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來源：價值中國  作者：彭劍鋒

　　如何實現從企業家的企業到企業的企業家這個轉變呢？我認為有以下八個方面：
 
　　1企業究竟是誰的？
 
　　從所有權的角度看，要實現從企業是“我的”到是“我們的”轉變。
 
　　對企業家的企業，企業家的潛意識里，企業就是屬于我的，而企業的企業家，雖然我是創始人，是大股東，但企業不是完全屬于我的，是社會的，是大家的，是組織的。企業家的企業往往將企業當成是自己的家產，員工是家奴，追求的是自我價值最大化，企業是個人化或家庭化的組織，而對企業的企業家而言，他已經超越了自我的意識，他不完全把企業當成自己的，即使將企業當成家，也是符合現代企業制度的“不是家族的家族企業”。
 
　　企業家的企業完全把企業當成自己的私有財產，追求自我價值最大化，對財富和權利追求絕對擁有而不是分享。但企業的企業家不一樣，更追求相關利益者價值平衡，為了組織的整體利益可以暫時犧牲個人私利，對財富和權利善于分享。任正非、柳傳志、王石、馬云等企業家在企業所占的股權都不大，但仍能實現對企業的有效控制，靠的不是所有權的稟賦，而是其對企業利益大于一切價值觀的恪守，靠的是信念追求的感召，博大胸懷對各類人才的包容，利益和權利分享精神對人的價值創造的激活。
 
　　2企業文化=老板文化？
 
　　從組織文化的角度看，要實現從老板文化到組織文化的轉變。
 
　　企業家的企業，企業文化就是企業家個性風格的化身，整個企業文化的氛圍和個性是完全依據企業家個人的領導風格和行為個性而塑造的。比如老板喜歡罵人，那這個企業就是“罵人文化”；老板喜歡負向激勵就是負向激勵文化；老板喜歡玩虛的整個企業就是“虛文化”；老板低調務實，企業也低調務實；老板信佛，整個企業都信佛；甚至老板喜歡抽煙那么可能大家都抽煙，老板是個講信用的人整個企業就講信用；老板是個騙子整個企業就是個騙子……整個企業的風格完全和企業家融為一體。
 
　　但企業的企業家，企業文化既有創始企業家的個人烙印，但又不完全是，其文化更具包容性、開放性和創新性。老板個人價值訴求和個性風格雖然對這個企業有深刻影響，但客觀來講，影響是有邊界的。企業家的企業文化是相對封閉的，空降人才往往難以存活，多元文化難以融合。而企業的企業家中的企業，個人文化已上升為組織文化，封閉文化讓位于開放包容文化，空降人才有存活的土壤，跨文化在組織中能夠融合并得到相互尊重。
 
　　3誰干得好，誰干得壞——誰說了算？
 
　　從價值評價體的角度看，要實現從老板個人主觀評價到構建客觀評價體系的轉變。
 
　　企業家的企業沒有客觀公正的價值評價體系與用人標準，價值評價以企業家個人為核心，老板是唯一裁判，且評價完全依據老板個人好惡與標準。老板可隨意許愿及海口承諾，升官發財往往憑老板個人情緒好壞，老板情緒是晴天，多給點，情緒是陰雨天，少給點，所以會辦事的人事總監在上報人事任免及獎金分配方案時，往往挑老板情緒好的時候上報，批得快，于是老板身邊會出現一些天天琢磨老板心思而不干實事的人，企業家往往聽信讒言，人事決策依據小道消息，而不是實際能力與貢獻。有些老板郁悶的是，待遇越提越高，員工越來越不滿意，普遍存在應得心態，缺乏感恩心態。錢發出去冤，其本質是沒有建立客觀公正的組織評價體系，只有基于老板個人好惡并情緒化的評價標準。
 
　　而企業的企業家，對于“誰干得好，誰干得壞”是有客觀公正的評價體系的。在價值創造、價值評價、價值分配上形成了一體化價值管理系統，人才能夠通過組織系統脫穎而出。
 
　　要將老板個人評價用人標準轉化為組織評價體系，最難適應的是企業家本人，因為過去我想讓誰上就讓誰上，看不順眼想撤誰就撤誰，今天爺心情好，多發紅包，多長工資。現在提拔誰要看能力與任職資格標準，想給誰長工資要看崗位價值與績效貢獻，封官分錢要有評價依據，不由老板一人說了算。老板覺得煩，不能隨意許愿及海口承諾，否則難以兌現，老板會覺得沒面子，沒個人權威，不爽！有人問任正非，如果用幾個字概括老任在華為的主要角色，任正非回答兩個字：分錢！舍得分錢并將錢分好，對于企業家和企業而言，是一個世界級難題！
 
　　4面對規則，老板有豁免權嗎？
 
　　從對組織規則敬畏感的角度看，要實現從個人規則敬畏到組織規則敬畏的轉變。
 
　　對創始企業家而言，其骨子里流淌著敢于打破常規，不按牌理出牌的天性，而且中國眾多企業的創業發展史就是一部野蠻生存、打破常規、依賴潛規則、漠視陽光規則、善打法律與政策擦邊球的發展史，因此企業家的企業的規則是基于企業家個人的規則，而不是組織共識上的規則。制度往往只針對別人，不針對自己，只約束別人不約束自己，而且朝令夕改，老板個人可以凌駕于組織規則之上，但別人都在規則制度之下，所以整個組織缺乏對規則的敬畏感。
 
　　但企業的企業家不一樣，企業家將個人置于組織規則之下，既是組織規則制度的倡導者、制定者，又是率先垂范者和踐行者。規則一旦制定，就要遵守，個人不可能凌駕于組織之上，更不能隨意改規則。在潛規則盛行的中國房地產產業，萬科為什么能持續做到中國第一并成為世界級企業，是因為作為創始人的王石始終堅持建立陽光照亮的體制，按規則治企，按職業化行為要求自己和職業經理人。萬科的成功從某種意義上是王石及其萬科人所創造的治理企業規則的成功，是以機制和制度激發的組織能力的成功。王石最讓中國其他企業家難以企及的是在成就企業的同時，也成就了個人精彩而豐富的人生，健康和快樂的生活。而許多中國創始企業家，由于企業沒有組織規則和組織能力，要么企業做大了，人進了監獄，要么企業做大了，家庭和身體做沒了。
 
　　總之，中國許多企業為什么組織化不起來，就是普遍的規則意識缺乏、普遍的違規成本低、普遍的老板不敬畏規則，無意識地個人凌駕于組織之上，不將自己看成是組織中的人，渴望企業有家法，但對自己有豁免權，最終只是個人家天下，最終企業活不長，做不大。
 
　　5不專制不成事？
 
　　從企業決策與智慧源泉看，要實現從個人能力與智慧到群體能力與智慧的轉變。
 
　　企業家的企業是靠老板個人能力與個人智慧，老板個人的能力大于組織能力，企業家個人品牌大于組織品牌。企業家往往大權獨攬、獨斷專行，企業的決策與責任重心在上而不在下，企業家是企業成長的唯一驅動力，企業決策是機會導向。個人獨斷，往往是面對機會來臨，老板不顧一切，生拉硬拽企業前行，在某種意義上老板既是決策者也是執行層面的超級業務經理，導致企業的命運往往系于企業家個人而不是團隊與組織能力。
 
　　而企業的企業家則不是靠老板個人包打天下，既要靠企業家個人的智慧與能力，更要靠組織智慧與能力。雖然華為的任正非、娃哈哈的宗慶后等創始企業給外界的印象很專制，個人獨斷，宗慶后還說過，在中國做企業，不專制不成事，但我認為任正非和宗慶后是貌似專制，實則民主，善于聽取各方意見，吸納眾人智慧。正如娃哈哈杜建英對宗慶后的評價：宗總是形式上的專制，實質上的民主，他每年有二百天都在市場上，傾聽一線和消費者的心聲，在做決策前一定會聽取員工、客戶、專家的意見，只是在拍板的那一剎那，個人獨斷，敢于承擔責任。任正非從創業伊始，就善于用專家團隊為他提供智慧支持，2005年后又組建EMT團隊及實行輪值CEO制度，實現從個人決策與智慧到團隊與群體智慧的轉型。
 
　　企業家個人能力再大，也要受時間與精力所限，一天不睡覺，也只有24小時。企業家個人智慧再高，也受新產業、新領域所需要的知識所限，小企業、單一產業靠個人智慧與能力，大企業靠團隊，老板不再是超級大業務經理，不再是大權獨攬者、獨行思考者，而是宗旨守護者，機制與規則創建者、團隊領航者，善于激發群體智慧、善于授權，駕馭比自己更能干的人，這就需要企業家有更高的追求、更寬廣的胸懷、更高的境界。
 
　　6老板求解脫，當心兩大誤區！
 
　　從企業家的關注重心看，要實現從盯著人到關注人背后的機制制度建設的轉變。
 
　　企業家的企業更盯住人，盯住一些具體的事、具體的人，更善于搞定一兩個能人為其服務。老板喜歡在具體搞人做事中獲得樂趣與成就感，這是創始企業家的行為習慣。但企業的企業家，更關注人背后的機制制度建設，從盯住人盯住事的具體事務之中解脫出來。
 
　　現在中國企業家有兩個誤區。首先是好像一談企業的企業家，就是要進入上流社會，要打高爾夫球，要遠離市場。中國企業分權最徹底、最愛好打高爾夫球的老板是美的的創始人何享健，可何享健每天六點鐘起床散步，會去跟門衛和基層員工聊天，通過基層員工了解干部做得怎么樣、社會上對產品的反饋怎么樣。他其實每天早上六點鐘到九點鐘都在做社會調查，在接觸一線員工，在逛商場接觸顧客，他其實是接地氣的。
 
　　其次是企業的企業家是甩手掌柜，將全部經營責任交給別人，自己只管收錢。其實何享健之所以能抽出時間打球，是他多年來致力于企業的機制與制度建設，通過基于職業化契約的公司治理機制、玻璃箱式管控機制、開放包容的用人機制等實現對企業的有效管理。王石之所以能爬山、航海、游學，也是靠機制與制度的不斷優化與完善，才使他從日常事務中解脫出來，在更高層次上去思考企業生存和持續發展的方向與哲學命題。王石對產業的發展趨勢的把握、對消費者的理解是敏銳的、鮮活的、接地氣的。
 
　　7對老板負責還是對組織負責？
 
　　從責任體系角度，要實現從對老板負責到對組織負責的轉變。
 
　　企業家的企業是對老板負責，崇尚對老板絕對忠誠，要求員工愚忠。同時企業的責任重心在上，老板是責任與權力中心，沒有建立全員責任系統，企業只有領導權威而沒有流程與專家權威。企業的企業家不是僅對老板負責，更要對組織負責、對客戶負責，企業的責任與權利重心在下。企業建立了全員責任體系，不僅有領導權威，而且有流程與專家權威，一出問題，全員自動擔責并協同資源解決問題。
 
　　一個企業最大的危機有時來自責任的缺失。企業要做大，如果人人不擔責，一出問題找借口不講解決方法，在位不作為、混日子，企業很容易垮。為什么許多中國民營企業做不大？大家都認為是對老板負責，而不是向客戶與市場負責，眼睛朝上，而不是朝下，所以不是真正的建立組織責任體系。所謂對企業忠誠是對老板忠誠，而不是對客戶忠誠、對組織忠誠，某種意義上來說是一個團伙而不是一個團隊，是一撥人而不是一個組織。
 
　　8做生意還是做事業？
 
　　從人生價值目標追求看，要實現從做生意到做事業的轉變。
 
　　企業家的企業，老板本質上只是一個生意人，以養家糊口，發家致富，獲取財富并擁有財富為人生價值目標。而企業的企業家并不將財富的獲取與擁有為終極目標，他以經營企業為終生職業，以將企業做大、做強、做長作為人生價值目標，既追求財富又不沉溺于財富的享受，樂于散財。即所謂上帝賦予企業家的使命是：拼命掙錢，有節制地花錢，拼命捐錢。企業的企業家是以做大事業為重，以過程為快樂，他不再只是一個生意人，而是具有強烈的使命感，始終充滿創業激情，永不懈怠，持續奮斗，敢于面對困難，敢于擔當并不斷更新領導力的特殊的社會財富創造的主導要素。
 
　　“成功的慣性”是企業最大敵人
 
　　企業家的企業與企業的企業家沒有對錯之分，創業時期必須是企業家的企業，要靠企業家來牽引，力量才能聚焦，才有決策速度，資源才能有效配置，才能具有戰斗力，但當企業解決了基本生存問題，要持續做大做強，就必須實現從企業家的企業到企業的企業家的轉型，誰超越了誰就成功！為什么真正的能超越的大企業就那么幾個？百分之八九十的都被淘汰掉了，就是因為要實現超越太難。
 
　　那么難在什么地方呢？
 
　　第一，凡是企業家的企業，都有自己的一套以企業家為核心的成功邏輯，這套體系是以企業家為核心的。這套邏輯是一旦企業成功了，企業家的自信、自我膨脹、自我認知自然就產生了，就陷入了成功陷阱，陷入了成功的慣性。第二，要跳出“成功陷阱”很難。對一個成功的企業家來說，最大的敵人不是市場，不是競爭對手，最大的敵人是他自己，自己最大的敵人是成功的邏輯和習慣。如果你是個真正的企業家就一定能戰勝自我，實現從企業家的企業到企業的企業家的轉型。企業和個人的命運，其實都掌握在自己手上。