來源 | 喬諾咨詢新聞中心；觀點 | 姚雨，喬諾經營管理首席專家
任正非曾說：“客戶不會為你的高成本買單，如果自己不挖潛力，不把資源流向更有價值的活動當中，那我們的組織就會不斷熵增，最后走向死亡。”
面對激烈的市場競爭，企業只有向內挖掘潛力，通過極致效率降低運營成本，為客戶創造真正價值，才能站穩腳跟、贏得未來。
對管理者來說，關鍵不在于知道要抓效率，而是明確從哪里著手，并將這套管理邏輯真正踐行到日常經營中。
2025中國式增長論壇【極致效率篇】，喬諾經營管理首席專家姚雨，深度拆解杰克科技等標桿企業持續提升經營質量的底層邏輯，分享讓效率貫穿經營全鏈條的實戰方法論。
------（以下為現場分享內容）------
過去幾年，杰克科技實現了收入、利潤、現金流三大核心指標的兩位數增長，利潤率更實現了翻倍。難能可貴的是，利潤增速快于收入增速，現金流增速又快于利潤增速。
這種穩健的增長態勢，正是企業追求的長期有效發展。
深入打開杰克的經營數據，效率提升是貫穿始終的核心主線。8年來，杰克的毛利率提升了近10個百分點，存貨周轉天數從135天壓縮至64天，研發費用率持續投入，不僅提升研發效率，更布局面向未來的預研投入；銷售費用率略有上升，加大針對性投入，背后是戰略重心的精準調整，從傳統渠道轉向海外大客戶陣地戰；管理費用率持續走低，內部運營效率持續提升。
無疑，這是極致效率的一個標桿。在當前競爭日趨激烈的背景下，提升效率已成為企業經營的核心議題。
但在實際管理過程中，多數企業都陷入效率管理的三大誤區。
效率管理的三大認知誤區
誤區一：增長最重要，效率往后靠
在特定發展階段，粗放式增長確實能幫助企業快速增長。例如，標桿公司早期在愛立信等競爭對手維持高價的市場環境下，完成設備銷售即可盈利，當時野蠻增長、粗放式擴張是合理的。
但當企業發展進入新階段，尤其是拓展海外市場后，原有模式的弊端就會集中暴露。2005年，標桿公司海外訂貨量首次超過國內，2006年海外收入同比增長45%，但利潤卻同比下滑30%，也是史上唯一一次增收不增利。
核心問題在于海外商業模式和國內有本質差異：國內市場只需銷售設備，客戶自行負責建網，設備毛利率就是企業整體毛利率。而海外市場多為“交鑰匙工程”，需要承擔挖溝鋪線、基站建設、機房搭建等之前并不擅長的業務。
當時海外項目規模遠超國內，1億美金級別的項目屢見不鮮，這類項目大幅侵蝕企業利潤，如果持續蒙眼狂奔，就會面臨巨大的經營風險。2006年，標桿公司果斷調整戰略，把區域從收入中心轉型為利潤中心，任總明確提出“不良銷售額的增長只會加速企業死亡”，強調經營必須以利潤為核心：不追求利潤最大化，但經營結果一定以利潤為中心。
誤區二：砍砍砍！省省省！
不同業務板塊、區域市場、發展階段，效率提升的重點和路徑是有差異的，但如果不能精準把握這種差異性，盲目推行統一標準，簡單粗暴削減各類投入，就會帶來各種問題。
比如誤砍品牌建設、客戶服務、研發創新等關乎長期發展的核心投入，無異于自斷生路。
例如，標桿公司2010年對標愛立信時發現，自身銷售費用率和管理費用率高出對方3-4個百分點，便啟動為期2-3年的效率追趕計劃。但在執行過程中出現明顯偏差：人員薪酬、辦公租賃等剛性費用難以削減，最終導致與客戶直接相關的差旅費、展覽費、聯合創新費等彈性費用被大幅壓縮，這直接影響了一線打糧食。
后續標桿才調整了管理邏輯：對業務性費用來說，宏觀上要隨收入增長同步擴張，保持必要的競爭投入強度，同時微觀上實施精細化管理，區分合理與無效支出，避免了“一刀切”帶來的經營風險。
誤區三：資源黑盒，不在管理內
很多時候，企業僅關注報表上的顯性資源，卻忽視了報表之外的大量隱性投入，形成資源管理的黑盒。
以某2C企業為例（以下為虛擬數據），財報顯示銷售費用為10億元，但實際銷售資源投入真的只有這么多嗎？其實遠超于此：企業以54億元價格將產品賣給渠道，支付4億元渠道激勵費用，凈收入50億元，而消費者實際支付總額達100億元。其中46億元價差、4億元渠道激勵與10億元顯性銷售費用，合計60億元才是企業真正的銷售資源投入。但多數企業僅將10億元顯性費用納入管理，對50億元隱性投入視而不見。
這種不全面的資源管理，必然導致效率評估失真，未能實現全資源管控，便無法精準衡量企業效率優勢。無論是企業直接投入還是通過渠道商間接投入，本質上都是企業的銷售資源，如果這部分隱性資源不能納入管理視野，就如同陽光照射不到的角落，容易滋生惰怠和資源浪費，成為效率提升的黑洞。
極致效率，就是極致競爭力
第一，重塑深入人心的經營理念
大部分企業的經營理念僅停留在標語或手冊上，沒有真正融入管理決策和日常運營，難以發揮實際價值。而杰克的“銷售最大化、費用最小化、人效最大化”與“堅定研發投入”等等經營理念，已滲透到每一層管理者和員工的行為邏輯中。
判斷經營理念是否真正落地，可通過三個核心標準檢驗：
一是是否形成全員共識，每位員工都清晰知曉企業經營理念；
二是決策邏輯是否與經營理念保持一致，高管層做到言行合一，所有經營決策均以理念為底層依據；
三是是否貫穿日常經營，將理念轉化為產品研發、渠道管理、成本控制等具體業務的工作標準。
杰克的利潤從7個百分點提升至14個百分點，正是得益于這些經營理念并非空洞口號，而是真正落實到每一項經營活動中的行動準則。
第二，壓實全鏈條的經營責任
很多企業的經營壓力過度集中于銷售部門，研發、供應鏈、平臺部門的考核指標較為虛化，缺乏明確的責任承接，導致“三不管”地帶大量存在。以退貨成本為例，若簡單將其歸屬于供應鏈部門，而供應鏈部門對銷售模式、產品質量等影響退貨率的關鍵因素缺乏話語權，自然缺乏改善動力；若未明確責任主體，這筆成本便會成為無人管控的“糊涂賬”。
經營活力源于最小業務單元，戰略是自上而下的“倒三角”，而經營是自下而上的“正三角”，必須將經營責任壓實到每個組織、每個崗位：區域組織對區域利潤負責，產品線對產品全生命周期經營結果負責，平臺部門對服務效率與成本負責。
第三，建立“可視、可管、可控”的管理體系
效率管理不能依賴個人能力，若僅依靠管理者的個體水平，必然導致管理效果參差不齊，企業整體效率難以提升。必須將管理能力構建在組織層面，核心在于抓住三個必須：“必須可視、必須可管、必須可控”。
一是必須可視。經營透明是效率管理的基礎，稻盛和夫曾強調“看清核算情況，才能萌生經營創意”。企業需建立分層分級的可視化體系，不僅要實現銷售額、利潤等核心指標的透明化，更要將退貨成本、渠道價差等容易被隱藏的隱性費用納入可視化范圍，確保所有經營數據陽光化。
二是必須可管。數據透明化后，需配套完善的管理機制：
其一，建立內部基線，以歷史數據為參照，確保經營水平持續提升；
其二，對標外部標桿，跳出內部舒適區，以行業領先者或跨行業優秀企業為目標，設定3-5年的追趕計劃，避免陷入“小步改進即滿足”的惰性；
其三，構建“預算-核算-考核”閉環體系，為部門與個人設定明確的目標與約束，確保管理水平達到“及格線”，擺脫對管理者個體能力的依賴。
三是必須可控。在業務執行過程中，需持續追問“每一個項目、每一筆投入是否合理？劃不劃算？”。業務決策是科學與藝術的結合，財經部門提供數據支撐，解答“科學”層面的問題；業務主管結合市場實際與經驗判斷，發揮“藝術”層面的決策價值，但必須基于數據理性評估投入產出比。這種過程管控能夠有效規避盲目決策帶來的資源浪費，確保經營結果的可控性。
如何驅動銷售、研發與存貨效率提升？
在具體實踐中，銷售費用、研發費用、存貨資產的管理是效率提升的核心內容。
銷售組織：銷售組織的效率應該是追求全渠道端到端的效率最優，而非單一指標的亮眼。
以2C渠道銷售模式的企業為例：
必須可視：除了顯性的銷售費用外，返利、渠道價差等投入應全部納入管理范圍，實現全鏈條資源管控
必須可管：渠道激勵必須打開到具體場景，設置基線、對標、預算，并進行考核閉環。如過去很多企業的渠道激勵分類雜亂，很難管理；標桿把渠道激勵分成了四類：返利、價保、臨時激勵和聯合營銷，同時給每一類又明確具體場景，比如臨時激勵進一步細化。
必須可控：按照規則在前，集體決策；執行在后，過程可控的原則。價格體系與渠道政策需通過集體決策制定，確保各級渠道均能獲得合理利潤，也要保證渠道激勵達成效果，保障渠道健康可持續發展。
產研組織：研發費用作為“龍頭費用”，無論投入規模大小，都直接影響產品競爭力與全鏈條成本。
必須可視：產品開發帶動大量銷售費用甚至全鏈條成本（研發、采購、計劃、制造、庫存等），以及低質量帶來的高成本，退貨損失、批量報廢等等，都必須全部量化。
必須可管：分層配置資源，每一層效率都有所側重。研發投入分為三類：產品開發投入解決“活下去”的問題，確保擁有競爭力的產品；技術開發投入解決“活得好”的問題，構建核心技術護城河；探索預研投入解決“活得久”的問題，布局未來5-10年的技術趨勢，儲備長期增長動力。
杰克的研發投入結構從“820”（80%產品開發、20%技術開發）逐步調整為“532”（50%產品開發、30%技術開發，20%探索，未來計劃向“433”演進，正是通過優化研發資源配置，堅持“優生優育”，嚴格立項標準并建立產品退出機制，避免無效SKU堆積增加全鏈條成本。
必須可控：沿著產品開發流程，在關鍵點集體評審，按節點釋放資源；過程中，財經通過概、預、核、決算、投資回顧及生命周期管理，支撐產研效率提升。
存貨管理：存貨資產的效率追求是什么？用最合理的占用，帶來最多的收入和最穩的現金流。
必須可視：存貨管理必須倒推管理邊界。存貨管理需要管住“一頭一尾”，“頭”是供應商為企業儲備的存貨，“尾”是渠道商、零售商手中的存貨。在產品迭代加速的當下，存貨的時效性至關重要，如同海鮮產品怕過期，若產業鏈任一環節出現存貨積壓，都可能造成資源浪費。
必須可管可控：考核體系多管齊下，不僅考核存貨的總量、風險和效率，也和利潤掛鉤，直接扣減利潤，并計算資金占用成本。
杰克的存貨周轉天數，從135天壓縮至64天，正是可視可管可控，實現了對存貨管理的極致效率追求。
極致效率，也需要一支強大的經營隊伍支撐。多數企業容易陷入“財經不懂業務、業務不懂財經”的困境，導致經營效率始終提不上去。
其實這支隊伍的核心不在于人員數量，而在于精準選拔，如杰克讓研發干部轉型為研發財經負責人，讓海外營銷干部擔任營銷體系財經負責人。不僅讓這些核心業務骨干懂財經，同時，也讓制造財經轉身成為制造某業務負責人，業務和財經充分握手，實現業財融合，這樣的隊伍才能支撐企業追求極致經營效率。
綜上，極致效率的實現并非依賴單一舉措，而需要從四個維度系統發力：
重塑經營理念、壓實經營責任、抓住三個必須（可視可管可控）、建一支經營隊伍。杰克的成功實踐也證明，當經營理念深植于全員行動、經營責任壓實到最小單元、核心資源通過“可視、可管、可控”機制實現效率提升、業財融合團隊打通管理壁壘時，企業便能實現利潤翻倍與長期增長。
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