作者：徐實(shí)，10年華為一線解決方案銷售工作經(jīng)驗(yàn)；來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲
無(wú)論成敗，把大項(xiàng)目背后的那頭牛牽出來(lái)！
一個(gè)典型的大項(xiàng)目從開(kāi)始到結(jié)束的運(yùn)作過(guò)程：
第一個(gè)階段是客戶對(duì)產(chǎn)品準(zhǔn)入進(jìn)行審核，評(píng)估公司品牌和產(chǎn)品的資質(zhì)是否可以加入他們的供應(yīng)商清單。
進(jìn)入客戶的供應(yīng)商清單后，客戶會(huì)請(qǐng)我們做產(chǎn)品和方案交流，進(jìn)行第二輪淘汰。
過(guò)了這輪，就開(kāi)始進(jìn)入艱苦的投標(biāo)過(guò)程，然后再淘汰一批。
接下來(lái)進(jìn)入短名單的還可能面臨2~3家間的現(xiàn)場(chǎng)比拼，拼贏了，拿到訂單開(kāi)始交付；輸了的話，客戶還有可能選擇備胎頂上或者二期時(shí)直接出局。
如果上面的每一輪都能有70%的成功率，似乎聽(tīng)上去已經(jīng)很好了，可是別忘了，最后的成功率等于5個(gè)70%相乘，只有大約16%，也就是說(shuō)要丟掉84%的項(xiàng)目。
這正是2B項(xiàng)目的一個(gè)普遍困境：過(guò)程長(zhǎng)，成功率低。
華為的早期項(xiàng)目也到不了16%，同樣面臨這個(gè)困境。
如果老板事后不滿意，然后問(wèn)銷售我們?yōu)槭裁磥G了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)階段理由都不一樣，聽(tīng)上去也都合理。
通常，在銷售嘴里一定聽(tīng)到客戶對(duì)我們的方案和價(jià)格不滿意，在產(chǎn)品那邊是客戶關(guān)系和交付有問(wèn)題，老板又不可能所有項(xiàng)目都在場(chǎng)。
打誰(shuí)的板子？怎么減少無(wú)效投入？怎么樣從事后打板子變成事前解決隱患？
我們一起來(lái)學(xué)一下華為是如何破這個(gè)題的。
首先講個(gè)小故事：
一個(gè)人被告到了官府，辯解說(shuō)“我只是在市場(chǎng)上撿到了一根無(wú)主的麻繩”，縣官就問(wèn)原告為什么告呢？原告說(shuō)，那不是普通的繩子，那繩子后面是一頭牛，而牛背后牽的牛車上坐的是我家的媳婦！
如果貴公司不是一個(gè)小公司了，在您追問(wèn)：“大項(xiàng)目贏了，是否知道背后真實(shí)的原因？大項(xiàng)目丟了，是否知道背后真實(shí)的原因？”時(shí)，還沒(méi)有清晰的答案，那背后一定有一頭很大的牛需要牽出來(lái)。
而這兩個(gè)問(wèn)題背后隱藏更深的那頭牛是：2B大項(xiàng)目到底有什么規(guī)律和最佳方法？
沒(méi)有大項(xiàng)目是隨隨便便成功的，沒(méi)有大項(xiàng)目是隨隨便便失敗的。
傳統(tǒng)2C營(yíng)銷理論在2B中“水土不服”
在談華為2B大項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)之前，我們要就什么是2B大項(xiàng)目的定義達(dá)成一個(gè)共識(shí)，大項(xiàng)目有三大特點(diǎn)：
1.金額大。我們?cè)谶\(yùn)營(yíng)商做的項(xiàng)目，經(jīng)常都是在百萬(wàn)以上，常見(jiàn)從千萬(wàn)人民幣到n個(gè)億以上的項(xiàng)目。同時(shí)格局影響大，一旦進(jìn)入，往往還有二期、三期、四期。
2.對(duì)客戶影響大。客戶一旦選了你，就要在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)依賴你。系統(tǒng)的性能取決于你，出了問(wèn)題能否快速處理，也只能靠你了，想把你輕易的去更換掉，成本也很高，選了你了，未來(lái)二期、三期、四期也大概率會(huì)用你。
3.投入大。因?yàn)榍懊鎯蓚�(gè)原因造成大項(xiàng)目客戶很謹(jǐn)慎，整個(gè)項(xiàng)目的決策周期很長(zhǎng)，對(duì)于一個(gè)要去拓展大項(xiàng)目的公司來(lái)說(shuō)，投入也就很大。
除了我們通常說(shuō)的運(yùn)營(yíng)商項(xiàng)目之外，其實(shí)大型基建項(xiàng)目，火電發(fā)電機(jī)性能選擇，企業(yè)IT系統(tǒng)選擇，大型醫(yī)療設(shè)備選擇，包括汽車底盤關(guān)鍵部件，都是這樣的。
在這里我要特別強(qiáng)調(diào)“對(duì)客戶影響大”這一點(diǎn)。
一個(gè)典型的案例是高田公司：
高田公司最后破產(chǎn)了，因?yàn)楦咛锕灸晔杖?30億元，但因?yàn)闅饽覇?wèn)題全球召回的3380萬(wàn)輛汽車造成786億元（RMB）的巨大損失。破產(chǎn)之后，高田汽車廠還要承擔(dān)更多的損失。
為什么強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶影響大呢？這就是2B大項(xiàng)目和2C之間巨大的區(qū)別。
電飯鍋，商店門口的廣告不錯(cuò)，就可以沖動(dòng)購(gòu)買一下，實(shí)在不滿意我們?nèi)恿�，換了。
可是2B的大項(xiàng)目，由于非常大的后果，再加上通常是群體決策，相對(duì)更理性。這也造成傳統(tǒng)2C的營(yíng)銷理論在2B中并不完全適用。
管理經(jīng)驗(yàn)需要從感覺(jué)向科學(xué)升華
一個(gè)好的管理經(jīng)驗(yàn)是否可以普及，就像醫(yī)藥實(shí)驗(yàn)一樣，要看樣本數(shù)，對(duì)應(yīng)場(chǎng)景的普適性，科學(xué)上可重復(fù)驗(yàn)證有效性。
華為樣本的特征：
第一，華為公司在運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，每年有上千個(gè)大項(xiàng)目在談，有足夠多的樣本；
第二，在場(chǎng)景上，相對(duì)于本土的其他企業(yè)，不僅在中國(guó)打得贏，還在全球打到了第一，它不僅有初創(chuàng)期的樸實(shí)總結(jié)，也有大規(guī)模擴(kuò)張期和市場(chǎng)領(lǐng)先后的場(chǎng)景總結(jié)，場(chǎng)景足夠全；
第三，也只有華為這么大的體量，舍得投入巨資去做系統(tǒng)總結(jié)和流程變革的投資回報(bào)，而這些管理經(jīng)驗(yàn)又已經(jīng)在大量的項(xiàng)目中進(jìn)行驗(yàn)證后才普及到公司并持續(xù)成功。
例如，最新的LTC流程，也都成功運(yùn)作10年了，才能保證這個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)的重復(fù)驗(yàn)證有效性。
因此，這種做法就從感覺(jué)變成了科學(xué)。這種經(jīng)歷過(guò)科學(xué)總結(jié)和驗(yàn)證的管理經(jīng)驗(yàn)，就不止可以用于華為了。
任正非說(shuō)華為最終留下的財(cái)富是文化和管理經(jīng)驗(yàn)，原因也是如此。
華為打法：沒(méi)學(xué)過(guò)的遇到學(xué)過(guò)的就兇多吉少
經(jīng)過(guò)十幾年的靠直覺(jué)的初創(chuàng)期之后，華為開(kāi)始四處擴(kuò)張，為了高效打開(kāi)市場(chǎng)，這個(gè)時(shí)候的華為，總結(jié)的是三板斧和一紙禪。
到打開(kāi)全球市場(chǎng)，要更加穩(wěn)健地進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)，華為推出了基于歷史項(xiàng)目成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的營(yíng)銷四要素。
2010年后，為了更好固化成功流程，保證全球持續(xù)領(lǐng)先的服務(wù)，達(dá)到長(zhǎng)期全球領(lǐng)先，華為請(qǐng)了外部咨詢公司埃森哲，來(lái)幫助總結(jié)和固化全要素銷售服務(wù)流程LTC：線索到回款。
每一個(gè)階段，都用試點(diǎn)和5~10年的優(yōu)秀結(jié)果證明其有效性。
全球現(xiàn)在通信市場(chǎng)華為的占有率大概是30%。考慮到美國(guó)和一些國(guó)家的限制，大概30%的市場(chǎng)華為進(jìn)不去，因此在可以拓展的全球70%的市場(chǎng)中，華為占據(jù)30%，而且是從零開(kāi)始的。從這里也可以估算出華為大項(xiàng)目的成功率接近50~60%。
對(duì)于做2B大項(xiàng)目的企業(yè)，華為的成功經(jīng)驗(yàn)不止適用于華為，這樣優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)學(xué)的遇到學(xué)好練好的高手，就可能兇多吉少了。
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