它能考核的對(duì)象是有限的，還是說(shuō)費(fèi)用控制率這個(gè)指標(biāo)，拿來(lái)考一個(gè)負(fù)責(zé)考勤的人事文員，合適嗎?肯定是不合適的?為什么呢?因?yàn)樗齻�(gè)人對(duì)費(fèi)用控制沒(méi)有控制權(quán)，就算她工作再努力，部門的費(fèi)用還是控制不了，說(shuō)到這個(gè)指標(biāo)，我想起很多銷售類型的公司，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，都會(huì)把銷售達(dá)成率放作為通用考核指標(biāo)來(lái)考人力資源部、綜合辦公室、財(cái)務(wù)中心這樣的職能部門。俗話說(shuō)在其職謀其政，人力資源部門的人在人力資源部天天要去關(guān)注銷售額，這不是滑天下之大稽嗎?
4、關(guān)聯(lián)性。指標(biāo)與指標(biāo)之間是應(yīng)該有關(guān)聯(lián)的。比如：銷售計(jì)劃完成率這個(gè)指標(biāo)它與斷貨率、銷售計(jì)劃準(zhǔn)確性、排產(chǎn)合理性、采購(gòu)及時(shí)性這些指標(biāo)都是相關(guān)聯(lián)的，單純用銷售計(jì)劃完成率來(lái)衡量營(yíng)銷部門的工作業(yè)績(jī)，而不關(guān)注與這個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)完成相關(guān)聯(lián)的一些指標(biāo)，對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)是很不公平的!
以上四個(gè)特性是要時(shí)刻記在心里的，特別是在指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門主管提取指標(biāo)時(shí)，除了SMART原則之外這四個(gè)特性是更加重要的限定標(biāo)準(zhǔn)。
第二個(gè)問(wèn)題，KPI指標(biāo)是什么?
KPI指標(biāo)說(shuō)大了，是戰(zhàn)略管理的工具，因?yàn)樗鼇?lái)源于戰(zhàn)略目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)化虛為實(shí)，化簡(jiǎn)為繁。KPI指標(biāo)是通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的逐步分解，到部門KPI，到崗位KPI的過(guò)程，說(shuō)起來(lái)是很簡(jiǎn)單的，但是實(shí)際分解起來(lái)是很有講究的，具體操作中，有以下幾對(duì)關(guān)系要處理：
1、組織績(jī)效和崗位績(jī)效。企業(yè)是由一個(gè)個(gè)部門組成的有機(jī)組織，而部門又是由一個(gè)個(gè)崗位組成的組織，所以總的來(lái)說(shuō)企業(yè)是由員工組成的有機(jī)整體，但是是否組織的績(jī)效就等于每個(gè)員工的績(jī)效之和呢?顯然，這并非是簡(jiǎn)單的1+1=2的簡(jiǎn)單算術(shù)運(yùn)算，從企業(yè)的目標(biāo)來(lái)看，當(dāng)然是希望一加一大于二的，而實(shí)際上，卻經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一個(gè)公司里每個(gè)部門的員工績(jī)效考核成績(jī)都非常好，而公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卻下滑的情況，這說(shuō)明出現(xiàn)了內(nèi)耗，1+1不僅沒(méi)有大于2，反而小于2了，所以，對(duì)于組織績(jī)效的考核是對(duì)組織內(nèi)部單個(gè)成員之間的相互銜接和合作之后產(chǎn)生的合力的考量，是最整個(gè)組織最后產(chǎn)出的考量，和以往多數(shù)企業(yè)認(rèn)為的考人力資源部的指標(biāo)就等于考人力資源部經(jīng)理的指標(biāo)的認(rèn)識(shí)是不同的，很顯然，人力資源部經(jīng)理的指標(biāo)是和人事專員、招聘經(jīng)理、績(jī)效薪酬經(jīng)理這些崗位一樣，只是人力資源中心這個(gè)組織里的一個(gè)組成部分而已，從概念界定和職責(zé)權(quán)限來(lái)看，人資經(jīng)理這個(gè)崗位都無(wú)法承擔(dān)人資中心績(jī)效考核指標(biāo)的重量。
2、定量指標(biāo)與定性指標(biāo)：很多朋友在回復(fù)我的帖子的時(shí)候問(wèn)過(guò)一個(gè)相同的問(wèn)題，職能部門如何提取量化指標(biāo)?這個(gè)問(wèn)題所有做績(jī)效的人都關(guān)心，為什么?受KPI的SMART原則的毒害，對(duì)所有崗位所有指標(biāo)一定要量化。對(duì)于這兩個(gè)問(wèn)題，我想問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題：首先，是否必須要都量化?第二，職能部門的量化如何做?第一，絕對(duì)的量化職能帶來(lái)簡(jiǎn)單機(jī)械的操作，缺少人性化的考量，像行政服務(wù)部門，沒(méi)有必要進(jìn)行機(jī)械的量化操作。第二個(gè)問(wèn)題，職能部門的量化如何做?一個(gè)原則，能量化就量化，不能量化要標(biāo)準(zhǔn)化，比如前臺(tái)接待，對(duì)接待的事項(xiàng)進(jìn)行羅列，進(jìn)行行為錨定描述，這個(gè)觀點(diǎn)和彭劍鋒在以KPI為核心的績(jī)效管理體系的構(gòu)建中提到過(guò)，原文是這么說(shuō)的：對(duì)企業(yè)來(lái)講,必須建立一套客觀.公正的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng),這種績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)必須是以企業(yè)績(jī)效文化為核心的,必須是能夠與整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)相契合的,并且同整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是結(jié)合在一起的.我們認(rèn)為完善的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是由以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)體系.以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI為核心的績(jī)效考核體系.以經(jīng)營(yíng)栓討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)體系.以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績(jī)效管理循環(huán)體系五大體系構(gòu)成的。我們說(shuō)的對(duì)職能部門的考核指標(biāo)就可以在任職資格標(biāo)準(zhǔn)中去提取，或者說(shuō)在素質(zhì)模型構(gòu)建時(shí)作為該崗位任職者最起碼的要求，又何必苦苦在前臺(tái)接待的KPI中加入“八顆牙式微笑”的指標(biāo)呢?
3、結(jié)果指標(biāo)和過(guò)程指標(biāo)：這個(gè)問(wèn)題是很多績(jī)效主管們?cè)谔崛≈笜?biāo)的時(shí)候關(guān)注的，到底是應(yīng)該突出結(jié)果還是突出過(guò)程呢?我的答案是，突出關(guān)鍵結(jié)果和關(guān)鍵過(guò)程，什么事關(guān)鍵結(jié)果，就是你這個(gè)崗位上，領(lǐng)導(dǎo)最希望你產(chǎn)出的業(yè)績(jī)。什么事關(guān)鍵過(guò)程呢?一句話說(shuō)是能對(duì)你的關(guān)鍵業(yè)績(jī)產(chǎn)出有關(guān)鍵影響的過(guò)程或者叫行為，我們還是舉一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明：招聘專員這個(gè)崗位，我們一般會(huì)設(shè)置一個(gè)KPI：試用期員工通過(guò)率。那么，為了提高員工通過(guò)試用期的通過(guò)率，需要招聘部門做什么樣的關(guān)鍵行為：招聘流程規(guī)范，評(píng)估工具有效，因?yàn)檫@直接決定了他們招聘來(lái)的人質(zhì)量如何。
4、長(zhǎng)期指標(biāo)與短期指標(biāo)：長(zhǎng)期指標(biāo)和短期指標(biāo)如何兼顧?這個(gè)問(wèn)題是針對(duì)研發(fā)部門和項(xiàng)目性的部門，可能在整個(gè)部門每個(gè)人心中對(duì)這個(gè)項(xiàng)目將來(lái)要達(dá)成的目標(biāo)是有底的，但是績(jī)效怎么考?過(guò)程如何監(jiān)控?等到項(xiàng)目結(jié)束發(fā)現(xiàn)方向錯(cuò)了再去糾偏就晚了，我的解決方法是分解長(zhǎng)期目標(biāo)為階段性目標(biāo)，比如典型的做法是把研發(fā)部門的工作分為：產(chǎn)品概念階段，產(chǎn)品計(jì)劃階段，產(chǎn)品開發(fā)階段，產(chǎn)品驗(yàn)證階段。 |
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