來源：哈佛商業評論 （安健/編校）
盡管偉人情結仍時常出現在領導力的研究中，但是大部分領導力學者已經認識到成功的組織是一個分散、合作和互補的領導力產物。將團隊捏合到一起的第一步是發現團隊每一成員的個性組成和領導風格，只有這樣才能將能力和優勢與具體的角色和任務匹配起來。這個匹配的過程如果沒有做好，將會給參與者帶來痛苦并導致極大的損失。
我曾受邀去一家大型化學企業的分公司，介入到他們領導團隊做主持幫助小組成員學習調解能力。凱特（分公司負責人，化名）從總部調任到這個分公司大約有一年的時間。在總部，人們總認為她在人員任命方面非常有洞察力。鑒于她在人事管理方面的才能，她被認為是梳理這個分公司混亂局面的極佳候選人。因此盡管在職業發展上是很大的跨越，凱特仍然得到了這個機會。
不幸地是，我很快意識到她的這一任命可以說是個災難。她可能是個不錯的導師，但是并沒有建立戰略重點和扭虧為盈所需要的能力。大量的金錢花費在咨詢和團隊培訓上，但是人們一年以后仍然對他們所做的事情以及為什么而做沒有清晰的認識。凱特的指導和溝通能力曾經在總部讓人印象深刻。然而，在總體上，她仍然還是個執行層面的角色。
如何才能夠防止類似凱特這樣的情況發生？與指導能力培訓中被濫用的九型人格或適應力測試不同，領導力研究方面已經有很多行之有效的調查問卷。其中一些是揭示對領導力多少有些影響的固定行為模式。我們也有多種測試方式，不論領導者是以人為本還是以任務為導向，無論是專制還是民主，無論是專于細節還是把握大方向，或是以上各種的綜合類型。這些多種多樣的問卷也許有點簡單化，但它們確實能夠幫助人們在職場或公司內部找到正確的方向。
我自己開發的領導力評估方式是基于對真實領導者的觀察性研究，他們大多是企業中的戰略性領導崗位。我的目標是幫助他們觀察和了解到，他們對人的態度和交流過程是他們內在世界（包括與一生中有影響力的人物的關系）、人生重要經歷、其他領導者的先例以及正式的領導力培訓等等一系列復雜而綜合的結果。
隨著這些影響要素在不斷發揮作用，一個人會看到一系列固定行為模式在影響著個人在組織中的效率。我認為這些行為模式就是領導力“基本模式”，它們反映了領導者在組織中所能勝任的不同角色。當他或她工作中出現組織混亂或者領導失敗時，就表明領導者的基本模式與他/她所工作的環境是不匹配的。以下就是我歸納的八種最顯著的基本模式：
戰略家：領導如棋局。這些人擅于在組織的現有環境中發展。他們有遠見、戰略方向和創新性思考能力去創建新的組織結構從而推動未來增長。
變革引領者：領導是一場逆襲。這些領導者鐘愛混亂局面。他們是重整旗鼓和創建新的組織“藍圖”的大師。
交易員：領導就是成交。這些領導者擅于搞定交易。在發現和抓住新機遇方面非常有能力，擅長談判。
建設者：領導就是一場創業。這些領導者夢想創造新事物，也擁有實現這些夢想的才能和決心。
創新者：領導就是提供好的創意。這些人非常關注于新生事物。他們非常有能力解決非常棘手的問題。
執行者：領導就是有效執行。這些人致力于使組織保持流暢運轉，像潤滑良好的機器一樣。在設立架構完成目標方面，他們非常有效率。
教練員：領導就是員工發展。這些人知道如何讓人發揮最大能力，從而建立一種業績至上的文化。
溝通者：領導就是舞臺總監。這些人具有很高的影響力，對周邊環境有很大的影響。
通過了解團隊成員都是何種類型的領導者，可以讓團隊更有效地工作在一起不斷創造奇跡。它也能幫助你認識到你和你的同事怎樣才能更好地做出個人貢獻。作為結果，它也將創造默契支持和信任的文化，減少團隊壓力和沖突，從而更有創新地解決問題。這也將幫助你為團隊找到新的合適成員：例如你和團隊還缺少什么樣的個性和技能？
凱特的故事最終有一個不錯的結局。小組指導環節的結果表明，問題不在于凱特缺少能力，而在于團隊具體的領導量化指標。如果團隊引入一位具有戰略遠見和扭虧為盈經驗能力的領導者，而凱特作為溝通者和指導者則能更好地發揮，從而最終解決分公司的危機。通過與總部人事管理部門的交流，我們成功找到非常符合的人選來建立更符合需求的團隊，并且幫助凱特完成她的使命。 |
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