來源：企業管理雜志社 文/彭建銘
實施職能績效薪點工資制，員工工資收入變化看貢獻，崗位提升看能力，工資能增能減、崗位能升能降，真正體現了“企業效益是員工得益之本”，“收入是掙來的，而不是企業發的”。
為配合集團主業資產整體上市，中國東方電氣集團公司成立了投資管理分公司，統一管理集團非核心業務資產和企業。分公司成立后，承襲了集團公司的崗位等級工資制。在分公司的基礎上成立東方電氣投資管理有限公司（以下簡稱“東方投資管理公司”），借此契機，為吸引、保留和培育“專家型”的員工隊伍，建立與東方投資管理公司快速業務發展相適應的、具有競爭性、公平性的體系，充分調動員工的積極性，東方投資管理公司先在總部職能部門試行了一種新的工資模式，即職能績效薪點工資制。
一、職能績效薪點工資制的主要內容
職能績效薪點工資制是在崗位評價的基礎上，用點數和點值確定員工工資的一種分配制度。崗位薪點根據崗位評價要素確定，薪點值根據經營狀況、經濟效益、工資總額、社會平均工資和物價水平 崗位薪點包括：基本薪點和績效薪點。與公司主營業務相關程度和崗位級別不同，基本薪點和績效薪點比例也不一樣。比如越是與公司經濟效益相關、級別越高的崗位，基本薪點所占比例越小，績效薪點越大。職能績效薪點工資制的具體構成見圖1中的等式。績效評價值通過“可量化、易檢查”的目標考核確定。
二、職能績效薪點工資制的實施步驟
為穩妥實施東方投資管理公司總部職能部門職能績效薪點工資制，結合公司實際情況，采取了以下步驟：
1.開展工資問卷調查
問卷調查的目的就是找出構建新工資制度的依據以及將會影響到工資改革效果的因素，進而減少原有制度向新制度過渡的風險，并使新的工資制度更具激勵性。問卷調查內容包括：戰略和文化、組織和流程、工資、績效、職業生涯等維度。通過調查發現：原來實行的崗位等級工資制，相對缺乏目標績效導向，公司發展戰略并未真正落實到部門和員工的績效中；員工職業發展通道單一，只有“官”道可走，不能形成職業牽引，不利于公司專業水平提升和“專家型”員工隊伍的建設；員工的基本工資和績效工資比例，可容忍的比例約為6？4；員工之間最低工資與最高工資可容忍的最大差距為3.83倍，這將影響到設計薪點表的寬度；員工績效顯著時，工資至少增加13%及以上才能起到激勵作用，這將影響到績效工資最低增長幅度的確定。
2.確定部門職能，制訂《組織機構設置及管理規定》
在重新梳理各部門職能基礎上，以“精干高效”為原則，合理設置職能部門崗位數和編制數，制訂《組織機構設置及管理規定》，規定了組織機構設置及管理、部門工作職責等內容。
3.編寫崗位說明書，確定“大崗位”的任職資格體系
通過“崗位分析”，編制各崗位的崗位說明書，崗位說明書包括角色定位、工作內容、工作產生的“可量化、易檢查”的考核成果。根據問卷調研反映的情況，建立了包括工作經歷、學歷或職稱、知識、關鍵行為能力、關鍵行為能力評估方法等內容，基于角色的“大崗位”任職資格體系，該體系與傳統的職位管理的區別詳見圖2.同時建立專業發展通道，克服原崗位等級工資制中只有當“官”通道的弊端，為建立“資本運營型的投資管理公司”，打造高效精干的“專家型團隊”提供制度牽引。
4.實施崗位評價，確定崗位薪點數
根據部門職責和崗位說明書、崗位任職資格標準，建立崗位評價標準。對崗位所需知識技能、崗位責任大小、解決問題難易程度等方面進行相應的評價，體現崗位區別，合理確定崗位級別和崗位檔別，從而確定相應的崗位薪點數。
5.建立薪點表
根據崗位級別、崗位檔別和任職資格等級確定出薪點。薪點表總體空間劃分成1-13個薪等，每個薪等又劃分為1-16個薪級，薪等與薪級的交匯處，即為薪點。根據問卷調研反映的情況，確定最高薪等為最低薪等的4.6倍，同一薪等薪級之間相差13％。
6.建立目標考核機制
實行“可量化、易檢查”的目標考核辦法，是崗位薪點工資正常運行的基礎和前提。東方投資管理公司對總部職能部門、職能部門對員工，采取目標管理的考核辦法。
一是每年年末，制訂公司下年度經營計劃，部門負責人與公司簽訂管理目標責任書，作為下年度部門負責人績效考核的依據。部門負責人根據管理目標責任書，按月分解制訂部門月度工作計劃，報公司管理工作計劃會審核確認后，分解到本部門員工的月度工作計劃中。
二是為確保年度目標能按期完成，加強績效管理的過程控制。對部門負責人實行月計劃、月匯報、半年考核的機制，部門負責人對部門內的員工實行月計劃、月評價、季考核的機制。
三是總經理辦公會負責對部門負責人績效評價，部門負責人負責對員工的績效評價。績效評價標準由工作質量、工作效率兩個維度構成，評價值分為四檔：優秀（1.2）、稱職（1）、基本稱職（0.8）和不稱職（0.6）。根據部門負責人上半年的績效評價值，確定其下半年的月績效工資。根據員工上季度的績效評價值，確定其下季度的月績效工資。績效考核流程如圖3.四是為增強部門負責人對員工評價的公正性和準確性，使團隊績效和個人績效評價相一致，公司每半年對部門負責人實行評價值偏差修正機制。當員工的績效評價均值與部門負責人績效評價值誤差超過0.15時，公司將對部門負責人績效評價值進行修正。部門負責人績效評價值與員工績效評價值偏差越大，通過修正公式，對部門負責人績效評價值造成的折扣就越大。
7.建立年終效益獎金和總經理特別獎勵制度
作為公司長短期激勵的組成部分，年終效益獎金和總經理特別獎勵是對職能績效薪點工資制的補充，在強化員工的激勵中，發揮著獨特作用。年終效益獎金是在公司年度經營狀況良好的情況下，經公司總經理辦公會審批，發放給員工的一種額外獎勵。員工的年終效益獎金根據分配到部門員工年終獎金額、崗位薪點與年度平均績效評價值確定，部門負責人的年終效益獎金根據分配給部門負責人的年終獎金額、崗位薪點、年度平均績效評價值及年度民主測評系數確定。總經理獎勵是總經理對那些為公司改革發展、經營管理、技術進步、安全質量等做出重大貢獻的員工給予的適時獎勵。
三、職能績效薪點工資制的特點
1.工資分配直接與企業效益、部門績效和員工個人績效掛鉤。企業效益好，薪點值上調，反之，企業效益下降，薪點值下調。部門績效與員工的績效是正相關的關系，部門績效通過部門負責人的績效反映，部門員工績效好，部門績效就高，部門負責人績效評價值也就高。如果部門負責人績效評價值低，而部門員工績效評價值高，當超過一定比例時，根據部門負責人績效評價值修正公式，就會減少部門負責人的績效評價值。員工的績效評價值，直接反映到員工的月度工資收入上，越是關鍵核心崗位，績效薪點所占比例越大，績效評價值與工資收入越相關。這樣，將員工的貢獻、部門績效和企業效益聯系在一起，落實公司的經營目標，既體現了效率優先的原則，又形成以績效目標為導向的文化牽引激勵機制。
2.實行“三年一大調，兩年一小調”，建立工資正常升降機制，完善優勝劣汰的用人機制。新的職能績效薪點工資制，員工年度績效評價連續兩年優秀，所在薪級上調一級；員工年度績效評價連續兩年基本稱職，所在薪級下調一級；員工年度績效評價為不稱職，轉崗或培訓。根據員工的能力和過去三年平均業績，每三年所有員工均重新參加任職資格競聘，重新評定任職資格。實施職能績效薪點工資制，員工工資收入變化看貢獻，崗位提升看能力，從而實現工資能增能減、崗位能升能降。
3.工資不再以傳統的金額表示，而是以薪點表示。薪點數的確定，能充分體現崗位價值的重要作用，突出關鍵崗位和重要崗位的作用。同時根據企業經濟效益變化及時對薪點賦值，有助于提高企業的應變能力。對薪點賦予價值，也有助于工資語言的統一。
4.在目標考核基礎上，崗位薪點工資動態管理。這是東方投資管理公司薪點工資制的重要特點。以公司經營目標為中心，制訂部門績效目標，將公司經營目標落實到部門與員工的具體行動上，員工崗位薪點數可隨績效考核評價值相應調整，全員工資動態管理。 |
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