編者按：
在KPI考核時，考核標準總是會導向兩個目標，一個是多打糧食（關注當期指標），另一個是增加土地肥力（關注戰(zhàn)略目標），那該如何抉擇呢?
除了這個方向上的大問題，還存在著其他的一些問題，比如：
部門一把手如何做到公平地分配獎金和或資源？
賽馬機制該如何運用于組織架構？
人力在組織績效循環(huán)的管理中發(fā)揮著什么樣的作用？
......
喬諾人力資源資深專家，華為公司原集團薪酬績效專家（COE）馬老師帶領大家走出績效管理的誤區(qū)，保證KPI考核順利完成，真正實現(xiàn)“力出一孔”，為組織增加活力。
Q1：非重點組織投入不多、如何把握多打糧食和多增加肥力哪一個更加重要，如何保證其KPI上的考核的完成？
馬老師：首先華為對多打糧食和增加土地肥力，它是一個大的導向，是牽引各組織，不要僅僅關注當下，還要考慮未來持續(xù)的東西。每個干部和每級組織，在帶領隊伍組織的時候，都應該從這兩方面去考慮。
當然對于單個組織、單個階段來說，到底是土地肥力更重要，還是多打糧食更重要呢，他的上級組織會對他有一個定位，或者說基本的訴求。
基本上如果是新產(chǎn)品或者新區(qū)域肯定是土地肥力更重要；如果是老產(chǎn)品，那么多打糧食部分，就會看的更重一些。
這里面所謂的重和輕其實都是相對的，基本上是多打糧食和增加土地肥力，這兩方面都要考慮，無非就是適當偏重一些。
第二個問題說怎么保證其KPI考核的完成？這個不需要去保證他考核的完成，他考核能不能完成，是各個組織自己去努力的事情。公司和上級組織只要決定你怎么做才是符合上級組織或者公司對你的訴求的。
Q2：組織績效結(jié)果的應用那里提到部門一把手在本部門內(nèi)的權力特別大，那么在分配資源或者獎金這方面部門內(nèi)部有監(jiān)督機制來保障結(jié)果的公平性嗎？
馬老師：在業(yè)務指揮上一把手權力是很大的，但是華為的每一級組織都成立了兩個委員會，一個是ST業(yè)務管理委員會，另外一個是AT人力資源管理委員會。
所有關于獎金分配、干部管理，涉及到跟人相關的事務都要AT委員會集體評議。
委員會的決策機制是少數(shù)服從多數(shù)，委員會的人員組成是部門負責人加上部門內(nèi)幾個對人員評價和激勵有經(jīng)驗的干部，一般是由部門一把手提名公司批準，一般有5-7個到9個人，所以部門內(nèi)是有集體決策的這樣一個機制的。
那么很多人會問集體決策機制，大家會不會聽一把手的？華為有一個特點，華為的干部相對來說流動比較快，團隊的成員經(jīng)常在換，大家處于一個不是長期在一起的狀態(tài)，也不是一把手直接提拔這些下屬上來的，所以相對來說一言堂情況會少一些，不能說沒有。
另外AT會的成員每個人實際上也是一個業(yè)務塊的負責人，所以他們也代表了自己一方的利益，所以在會上也會有一些妥協(xié)，相對的平衡，一言堂的難度相對來說比較大一些。
另外公司上一層組織也會有上一層AT來對本部門的評議的獎金、干部提拔情況做二次審議，所以公司上一層還有一個監(jiān)督機制。
另外一個就是每層AT華為都派了HRBP相當于政委的角色，他去保證在獎金分配考核時AT能不能履行公司的核心價值觀。
Q3：如何有效督促或引導代表公司關鍵核心競爭力的部門引入賽馬機制？
馬老師：華為在進行組織架構設計的時候，就把陣型擺開了。
我們的代表處是同類的100多個代表處，大區(qū)有十幾個大區(qū)，產(chǎn)品線有7個產(chǎn)品線，產(chǎn)品線下面又有同類的部門，每個產(chǎn)品線下面又有幾個或者10個SPDT。
那么這個架構的每個層級是怎么設計出來的？
這就是公司整體做的規(guī)劃設計，華為公司對組織管理這塊投入力量很大，基本上公司所有組織的產(chǎn)生和撤銷，都是要整個公司的最高層直接去進行管理的。很末端的一些小組織的變化，才授權到各個體系自我管理。
例如，某代表處里面想設一個組織，需要經(jīng)過公司評定，所以華為公司對組織管理實際上是一個嚴管控，在組織陣型確定以后，同類組織形成以后，那么賽馬機制就很容易去實現(xiàn)了。
Q4：人力負責組織績效循環(huán)的管理，那么人力是需要全程參與，還是只需要控制完成的時間節(jié)點就可以了？
馬老師：首先，整個的時間節(jié)點肯定是人力資源控制，另外還有很多具體工作是需要人力資源去做的。
譬如具體方案制定以后，具體方案的形成，需要組織各部門去寫；譬如組織各部門去定考核目標，并且把下達的目標上會；另外還有考核數(shù)據(jù)出來以后，整個考核結(jié)果的上會，考核內(nèi)容的公示，以及最后考核結(jié)果的發(fā)布。
其實人力資源不僅僅是節(jié)點的控制，而是需要去從事很多具體的工作。業(yè)務部門主要是在人力資源統(tǒng)籌之下去完成一些目標的擬定。比如說每項考核結(jié)果的打分，以及被考核部門如果存在一些問題的咨詢和溝通。
Q5：技術斷裂點是通過怎樣的途徑去評價的？
馬老師：首先技術斷裂點是每年技術部門做產(chǎn)品規(guī)劃的時候，經(jīng)過反復討論的，它是有規(guī)劃的，所以這個技術斷裂點就會跟市場的三重目標一樣。
他在年初是確定的，那么斷裂點就相當于是一個項目或者說一個考核點。
這時候每個部門去做了以后，到年底，它的技術斷裂點要經(jīng)過公司產(chǎn)品委員會去評估它的完成情況，實際上年初做規(guī)劃的時候是要通過產(chǎn)品委員會去確定年末或者是期中完成，它也是要給委員會去閉環(huán)完成情況的，最后只是去引用評價的結(jié)果。
Q6：在比如季度評價時，對于非財務類指標也是同步評價么？還是會根據(jù)指標類型的不同而采取不同的周期？
馬老師：季度考評時，非財務類指標是根據(jù)他自己的管理周期進行的。
比如有些指標是半年的周期，我們做季度考核的時候沒有數(shù)據(jù)，那就相當于是不考核，或者說這項權重暫時不打分了。譬如說，我們的第三方滿意度一年才搞一次，所以季度是不打分的。
第二個比如說我們的組織干部人才，這項考核也是按年度評估的，那么季度也得不了分。但有些非財務類指標季度是得了分的。
譬如說，第三方滿意度一年才搞一次，所以季度是不打分的。組織干部人才也是按年評估的，季度就不考核了。
Q7：第三方每年進行的客戶滿意度調(diào)查表，調(diào)查的問題和調(diào)查的對象有啥差異？或者說如何來確定調(diào)查哪些問題和對象？
馬老師：首先我們還是要根據(jù)我們跟客戶的所有接觸點的業(yè)務環(huán)節(jié)和產(chǎn)品類型來區(qū)分。
比如你是要針對客戶去了解對不同產(chǎn)品的滿意度，以及客戶對你售前售中售后工程，維護交付的滿意度。
這些大的產(chǎn)品和業(yè)務都確定以后，每一類業(yè)務里面你再去設計問題，你會問客戶對收貨的及時性，或者對包裝的問題，那么這一塊就可以交到公司相應的業(yè)務管理單位，由他們具體去建議一些問題調(diào)查的內(nèi)容，因為他們是跟業(yè)務強相關的。
第二個就是如何確定調(diào)查對象。
調(diào)查對象華為首先從大類來說，客戶的高中低層都要調(diào)查。
第二步審視的角度，就是說所有跟華為有接觸點的人員，對使用華為的產(chǎn)品和服務的人員都會參與調(diào)查。
譬如說機房維護人員，跟華為的工程的施工人員接觸，所以只要跟華為服務和產(chǎn)品有接觸的人員都是我們調(diào)查的范圍。
當然我們會選取一定的樣本，這些人都會進入華為的客戶的名單里面。華為是基于客戶名單抽取一定的人去進行問卷調(diào)查。
作者：馬老師，喬諾人力資源資深專家，華為公司原集團薪酬績效專家（COE）；來源：喬諾之聲(ID：geonol)
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