來源：價值中國 作者：彭杰
系統(tǒng)化推進(jìn)的精益企業(yè)構(gòu)建或轉(zhuǎn)型包括精益研發(fā)、精益供應(yīng)鏈、精益生產(chǎn)（包括精益質(zhì)量）、精益營銷、精益人力資源等方面模塊的結(jié)合，并且各模塊通過一套由精益價值導(dǎo)向的評價與改進(jìn)機(jī)制有機(jī)起地融合在一起，凝聚成系統(tǒng)精益力量的框架就是“精益計(jì)分卡”（詳見筆者撰寫的《論精益計(jì)分卡與精益企業(yè)》一文。
本文專門就精益計(jì)分卡框架下的人力資源管理進(jìn)行探討。
精益計(jì)分卡框架下的人力資源管理中的“精益”是指規(guī)劃上體現(xiàn)與戰(zhàn)略匹配的精益，是橫向業(yè)務(wù)流與縱向業(yè)績流對公司目標(biāo)的剛性支持的精益，是價值實(shí)現(xiàn)組織縱橫交錯的剛?cè)岵?jì)，直接適應(yīng)或創(chuàng)造客戶精準(zhǔn)價值使公司市場價值最大化的精益；是人的創(chuàng)造力與工作激情發(fā)揮到極致的精益。
精益計(jì)分卡框架下的人力資源管理強(qiáng)調(diào)以下幾個平衡：組織架構(gòu)剛性與柔性的平衡，薪酬與崗位的平衡，硬制度與軟文化（包括考核激勵中獎與懲）的平衡，內(nèi)生力量與外生力量的平衡（包括內(nèi)培與外培），各種崗位上創(chuàng)新工作與日常工作的平衡，員工價值與公司價值之間的平衡，進(jìn)攻力量與儲備力量的平衡，公司文化與社會文化的平衡。
這些平衡做好了就更精益，平衡不好，任何失衡的就屬不精益（這里指的平衡不是指對稱，是指系統(tǒng)與系統(tǒng)發(fā)展需要的平衡）。對于公司也好，對于每個崗位也好，每個維度都可以設(shè)定一個范圍，在這個范圍上設(shè)定一個游標(biāo)，以查看當(dāng)前游標(biāo)所指的平衡度。及時根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，相應(yīng)地調(diào)整平衡度。
當(dāng)前，有人總結(jié)中國人力資源管理的“五大挑戰(zhàn)”：即1、人才成長的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上薪酬及業(yè)務(wù)發(fā)展的速度； 2、員工雖多但全身心投入工作的少；3、人才轉(zhuǎn)型的速度趕不上組織與戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型；4、個人領(lǐng)導(dǎo)力有待改善，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力極其缺乏；5、功能型文化阻礙了創(chuàng)新和速度的提升；我們現(xiàn)在用精益計(jì)分卡框架下的平衡方法來一一分析：
“1、人才成長的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上薪酬及業(yè)務(wù)發(fā)展的速度；”人力成長的速度對于一個既定的企業(yè)來說與人才培養(yǎng)、提撥的機(jī)制是相關(guān)的，這個速度也是不可能無限提高的，到達(dá)一定程度后基本就是一個定值了，除非機(jī)制再變革會改變這個值，這是內(nèi)生力量，如果內(nèi)生力量跟不上公司發(fā)展速度，那是沒有平衡好內(nèi)生力量與外生力量的應(yīng)用關(guān)系，業(yè)務(wù)發(fā)展了，是工作量增加了？是工種品類增加了？是業(yè)務(wù)難度加大了？是中高層數(shù)量與素質(zhì)跟不上？這些理清楚后應(yīng)不難對策，這種平衡也不應(yīng)該是人資管理最大的挑戰(zhàn)；
“2、員工雖多但全身心投入工作的少。” 這是員工價值與公司價值之間的平衡，公司文化與社會文化的平衡出問題了，筆者以為寶潔公司的“EVP（員工價值主張）模型建設(shè)”值得參考，其核心思想是：老板要思考在招聘員工的時候能給員工什么價值，讓員工認(rèn)為我是好的雇主。寶潔歸納了六點(diǎn)來構(gòu)建員工價值主張模型：第一是建立良好的上下級關(guān)系，發(fā)展下屬是作為直接領(lǐng)導(dǎo)很重要的績效之一；第二是工作內(nèi)容具有挑戰(zhàn)性工作，比如他們會讓新人帶領(lǐng)一個15人的團(tuán)隊(duì)；第三是培訓(xùn)與成長，寶潔的培訓(xùn)是持續(xù)性的伴隨著員工的職場生涯；第四是有競爭性薪酬福利，薪酬福利每年做調(diào)研，保障有一定競爭性。在政府要求的福利之外，有彈性福利，福利的形式多樣，可以讓員工自己挑選；第五是生活與工作平衡，有興趣小組，發(fā)展工作之外的活動；第六是長期的職業(yè)發(fā)展，給以員工一個事業(yè)，保障員工持續(xù)成長。這也適應(yīng)了新生代的新特征的價值文化與價值取向。如果這些都做好了，何愁員工不用心投入？員工不用心投入的浪費(fèi)也可減至最小。
“3、人才轉(zhuǎn)型的速度趕不上組織與戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。”其實(shí)組織與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也是業(yè)務(wù)發(fā)展的一種，可以歸入第一條，即內(nèi)生力量與外生力量的平衡，但這又涉及到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，內(nèi)、外生力量基于中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的人才規(guī)劃與儲備，即既要短期平衡，也要中長期平衡，如果這些工作都沒做，就很難精益了；還有一點(diǎn)值得一提的是，如果戰(zhàn)略失誤，那才是人力資源最大的浪費(fèi)，所以，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上，戰(zhàn)略評估與規(guī)劃、戰(zhàn)略管理上均要投入更多的高水平力量，這也符合“優(yōu)質(zhì)資源往前調(diào)度”的精益原則。也可以用來保障組織架構(gòu)剛性與柔性的平衡。
華為動用巨資成立“2012實(shí)驗(yàn)室”，全球范圍內(nèi)調(diào)度高級人才加盟，為公司未來的戰(zhàn)略發(fā)展做準(zhǔn)備，全球化視野下講人才轉(zhuǎn)型的速度跟不上，這不怪人才，是我們?nèi)肆Y源管理部門的責(zé)任，也可能是老板的責(zé)任。
“4、個人領(lǐng)導(dǎo)力有待改善，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力極其缺乏。”這一點(diǎn)涉及到硬制度與軟文化（包括考核激勵中獎與懲）的平衡，以及組織架構(gòu)剛性與柔性的平衡。組織架構(gòu)的剛性確保基本競爭力的剛性與基本業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，柔性承接變革與環(huán)境變化的適應(yīng)；隨著企業(yè)變革模式的日新月異，基于流程的橫向變革團(tuán)隊(duì)越來越普及，每個人都有可能帶領(lǐng)一個團(tuán)隊(duì)承擔(dān)某項(xiàng)變革的目標(biāo)，這對提高企業(yè)內(nèi)每個員工個人的領(lǐng)導(dǎo)力很有好處，前面也提到寶潔甚至讓新員工帶團(tuán)隊(duì)。這種縱橫交錯的業(yè)務(wù)布局與運(yùn)營要成為人資運(yùn)籌的常態(tài)，做到剛?cè)岵?jì)，流程與流程之間又強(qiáng)調(diào)人與人、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的合作精神；但團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力更取決于公司中高層的領(lǐng)導(dǎo)力，公司的硬制度可以為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提供一個框架，但團(tuán)隊(duì)的核心領(lǐng)導(dǎo)力很大程度取決于軟文化，包括一把手文化。
“5、功能型文化阻礙了創(chuàng)新和速度的提升。”所指功能型文化強(qiáng)調(diào)等級、專業(yè)化、可靠的產(chǎn)品與服務(wù)，這涉及到公司文化與社會文化的平衡，社會對公司的認(rèn)知包括對公司品牌形象的軟認(rèn)知與對產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量的硬認(rèn)知，公司文化直接打造成基于客戶價值實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)新文化，讓員工的創(chuàng)造力與創(chuàng)新力有一個充分發(fā)揮的土壤，每個員工的能力都形成業(yè)務(wù)勢能、業(yè)務(wù)引擎，業(yè)務(wù)阻力極小化。這符合精益的流動、自動化理念。這種創(chuàng)新文化的外化，自然就能構(gòu)成良好的社會認(rèn)知并符合社會文化對公司的要求，同時又體現(xiàn)公司文化的特質(zhì)。
這些平衡看似簡單，但在實(shí)踐中更需要我們企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理者系統(tǒng)地認(rèn)識，深入地實(shí)踐的，才能接受新時代對我們的新挑戰(zhàn)，如前瞻性觀念的挑戰(zhàn)、戰(zhàn)略性思維的挑戰(zhàn)、系統(tǒng)性知識的挑戰(zhàn)、實(shí)踐性能力的挑戰(zhàn)等。有的人力資源管理者感嘆：人力資源管理的六大模塊xuexihr.com中最具高度的是人力資源規(guī)劃，最基礎(chǔ)的是招聘與配置，最需創(chuàng)新的是培訓(xùn)，最敏感的是薪酬和福利，最難做的是績效管理，最傷神的是員工和勞動關(guān)系。而精益計(jì)分卡框架下的人力資源管理從系統(tǒng)平衡的角度，為人資管理者提升一個精益的思維結(jié)構(gòu)、操作結(jié)構(gòu)與精益化改善或再造結(jié)構(gòu)，能幫助企業(yè)系統(tǒng)提升人力資源管理水平，讓人力資源管理跟著計(jì)分卡指揮棒走，而不是跟著感覺走，跟著經(jīng)驗(yàn)走，跟著以前培訓(xùn)過的知識走，最終提升系統(tǒng)競爭力，讓整體人力資源效能最優(yōu)，整體產(chǎn)出與顧客滿意度最大化。 |
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