經過對華為公司多位前高管的采訪，被華為公司很早期就開始重視干部管理的舉措深深震撼，特此撰文。希望幫助有追求的企業認識干部管理，理解華為干部管理的七個發展階段，幫助中國企業自身構建人才“倍”出的干部管理機制。
過去接觸大量企業，有一個明顯的感受：大多數企業高管核心精力都放在關注事上，而華為公司對事、人和管理規則的關注并重。
華為EMT年度日歷里，討論一層組織干部述職/BP/PBC溝通時間占比42%，干部任命/干部管理時間占比21%，討論薪酬激勵時間占比9%，剩余28%的時間討論業務戰略、年度重點工作、治理架構、組織建設、重大經營決策、并購合作、商業環境、法律事務、風險與內控。
可見華為多么關注干部與人才。
從華為的高增長歷程來看，業務發展的背后是人才發展，直到今天大量人才退休的情況下依舊保持著極強的人才競爭力。
我們特地訪談了華為早期、中期到現在不同階段的高管成員，得出了一個有趣的結論，公司人才發展的背后是管理機制的不斷完善的過程，大致可以歸為七個重要的里程碑節點。
1996年，市場部大辭職的大會上，任總發表了《當干部是一種責任》的講話，提出了干部要能上能下，有基層的工作經驗，要抓部門建設，抓與周邊關系的協調，先抓大事，后抓小事。并持之以恒地在高中級干部中貫徹堅持原則，反對貪污，反對浪費，反對盜竊，反對假公濟私，反對任人唯親。
2000年，通過呆死料大會，給每個人都發了公司的呆死料獎章，讓員工感受到羞愧，特別地提出了“燒不死的鳥是鳳凰”的導向，給干部提出了自我批判的要求，敢于承認自己不足，接納被批判。
2003年，在著名的《理性與平實》演講中，特別提出了干部的末位淘汰、任期制，進而形成賽馬機制和選拔制，強調以責任結果導向，同時，認為個人品德高于是被選拔的重要基礎，并不是唯才是取。奠定了公司后期干部標準的雛形。
2006年，華為在IBM的幫助下提煉了對干部明確要求的干部九條，在年末又完善了干部四力（決斷力、理解力、執行力、連接力），取代了干部九條（關注客戶、建立伙伴關系、團隊領導、塑造組織、跨部門合作、成就導向、組織承諾、戰略思維、理解他人）。
2007年，麗江會議內部發布了重要文件，開始落地AT\ST\MC，落實了各級主管是人力資源第一責任人，有組織和決策機制的保障，大大加速了干部管理的有效性，批量誕生了合格的干部隊伍。
2008年，華為啟動了TSP干部繼任計劃、MFP管理者反饋計劃、ILD干部領導力發展等一系列繼任與賦能計劃，尤其是對產品線總裁、國家總經理、系統部部長等商業領袖崗位的充分領導力賦能，讓干部管理機制走向了成熟階段。
2012年，華為公司通過這么多年的沉淀，逐步形成了系統化的干部標準和崗位要求，而非西方公司的素質模型選拔干部，提出了品德是底線，價值觀是基礎，績效是分水嶺，能力是關鍵要素。同時啟動了高研班，讓中高層干部集體分批進行《以客戶為中心》《以奮斗者為本》、《價值為綱》的管理哲學研討學習。形成干部晉升的一個基本學習要求。
《華為基本法》中提出核心理念——人力資源增值優于財務資本增值，也是在這樣的管理哲學基礎上，華為在干部管理的思考和花費的時間可能是大多數公司所不能企及的，而正是這樣的堅持，讓華為公司的將軍層出不窮。令人感慨的是工作滿八年45歲可退休的機制下，仍然有非常高的人才密度保證組織發展。
這可能是我們中國大多數企業都值得思考的一個核心命題吧！
來源：喬諾之聲；作者：龍波 喬諾創始人
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