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來源：價值中國  作者：劉寶紅

　　有些文章說起供應鏈設計，就好像是擺弄面團，可以揉來揉去，想怎么擺弄就怎么擺弄。其實，如同任何商業難題，供應鏈設計不是在一張白紙上作畫，而是給飛馳的車子換輪子。從零開始，設計、實施一套嶄新的方案容易；難就難在從一個爛攤子著手，在現有的框架上修修補補。推倒重來的**方式看上去徹底，但大都欲速則不達；循序漸進的演進方式貌似緩慢，實則因系統地解決問題而一勞永逸。
 
　　舉個例子。對一類產品，你知道你的供應商太多，供應鏈太復雜。但你可能永遠也得不到資源來整合供應商：工程師們為新產品開發疲于奔命，只要這幫供應商能交貨，質量合格，他們才沒空幫你來整合供應商。他們也不是不懂采購額集中就可以省錢，但省錢是采購們的事。再如規范化，你知道有幾個產品非常相似，只要設計部改用統一規范，你就可減少供應商數量，優化供應鏈。同樣，設計人員不是不知道標準化、統一規范的好處，而是因為那事兒排不上他們的議事日程——新產品開發都來不及呢，誰還有空顧及一兩年就下線的老產品呢。公司大了，要規范、優化的東西實在太多，各部門的目標不同，你想做的并不一定是他想要的，這事兒就擱著吧。所以，想用**的方式打破現有秩序，推倒重來就成了一廂情愿、不切實際的白日夢。
 
　　但是，如果你能控制新產品的尋源，杜絕新產品隨意流入非優選供應商，一段時間下來，你的供應商數量自然得到控制，供應鏈自然因簡單而優化。為什么？由于產品的升級換代，那些非優選供應商自然而然被淘汰出局。產品規范化也同理：如果保證新產品盡量采用統一規范和合格供應商清單，不消幾年，采購額分散、太多供應商供貨的局面自然會得到控制，采購量更集中，采購的目標也更容易達到。這些都是采取演進的方式，看上去慢，卻更能系統地解決問題。
 
　　很多公司花太多的精力處理老問題，卻不在新問題還在源頭的時候就卡住。結果是一步趕不上，步步趕不上：老問題解決不了，新問題又成了老問題，“吃二遍苦，受二茬罪”，陷入惡性循環。急功近利是后面的驅動因素。企業得關注短期利益，因為市場就如叢林，生存是第一要務。但是，當過分關注短期利益，就容易“一葉障目，不見森林”，影響到公司的中長期發展。當然，作為職業人，活在當下和志存高遠同樣重要。長遠戰略不能當飯吃。在硅谷，我認識一位設計工程師，博士畢業。這老兄張口戰略、閉口戰略，習慣于拿戰略來代替行動，2008年金融危機大裁員，這老兄首當其沖丟了飯碗。
 
　　供應鏈設計也如同產品設計，是一個系統工程，要經過漫長的嘗試、微調來優化。一個公司、一個產品，大都不是從零開始。過去的歷史、現有的基礎是發展到今天這一步的關鍵，但往往也是制約下一步發展的條條框框，即“成也蕭何敗也何。”這些制約因素有好有壞，但你不能一錘子敲碎，因為你還得靠它們來維持運作呢，除非是公司處于生死存亡的關頭。
 
　　例如戴爾的**模式，并不能空降到別的公司，就是因為你不能把現有的渠道一概廢掉。否則，等不到新的模式成功，這公司早已斷了炊，破產了。退一步講，戴爾的**模式也不是一日之功，而是經過二三十年的演變、完善而來。人們在看待一些公司的成功時，往往忽略了其背后多年的積累，好像成功都是瞬間得來（當然成功者在介紹成功時，也往往忽略成功的過程，只注重成功的結果）。
 
　　再者，這戴爾的**模式也不是刻意設計出來的，能畫在一張圖紙上或寫在規范里的，要不，戴爾為什么不到處復制，組建一個**彩電的公司、**電冰箱的公司、**汽車的公司，有什么就**什么，把這地球上的錢賺光。既然戴爾做不到，那鼓吹戴爾供應鏈模式的咨詢公司們就更做不到，他們鼓吹的供應鏈設計也罷，重組也罷，看上去有點石成金的功效，其實也難免是騙人的噱頭罷了。
 
　　所以，少來點動不動就給供應鏈動大手術的方案，多來點實在的修修補補，把一件件小事做好，把一個個小環節理清。優化的供應鏈就如一輛精良的法拉利跑車，并不是一朝設計好的，一天造成的；而是數年如一日，遵循一定的原則，把一個個細節做好、做扎實的自然結果。