編者按：
在產(chǎn)品研發(fā)的過程中，我們往往會碰到不同的問題：
如何平衡產(chǎn)品開發(fā)和平臺開發(fā)？
怎么去滿足平臺上客戶大量的需求？
架構(gòu)設(shè)計以及技術(shù)開發(fā)成果如何在產(chǎn)品開發(fā)中落地？
需不需要專業(yè)的規(guī)劃師來專職規(guī)劃工作？
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劉老師，華為公司原數(shù)通高端交換機設(shè)計部長、無線局域網(wǎng)產(chǎn)品總監(jiān)、IT硬件領(lǐng)域（服務(wù)器與存儲）CTO、21年華為工作經(jīng)驗、喬諾研發(fā)高級專家，為大家解答，如何將平臺和技術(shù)兩者動態(tài)結(jié)合起來，以明確各崗位職責(zé)，提升研發(fā)效率，構(gòu)建產(chǎn)品競爭力。
Q1：產(chǎn)品開發(fā)與平臺開發(fā)的投入比例是怎樣的？
劉老師：我們要保持一個動態(tài)的平衡。
在公司發(fā)展的早期階段，肯定是產(chǎn)品開發(fā)占的比例較大。
如果是像華為這種規(guī)模，那也一定是產(chǎn)品開發(fā)加平臺開發(fā)，因為平臺開發(fā)本質(zhì)上是有非常清晰的市場導(dǎo)向，那么它（產(chǎn)品開發(fā)加平臺開發(fā)）也是占了一個大頭。因此華為研發(fā)部長這個角色非常關(guān)鍵。
案例分享：有一個產(chǎn)品線，在第一年的時候，整個市場立足未穩(wěn)，那時非常困難。產(chǎn)品線里面雖然有專門的技術(shù)開發(fā)組織，但實際上，研發(fā)部長默許了技術(shù)開發(fā)團隊做了一些幫助產(chǎn)品開發(fā)團隊的工作，幫他們補了一些短板。
為什么呢？
因為第一年不去補的話就生存不下來，但是在第二年，就堅決地把人收回來了，雖然說產(chǎn)品開發(fā)人力還是很緊張，但是已經(jīng)解決了生死存亡的問題。
因為研發(fā)部長的職責(zé)是，如果短期利益出了嚴(yán)重問題，會立即“下課”，但是只要能活下來，就必須構(gòu)建中長期競爭力。如果只關(guān)注短期利益，而中長期的競爭力并沒有構(gòu)建好，那這個研發(fā)部長是沒有做出成績的。
為了保證了產(chǎn)品能活下去，研發(fā)部長一定會去把握這個度，在保證能活下去的情況下，盡量地投人力到平臺和技術(shù)開發(fā)，所以研發(fā)部長的職責(zé)角色和他的判斷是關(guān)鍵。
有一個可以供大家參考的數(shù)據(jù)，每年從投資的角度來講，純技術(shù)項目（不含平臺開發(fā)），華為公司可能占到15~20%，如果加上平臺的話，這個比例就會更大了。
平臺的比例，不太一定，但是一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域平臺化程度越高，投資比例會逐漸上升。30-40%的平臺的話，可能就會覆蓋70-80%的需求。
有的產(chǎn)品，在剛開始的時候，整個平臺化程度不高，那么這個平臺化的比例就會低一些。
Q2：平臺要覆蓋大部分客戶需求，那么對客戶需求充分的把握，只有產(chǎn)品代表做決定就可以嗎？如何避免平臺完全偏技術(shù)？
劉老師：一個方面，首先平臺肯定不能由技術(shù)部門直接決定，一定要跟產(chǎn)品代表（包括產(chǎn)品開發(fā)部門和產(chǎn)品規(guī)劃部門的代表）充分地溝通，這樣就避免了技術(shù)閉門造車。
另一個方面，平臺的特點是覆蓋了很多需求，同時生命周期也很長。因此要面向長遠，從兩個角度來保證這點：
1.把對客戶的需求進行分類，它總有一些相對固定和長期的需求，那么新的重要的需求要盡可能的納入到平臺里面去，避免平臺因為有個重大的需求沒有覆蓋，之后要做很大的變更，從而導(dǎo)致平臺的生命周期縮短；
2.平臺和技術(shù)部門不能簡單地只聽產(chǎn)品部門的，在平臺規(guī)劃的時候技術(shù)部門要發(fā)揮主動性，平臺和技術(shù)部門實際上要通過MKT體系，建立一個和客戶的長期需求的的溝通渠道，就是要走出去， TO B業(yè)務(wù)的時候，客戶有規(guī)劃部門、技術(shù)部門，我們要直接和他們對話，和他們做一個聯(lián)合創(chuàng)新，通過這個方式去把握客戶的長期需求。
Q3：公司投資如何切換成產(chǎn)品線投資？
劉老師：產(chǎn)品線是一個業(yè)務(wù)的經(jīng)營單位，是利潤中心，每一年每一個產(chǎn)品線，都要做自己的BP(商業(yè)計劃)，在年底做BP的時候，本質(zhì)上必須從商業(yè)角度來講，明年預(yù)計的投入產(chǎn)出是多少。
那么，跟這個BP相對應(yīng)的，產(chǎn)品線會有產(chǎn)品的項目路標(biāo)規(guī)劃，最后會轉(zhuǎn)化成一個項目清單，以這個項目清單為依據(jù)，形成一個預(yù)算的申請。
公司根據(jù)BP的審核、授予，不管是技術(shù)還是產(chǎn)品項目，預(yù)算包授予都是分兩步，第一步是立項階段，通過Charter之后，財務(wù)就可以把預(yù)算包的一部分授予這個項目組；第二步是計劃階段，PDCP之后，就可以把整個包授予給這個項目。
產(chǎn)品線的投資分兩部分，一部分是產(chǎn)品的直接投資，另外一部分是技術(shù)規(guī)劃，即IPMT會從產(chǎn)品線的投資里面撥出一部分，作為產(chǎn)品線內(nèi)部技術(shù)領(lǐng)域的一個投資，這個屬于產(chǎn)品線的TMT主任。
Q4：TSP/TBP是和產(chǎn)品線的SP/BP平行的規(guī)劃嗎？它的預(yù)算是TMT自己決定，還是IPMT批準(zhǔn)？
劉老師：技術(shù)規(guī)劃和產(chǎn)品線的SP/BP大致是平行的，原則上我們是希望在技術(shù)領(lǐng)域規(guī)劃的時候有產(chǎn)品線的產(chǎn)品規(guī)劃作為輸入。
但從實操的角度來講，不可能串行，不可能整個產(chǎn)品線的這個SP/BP完成了之后再做技術(shù)規(guī)劃，一般時間上略微晚一點啟動，產(chǎn)品規(guī)劃的基本戰(zhàn)略意圖，就作為我們的技術(shù)體系規(guī)劃的輸入。
Q5：有時候研發(fā)部去兼職PDT的工作，會影響本身的研發(fā)部工作嗎？
劉老師：不太建議這種方式。我們在早期的時候，整個研發(fā)團隊的價值沒張開的時候，沒有矩陣結(jié)構(gòu)，也沒有研發(fā)部，其實就是一個小的開發(fā)團隊，以PDT為主。在這個時期，可以認(rèn)為研發(fā)部兼職PDT。
但是當(dāng)我們走入正軌，需要構(gòu)建中長期競爭力的時候，研發(fā)部長要面向中長期，PDT面向于中短期的經(jīng)營結(jié)果。所以通過這種組織設(shè)計，來達到一個短期和中長期的平衡。
Q6：架構(gòu)設(shè)計以及技術(shù)開發(fā)成果如何在產(chǎn)品開發(fā)中落地？在這當(dāng)中如何去打破部門墻？
劉老師：20年前的華為，當(dāng)時有個總體組，它在一定程度上履行架構(gòu)設(shè)計部的職責(zé)，但是它是一個浮在上面的組織，只有幾個專家，專家水平可能很高，但是浮在上面的設(shè)計很難落地。
后面架構(gòu)設(shè)計部為了解決這個問題，首先在組織設(shè)計上，架構(gòu)設(shè)計部不僅只有幾個專家，還要有足夠的力量能夠開發(fā)下一代平臺架構(gòu)以及進一步細化。新一代平臺的規(guī)劃和設(shè)計，一般是由架構(gòu)設(shè)計部來牽頭的。
第二，為了保證架構(gòu)設(shè)計部跟產(chǎn)品不脫節(jié)，各個產(chǎn)品部底下有各個產(chǎn)品開發(fā)部門，那么產(chǎn)品開發(fā)部門的技術(shù)一把手，（在華為，開發(fā)部門的團隊一把手和技術(shù)一把手一般是分開的，因為管理規(guī)模比較大，還有各部門的一把手，他還有一個主要助手是技術(shù)的一把手），雖然他大多數(shù)工作是向某個產(chǎn)品開發(fā)部長匯報，但他的組織關(guān)系是向架構(gòu)設(shè)計部匯報的。
并且產(chǎn)品開發(fā)部門和架構(gòu)設(shè)計部門領(lǐng)導(dǎo)都是研發(fā)部長，因為研發(fā)部長關(guān)心中長期、關(guān)心平臺的架構(gòu)，所以研發(fā)部長是一個根本的保證。
用這種組織設(shè)計來保證架構(gòu)設(shè)計部能夠調(diào)動下面的產(chǎn)品開發(fā)部門，形成比較好的銜接。
還可以通過流程來銜接，在立項階段，負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的人要提需求的、要明確這個技術(shù)開發(fā)項目在什么時候遷移到這個產(chǎn)品開發(fā)項目里面去。
可以再補充講一下，打破部門墻的兩個關(guān)鍵：
第一、開產(chǎn)品發(fā)部門和架構(gòu)設(shè)計部門，他們共同的領(lǐng)導(dǎo)都是研發(fā)部長，那是因為研發(fā)部長他關(guān)心中長期、關(guān)心平臺的架構(gòu)，所以研發(fā)部長是一個根本的保證。
第二，架構(gòu)設(shè)計部的組織設(shè)計，他的手是能夠伸到各個產(chǎn)品開發(fā)部里，去管控產(chǎn)品開發(fā)部門的技術(shù)設(shè)計，我們就能夠保證，打破這個面向中長期的這個架構(gòu)設(shè)計部和當(dāng)期交付的產(chǎn)品開發(fā)部的部門墻。
Q7：專職規(guī)劃師的主要工作是什么？
劉老師：很多企業(yè)沒有人專職負(fù)責(zé)規(guī)劃工作，甚至我們看到有的企業(yè)是公司的領(lǐng)導(dǎo)或者主管親自做規(guī)劃，雖然規(guī)劃是業(yè)務(wù)主管必須關(guān)注的事情，但是沒有專職的規(guī)劃師，往往我們在規(guī)劃工作上的投入是不足的，這是我們在很多企業(yè)看到的一個普遍現(xiàn)象。
很多企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、測試、維護這些方面的投入，都比較充足，但是規(guī)劃，就只是幾個人在一起開會討論一下，類似兼職的工作，這樣就很難把這個前端的規(guī)劃做得非常系統(tǒng)。
專職的規(guī)劃師，要把規(guī)劃做好、要調(diào)動到公司內(nèi)外非常多的非全職規(guī)劃人員進行投入，這個規(guī)劃師，是一個催化劑和粘合劑，他不僅僅是本身要做貢獻，還要更好的把公司內(nèi)外的各種專業(yè)的知識和能力給調(diào)動起來，這是專職規(guī)劃師的作用。
專職規(guī)劃師實際上是有要求的，他不是一個簡單的支撐和協(xié)同，雖然他要做“黏合劑和催化劑”，但如果規(guī)劃師不能夠跟各個領(lǐng)域的專家對等的對話，那是不可能把規(guī)劃做起來。
甚至我們會希望這個專業(yè)的規(guī)劃師在規(guī)劃領(lǐng)域是最強的專家，但是他不一定是某個領(lǐng)域的專家，那他就需要調(diào)動這個領(lǐng)域最強的一個專家。所以他一定不能只是一個管理支持和協(xié)同的作用。
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