編者按：
近年來，由于海外斷供、新冠肺炎等“意外”的頻頻爆發，使得本土企業家開始意識到供應鏈的必要性和重要性，供應鏈，即供應能力的安全保障，是作為企業戰略層面的核心競爭力之一。
供應鏈的業務范圍很大，根據不同的企業特征和發展階段，目前大致劃分為風險規避型、敏捷型、效率型以及響應型四個類別，那么每種類別的供應鏈具體特征有哪些？該如何與銷售以及研發做好協同？
葉演老師，作為喬諾商學院供應鏈資深管理專家，將帶我們了解供應鏈運作的底層邏輯，以及如何實現產供銷三者的有效協同。
談到供應鏈的話題，許多企業經常在供需問題上糾纏不清，就像夫妻吵架一樣。對于供應鏈的話題，該怎么看呢？
問題一：供應鏈不透明
很多人抱怨供應鏈不透明，就像一個黑盒子，根本就看不清楚里面是什么。
目前在淘寶上購物，可以掌握各種物流信息和實時狀態，可是客戶買了1000萬的設備，都不知道到底有沒有生產、排產排到哪了、能否按時到貨...反正結果不管是驚喜，還是驚慌，總是要給客戶驚出一身汗來，這就是不透明的供應鏈。
問題二：供應鏈響應差
供應鏈響應太差也是一個比較普遍的問題，到了關鍵時刻總掉鏈子，好不容易市場簽下一個大單，供應鏈卻交不出去，導致客戶被別的競爭對手搶走。這是經常困擾銷售的一個大問題。
銷售為這事跟供應鏈吵架，而供應鏈也覺得很冤，感覺銷售的需求就像一個波浪，上躥下跳，一會沖上天，一會掉到地下去。有的時候好不容易救下兩個單，剛生產完，市場卻說訂單要推遲。那么為什么出現這些現象呢？
另一方面，供應鏈處在業務的中后端，不像市場那么風光，也不像產品線那么牛氣，有時候像個小媳婦，總是在底下嘮叨一下，該干的時候還得干。
企業做大做強，供應不能是短板
近期，美國德州的嚴寒天氣和日本的地震，加劇了芯片的供需矛盾。就在上周，福特公司在德國的工廠停產一個月，于此同時，整個大眾（包括一汽大眾、上海大眾），都紛紛采取了自己的限產措施。根據目前行業報告，預計整個行業要減產132萬輛汽車，芯片的供應短缺，將會在未來不斷地持續地爆發。
而去年的新冠，促使全球很多公司供應鏈停擺了，生產、制造、物流都開始出現了各種各樣的風險。每一次的風險過后，有能力的企業迎來了快速的增長，因為他們搶占了很多的市場，而更多的企業則感受到了前所未有的沖擊和挑戰。
大部分企業在這一次的事件中，充分地感受到了自己供應鏈不是那么穩定強壯，有些企業開始反思和總結，開始著手安全穩定的供應鏈，這變成了一些企業今年的戰略。
有的談到如何拉通銷售跟交付，從而提升需求的響應效率；
有的談到供應周期的壓縮；
有的談到產能利用效率的提高；
有的談到了產品質量的合格率...
以前這些話題，在企業里基本沒有上升到戰略層面，今年我們很欣慰地看到，很多的企業把供應力，即供應能力的安全保障，作為競爭要素，寫進了自己的年度戰略當中。
為什么開始重視供應鏈？這是企業發展到一定階段的必經之路。企業在初級成長階段，首先是構建市場、研發能力。等到產品力、戰略能力等構建出來之后，就會想到把短路板補齊，這個時候經常被忽視的供應力就浮現出來了。
找準供應鏈業務的發展方向
供應鏈的業務范圍很大，到底該從哪些地方尋找突破口，找準方向呢？
從供需的視角來看，對供應的確定性和不確定性分類，先用規則來找到確定性的模塊，然后再針對不確定的板塊，用決策、方案進行平衡。
通過供應的不確定性和市場需求的不確定性，可以將不同企業的供應鏈類型劃分為風險規避型、敏捷型、效率型、響應型：
·效率型供應鏈
上圖中的四象限中，最理想的是左下角的效率型供應鏈。很多大規模生產模式下的企業，都會選擇以效率型導向為優先，其他的放在后面。
·響應型供應鏈
有些企業，它的外部需求波動很大，對供應鏈響應要求很高，需要嚴格按照訂單的需求生產，此時就會采取響應型供應鏈，去滿足變動的需求。
·敏捷型供應鏈
右上角是敏捷型供應鏈，既要有高效的反應，還要有一定的柔性和成本，結合各方的優勢去處理，響應各種各樣的變化。
以上的四種分布，都是從整個供應鏈條的角度，以及能力的發展方向去劃分，但要想做好供應鏈的構建，一定要結合自身的實際情況，有一個清晰的方向，再沿著一定的路徑往前去穩步推進。
向業界標桿學習供應鏈構建
在供應鏈領域， Gartner從2005年開始評選全球25家最佳供應鏈企業。第一名是誰呢？蘋果。
蘋果是可以作為整個產業鏈的鏈主而存在的。因為對于整個產業鏈的掌控，可以讓蘋果的利潤達到驚人的100%，甚至可以把整個產業鏈的利潤全部吸干，這就是掌控產業鏈的作用。
同樣還有很多To C的企業，不管是麥當勞還是Zara，他們都有成熟的、特色的供應鏈體系，在完整的體系下，也就形成了一套完整的商業模式，去幫助關聯企業一起實現商業成功。
我們不僅要看到大企業風光的表面，同樣要去追溯其底層邏輯，為什么這些企業能成功？它們在供應鏈領域有什么獨特的內核？
我們可以看到上圖中供應鏈成熟度模型的五個階段。
在比較初級的時期，整個組織的流程設計，是從內向外的思考，先想著【我】怎么去處理這個問題，主要是被動地響應。
發展到后期，逐步形成了自身能力、以及局部最優響應，這也是當前大部分的企業的供應狀態。
不過，當企業的規模，到達幾百億甚至上千億的時候，這種傳統的、孤立的、被動的、只關注執行的供應鏈，是無法快速地響應企業發展的需求。
所以下一步該往哪里走呢？
下一步要實現，把供應鏈的視野從“自內向外”，轉變成“從外拉動內”，也就是說，供應鏈上所有的能力建設，要以外部客戶的需求來建設，但有一個前提條件：先完成內部的基礎能力。
所以說，企業未來的發展，是產品能力、需求能力、供應能力三駕馬車并駕齊驅。從原先的獨立、分散的模式，逐漸地整合在一起，形成一個有機的結合體。從產品的供應鏈設計、需求的主動感知，向整個產業鏈的深維度發展，這就是未來的發展方向。
供應鏈如何與產品研發協同？
什么叫產供銷的協同？讓產供銷三個模塊變成一個整體，從原本一個單獨的供應環節，變成產品、供應、銷售相互交融集成的供應體系，一邊是單挑，一邊是打群架，哪邊更有優勢？一目了然。
所以此時，要轉變思路：
供應鏈不再是單獨的供應鏈，而是一個企業的集成供應鏈，帶著研發、市場一起在業務中達成協同，形成完整的供應體系。
效率型供應鏈-好的產品設計，助力事半功倍
偏效率型的企業想做好生產流水線，但總是做不好，為什么呢？不管是物料不齊，還是產品來回切換，都會導致生產的不順暢，這是很多企業的痛點。如何讓產品的生產變得快速起來？
以往我們對供應鏈的定義，就是把物料弄齊套，那么齊套只是供應鏈的事嗎？是否還需要補齊別的能力？然后就會發現：一個好的產品設計，真的能讓生產事半功倍。
所以供應鏈要向研發方向【伸手】，與前端的研發協同。比如把產品數量做一些整合，高產不一定是好事，盡量把部分產品做一定的收斂，當然這個收斂是有定數的，盡量不要影響市場的拓展。
在這種情況下如何做好平衡？讓可管理的產品編碼、型號能夠得到適當地控制？如果哪一天產量增長了20%~30%，而產品編碼能夠壓縮20%，效率提升，那么產品和供應的銜接、供應能力就已經達到一定的水平了。
同樣，一些產品經常會因為缺量而被迫做變更，在變更的過程中導致問題層出不窮，這都是供應和產品之間出現了協同矛盾，才有了大量的“病人”，所以產品的變更，跟供應鏈、研發生產也是強關聯。
響應型供應鏈-天下武功，唯快不破
解決完生產流水的問題以后，我們就會思考，生產系統能不能快一點？小李飛刀為什么這么厲害？因為快而無形。
所有企業，都希望供應鏈的響應速度快，特別是一些零售服務型企業，他們對響應速度提升的需求，是無止境的，服裝行業Zara，一件產品從設計到上市,能控制在7~15天，為什么他們可以這么快？我們對標標桿企業的【快】，在這個追趕的過程中，可以倒逼著自身各項能力的改進。
采購、制造、物流，都是實打實的，跑不了。所以，想要進一步提速，只能是把這些物流的信息前置化，用預測的方式推著流程走，而不是等著需求來拉動響應。
同時，整個流程當中又有很多的影響要素，不管是來自銷售部門還是研發部門，供應方對于這些要素的反饋，都會影響到響應速度。所以，如何形成一個體系的快？而不是某個局部的快？如何完成系統的數據的全連接，從而實現整個系統高效流轉？這是【快】背后的邏輯，以及可以去發力的地方。
敏捷型供應鏈-柔性只是存貨的問題嗎？
快的問題解決了，還有哪些其他要素呢？敏捷型供應鏈的特點，就是柔性，健康的企業在面對需求的時候，往往不會那么“剛”，有些企業為了快，或者為了資產變現的效率，把各個環節鏈條之間做得很極致，基本上都是剛性的，一個環節掉鏈子，整個生產環節就得重新設計。
這種設計在看上去很極致，但可能在某些情況下，就會出現一損俱損的情況，這個時候就需要反思，如何均衡利弊，應該花多少錢去買這種柔性？
有的企業會覺得買柔性這件事情很簡單，多備貨，把貨備在那里就可以了。實際上是這樣的嗎？我們可以看到有些企業里面有很多存貨，但仍然無法解決問題。
關于存貨：
不少企業，產品存貨周期都是在六個月以上的，這種周期，對食品等快消行業而言，一定無法承受的，光保質期就讓你“廢掉了”。
所以在快消品行業里，就有很多很好的周轉手段，可以供我們去借鑒。在快消品行業的需求中，不僅僅要討論供應數量的問題，還需要把上下的風險講透，在產品端的平臺上，把供應做透，讓延遲制造成為可能。
關于備貨：
備貨不僅僅局限于準備成品、半成品、原材料這些簡單的東西，而是去打通整個產業鏈，再來思考：
1、企業可準備什么，供應商可以準備什么？
2、供應商的各級的buffer，是否可以往前、再往前去做？
3、整個的產業鏈，各個運作的環節，能不能通過利益的共享，去共同完成這些事情？
...
做完這些有可能會發現，原先規劃了1000萬才能獲取30%的柔性，現在可能只要100萬就可以得到。當完成這種設計出來之后，供應鏈的能力就會逐漸沉淀，從語文題變成數學題。
本章小結：
在制作產品的生命周期中，要去思考：如何在產品“出生”的時候，就注入一個可供應的“基因”？而不是到產品生下來之后，再怪“孩子”為什么不健壯、不健康，為什么不會往前走。
同樣的道理，在產品退市的時候，不要管生不管死。如果在退市期間，有一個“打掃戰場”的清理計劃，那么產品從頭到尾，都是在有管理、有秩序地進行中，如此一來，讓生產研發過程中提出的需求，不再是以前無用的抱怨，而是形成一套套有邏輯、有體系的想法，嵌在這些關鍵的檢查點、里程碑要素當中。
銷售和供應的協同：以客戶為中心
前面講了很多供應和產品協同的內容。再說說供應與市場銷售方面的協同。
其實市場和供應鏈最大的協同問題，來自于需求端。為什么？因為供應鏈總是站在內部供應的視角，考慮自己的產能怎么樣去穩定，怎么樣去降低成本。
現在都在提倡，要思考如何滿足客戶的需求，但是在供應端的我們，真的做到了“以客戶為中心”嗎？很多供應鏈端的人員，覺得自己的任務就是去滿足供應，然后把客戶需求給“踢”出去，覺得需求的事情，是前端責任，供應鏈就應該被動響應。
由于長期以來都是這樣的思路，所以在整體流程設計的過程中，供應鏈沒有獲得好的需求輸入，當別人踢自己一腳的時候，馬上快速響應一下。很多企業的供應鏈里面，沒有預測。
預測的價值：
一家企業供應鏈高管曾這樣抱怨：如果市場的預測能夠稍微準一點，供應鏈這邊保證不會掉鏈子。當問到他期望是怎么樣的？他說如果市場預測的準確率能從10%提升到60%，供應鏈的方方面面都能搞定。
這句話傷害不大，侮辱性極強。所以，雙方經常就互掐，好在在這個互掐的過程中，大家都認識到了預測的價值：如果擁有一個好的預測能力，對于整個后端的能力建設，是有很大的幫助的。
事實上是，建設一個供應鏈體系，可能花了很長時間，但是對于需求預測方面的搭建，蜻蜓點水，點一下就沒敢去碰了，因為都知道做這個事情很難，沒有任何組織愿意去做。
所以，怎么樣把供應和前端，兩者結合在一起，這個問題，就不僅僅牽扯到兩邊的底層的人員，一定要在運作層、在管理層，形成好的思維模式，給供應鏈一些輸入，不僅僅依靠市場驅動，而是真正地通過需求決策的管理，將一個干凈的、相對穩定的輸入，給到后端供應體系，讓它能夠高效運作。
集成計劃：讓產供銷協同“動”起來
談到了供需之后，就不得不提到集成計劃——很多企業都會覺得很痛苦的過程，但是這個問題又不可不講，繞不過去。
集成計劃的業務流程
前面講到的這么多協同的思路，不可能僅僅依靠靠自己去做起來，天下沒有這么多好事，沒有這么自覺，所以一定需要有一套強有力的推動組織，或者流程機制。
大家經常聽說過的IPD、IFS的I是什么？集成。以集成計劃的業務流程，來拉動著各方的業務，向前去走，在向前走的過程中，大家就會明確：以計劃為指揮棒，來處理這個事情。
有這么一個指揮棒，不斷地把大家拉回來，不斷地拉回到我們在最初定下的年度的BP、年度經營的各種計劃，始終不忘記最初的目標。很多事情，可能需要銷售、產品各自去發力，這個時候必須要有一個強有力的組織，去把我們各個部門分散的東西，以利益的協同去構建起來。
結語
最后，關于產供銷協同的話題，我想送給大家三點小建議：
第一 眼高：從更高的境界來思考
我們一定要有眼界，去思考怎么能夠跳出原有的框架，從更高的定位去棄考、從更高的思想去做決策。
第二 手長：拉上左右的伙伴打群架
我們想從單挑變成打群架，那么一定要把周邊的伙伴帶上，站在供應鏈的角度來說，就是讓大家感受到供應體系給大家帶來的幫助，大家是如何在協同的過程中提高自己的競爭力的。
首先要經常地、主動地站出來，幫助研發、市場去解決一些問題，這樣才可以形成打群架的基礎。
第三 俯身：從關鍵細節切入后再延展
我們供應鏈要俯下身來、沉下心去找到一些關鍵點、摳一些細節，有些事情不要指望一下子就處理好，但是一定要去攻堅，打攻堅戰。
那么以上就是我對整個產供銷的協同的一些建議和想法，供大家參考。
來源：喬諾之聲；作者：葉演，喬諾商學院供應鏈資深管理專家
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