來源:價(jià)值中國(guó)網(wǎng) 作者:胡泳(價(jià)值中國(guó)網(wǎng)總編輯)
在哈佛大學(xué)商學(xué)院教授企業(yè)史的理查德·泰德羅,在加入蘋果公司主持蘋果大學(xué)之前的最后一本著作叫做《自欺》。在這本書里,泰德羅列舉了10家世界級(jí)公司的成敗來說明一個(gè)問題,領(lǐng)導(dǎo)者的“自欺”是企業(yè)前進(jìn)路上的陷阱。 泰德羅對(duì)自欺的解釋,借用了弗洛伊德的“有意識(shí)和無意識(shí)”的研究成果。所謂自欺,就是視而不見,拒絕承認(rèn)現(xiàn)實(shí)對(duì)自己的威脅。這是一種有意識(shí)的無意識(shí)活動(dòng),“有時(shí)候,我們把某些信息引到知覺范圍以外,因?yàn)樗鼈冏屓诉^于痛苦或緊張。這種自欺如同麻醉劑。更常見的原因是令人不快的信息與讓我們感到自在的假設(shè)相抵觸,而排斥這些信息比更改我們的假設(shè)更加容易。” 心理分析很長(zhǎng)時(shí)間一直沒有被列入科學(xué)范疇,是因?yàn)闊o法被證偽。也就是說,泰德羅在解釋“自欺”的現(xiàn)象時(shí),將落腳點(diǎn)設(shè)置在了心理層面,就意味著這是一個(gè)終極問題。除非你主動(dòng)改變心智,否則一定會(huì)遭遇“自欺”的黑洞。 企業(yè)的本質(zhì)是企業(yè)家,這是一個(gè)永恒的真理。但個(gè)人的行為是無法被準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的,所以,解決“自欺”的問題,似乎不可能。雖然有諸如安迪·格魯夫這樣的天才級(jí)CEO說過,每個(gè)組織都應(yīng)該有一個(gè)“卡桑德拉”。 卡桑德拉是希臘神話中的預(yù)言家,她曾經(jīng)準(zhǔn)確地預(yù)言了特洛伊的覆滅。格魯夫認(rèn)為,組織中層中應(yīng)該有這樣一位預(yù)言家,因?yàn)橹袑颖雀邔痈苊翡J地感受市場(chǎng)的風(fēng)吹雨打。避免自欺的一個(gè)方法就是,高層要勤于傾聽來自于中層、甚至基層的聲音。 可是,這種基于管理者獨(dú)有心智的偶然性并非方法論。有的CEO會(huì)傾聽,有的則完全不顧,比如亨利·福特就曾經(jīng)把鼓足勇氣諫言的小舅子炒了魷魚。按照泰德羅的分析方法,最后拯救公司的很可能是CEO的私人心理醫(yī)生。顯然,這并不現(xiàn)實(shí)。 事實(shí)上,德魯克在上世紀(jì)40年代就已經(jīng)給出了答案。他在《公司的概念》中有一句極具洞穿力的話:“大規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)不是流水線、傳送帶,也不是機(jī)械裝置或技術(shù)等其他東西,而是人與人之間,人與機(jī)械工藝之間自覺的、有意識(shí)的、有計(jì)劃的和有序的關(guān)系。”這句話是他對(duì)“人的組織”這一概念的精確解釋。 《公司的概念》來自于德魯克對(duì)通用汽車的觀察。他在這本書里將“管理”定位在了“組織”的層面,即管理是組織最核心的問題。因?yàn)閷?duì)于組織的觀點(diǎn)不同,導(dǎo)致了斯隆對(duì)德魯克的不滿。他們之間的暗中較力也成為了美國(guó)商業(yè)史上的一段傳奇。 斯隆對(duì)通用汽車的組織變革開啟了工業(yè)時(shí)代“管理”的大門,紛繁復(fù)雜的事業(yè)部架構(gòu),對(duì)股東和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的公司價(jià)值觀讓德魯克產(chǎn)生了不適感。他認(rèn)為通用汽車代表的大公司不是人的組織,而是機(jī)器的組織。在這臺(tái)機(jī)器中,基層員工無法完全釋放活力,其命運(yùn)最終要被掌握在那個(gè)叫做“職業(yè)經(jīng)理人”的手中。而職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人偏好使然或者一時(shí)興起,很可能就導(dǎo)致一個(gè)公司的末路。其中當(dāng)然包括了“自欺”現(xiàn)象的產(chǎn)生。 亨利·福特?cái)貧⑿攀梗惶┑铝_放在了《自欺》的第一篇。顯然,在這位前哈佛教授眼中,作坊式的非現(xiàn)代管理方法是最可能滋生“自欺”現(xiàn)象的溫床。問題是,斯隆帶來的負(fù)荷現(xiàn)代工業(yè)特征的大公司組織架構(gòu),就可以避免“自欺”嗎?當(dāng)然不是。 層級(jí)組織并沒有從制度上解決領(lǐng)導(dǎo)者心智盲目的問題,或者說,領(lǐng)導(dǎo)者的心智問題是無法在個(gè)人身上得到根除的。唯一的方法是將其心智和組織心智適度分離。就像塔克商學(xué)院的詹姆斯·奎恩在《創(chuàng)新爆炸—通過智力和軟件實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)》中所言,組織的智力存在于系統(tǒng)之中,而不是某一個(gè)人的大腦里。 可這在層級(jí)組織中非常難以實(shí)現(xiàn)。格魯夫希望看到的“卡桑德拉”在中層中出現(xiàn)的概率并不高,反而是中層的活力最為不足,日漸成為層級(jí)組織被詬病的核心。野中郁次郎很可能是世界上最后一位將組織創(chuàng)新的希望寄托在中層的管理大師。在他的知識(shí)創(chuàng)新理論中,中層扮演著核心的角色,實(shí)現(xiàn)前提是中層必須能理解野中倡導(dǎo)的“禪”的意味。這又是一條希望從偶然生發(fā)出必然的路徑。 我們?cè)诶斫鈺r(shí)下的“去層級(jí)”、“消滅中層”以及“平臺(tái)組織”的時(shí)候,要看清楚的是,這是一次組織制度的轉(zhuǎn)變,而不僅僅是管理方法。讓組織向人回歸,這是德魯克在斯隆時(shí)代就發(fā)出的吶喊。諷刺的是,我們一邊在理念上奉其為管理大師,一邊在行動(dòng)中無限向斯隆靠攏。這種精神分裂就像是后現(xiàn)代社會(huì)的隱喻,滿滿都是悲劇色彩。 管理是無趣的,這是管理演變成為管理學(xué)之初就命中注定的,因?yàn)闄C(jī)器是無趣的。人之獨(dú)有的趣味性的消解,機(jī)械力量的無限增長(zhǎng),也讓這半個(gè)多世紀(jì)以來,讓我們誤以為“創(chuàng)新”只是屬于少數(shù)人的行為。這個(gè)少數(shù)人的存活與否,還要來自于領(lǐng)導(dǎo)者靈機(jī)一動(dòng)帶來的恩賜。 很多時(shí)候,我們?cè)诶斫饧永铩す蔷洹鞍压韫葞нM(jìn)公司里”時(shí),常常停留在設(shè)立一個(gè)類似于創(chuàng)新特種部隊(duì)的超組織機(jī)構(gòu)上。但這類機(jī)構(gòu)的存在常常無法得到延續(xù),即使延續(xù)下來,也要經(jīng)歷難以逃脫的組織內(nèi)部的爭(zhēng)斗。可能在短期之內(nèi),可以帶來創(chuàng)新效率,可從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看,效率的損耗并沒有降低。 管理中的趣味不是娛樂,而是人的愿景和當(dāng)下行為的高度一致性,說白了就是,其自然生發(fā)的志趣和市場(chǎng)目標(biāo)之間不存在摩擦。在傳統(tǒng)的組織架構(gòu)中,這樣的理想斷然無法實(shí)現(xiàn)。 這就是為什么像巴西的塞氏企業(yè)和國(guó)內(nèi)的海爾何以受追捧的原因。雖然兩者在平臺(tái)化的表現(xiàn)上存在差異,但目的是一致的,把人作為組織運(yùn)轉(zhuǎn)的核心。塞氏的特色是員工自定薪酬,海爾更進(jìn)一步,長(zhǎng)期堅(jiān)持用戶付薪。這兩種制度上的創(chuàng)新恰恰可以解決泰德羅總結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)者“自欺”的問題。 高管不再制定一個(gè)看似長(zhǎng)期可行的戰(zhàn)略,轉(zhuǎn)而交給員工,讓他們根據(jù)自己的能力和興趣去和市場(chǎng)匹配,這不是故意地反其道而行之,而是在創(chuàng)新大爆炸的時(shí)代里的必選動(dòng)作。因?yàn)楦邔拥膽?zhàn)略往往會(huì)看過去五年十年,而在一個(gè)時(shí)空被充分?jǐn)D壓的新宇宙觀里,五年十年足夠一家卓越的公司速朽為化石。 人的變化速度就是市場(chǎng)變化的速度,而人卻恰恰是最多變的動(dòng)物,尤其是在新媒體日漸加重情緒化的今天。沒有任何由傳統(tǒng)組織架構(gòu)支撐的戰(zhàn)略可以追上情緒的光速,唯一的方法恐怕就是,讓人滿足人,讓員工自己來滿足自己。 |