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作者：張國祥

互聯(lián)網(wǎng)+時代，去中間層、管理扁平化的呼聲可謂此起彼伏、不絕于耳！更有甚者，要砍掉中間層，去管理層的嘗試也時時見諸網(wǎng)絡(luò)。這到底是怎么回事？面對這場前所未有、遍布全球的“加”（互聯(lián)網(wǎng)+）與“減”（去管理層）的浪潮，廣大中國企業(yè)應(yīng)該何去何從？作何決策？正確應(yīng)對會對中國企業(yè)的生存與發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響，反之亦然。
任何管理理論的誕生都是緣于時代的要求、任何管理方式都是實踐經(jīng)驗的產(chǎn)物。在管理理論上，筆者認為沒有放之四海而皆準的理論，在管理方法上，筆者也認為離開了特定的時空，曾經(jīng)管用的方法也可能變得不合時宜。誕生于百年前的科學管理理論和科層管理方法雖然其中的部分觀點和方法仍然適用，但是不得不承認：在互聯(lián)網(wǎng)+時代，的確是有許多內(nèi)容過時了！“金字塔”似的組織結(jié)構(gòu)在一般員工無法獲得全面信息的時代無疑是最好的選擇！在互聯(lián)網(wǎng)+時代，員工有可能比管理層更快獲得工作所需的信息，此時此刻，如果再沿用傳統(tǒng)的層層匯報層層請示的做法無疑是對員工極大的不信任，也是組織效率的極大浪費。
管理就是做決策，服務(wù)也是在做決策。而做決策的前提是掌握充分的信息。在工業(yè)化早期，一線員工無法獲得工作所需的信息，當然也就無法做決策。面對員工眾多的時候，增設(shè)多個中層管理崗位，以便一線員工的問題或需求能夠第一時間傳達給企業(yè)決策者。顯然，這在當時也是為了加快反應(yīng)速度的最好選擇。只不過，時代在發(fā)展、科技在進步，員工與決策者之間的距離不再是獲得信息的障礙，員工與決策者可以在線交流，中間層“冗余”問題就凸顯出來了。在互聯(lián)網(wǎng)+時代，身處一線或者面對顧客的員工往往是信息獲取的第一人，在應(yīng)對工作和服務(wù)顧客上，他們完全可以按照企業(yè)的制度、標準、流程做出決策。因為今天的員工大多數(shù)都是有知識的員工，不再像他們父輩沒有受過或者只受過很少的教育、看不懂處理標準，因此讓一線員工按照現(xiàn)實情況擁有決策權(quán)成為可能，從快速反應(yīng)的角度也完全必要。“讓聽到炮聲的人做決策”其道理也在于此。
因此，“去管理層”是時代發(fā)展的需要，是員工進步的產(chǎn)物，是快速響應(yīng)顧客的必然選擇。
為了順應(yīng)潮流，迎接挑戰(zhàn)，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+時代來臨，早在二年前，海爾就開始進行“外去中間商、內(nèi)去隔熱墻”的變革活動。“內(nèi)去隔熱墻”就是去中層管理者活動。海爾連續(xù)二年裁減中層管理者二萬六千多人，這不僅為企業(yè)節(jié)省了一大筆管理費用，而且大大加快了市場響應(yīng)速度。小米手機生產(chǎn)商一開始就強調(diào)去管理層、去繁雜的績效考核，也強調(diào)快速反應(yīng)，其結(jié)果是小米以最低的價格提供了性能價格比最優(yōu)的智能手機，在市場上贏得了良好的口碑！
世界上所有優(yōu)秀的企業(yè)都是在變革中成長壯大的。經(jīng)營企業(yè)“不進則亡”，變革或者說創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展永恒的主題。在互聯(lián)網(wǎng)+時代，更是如此！
那么，如何去管理層，消除組織冗余就成了擺在所有企業(yè)面前的一個緊迫的話題。在全球經(jīng)濟一體化時代，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭無不取決于響應(yīng)速度的競爭，也就是流程優(yōu)劣的競爭。組織架構(gòu)在筆者的管理理論體系中就是“企業(yè)管理流程的第一級流程”（詳見筆者專著《用流程解放管理者》）。消除“組織冗余”就是筆者的流程優(yōu)化！
說到“組織除冗”，大多數(shù)人首先想到的很可能是“裁員”。沒錯，“組織除冗”一般情況下需要裁員。如果組織內(nèi)部人浮于事，裁員是自然而然的事情。“裁員”是人就會，問題在于：裁誰？為什么要裁？裁員之后如何善后？裁員之后如何確保組織運行效率更加高效？我認為這些問題僅僅涉及到“組織除冗”的一部分。組織“冗余過多”是什么原因造成的？表象是什么？背后的根源又是什么？如何才能干凈徹底“除冗”，讓組織煥發(fā)生機和活力才是問題的關(guān)鍵所在！
流程優(yōu)化是企業(yè)管理的長期工作，在組織冗余過多的企業(yè)可能就是緊迫工作。消除組織冗余絕不是“裁員”那么簡單，對當今中國企業(yè)應(yīng)該是一場戰(zhàn)略變革！
如果企業(yè)選擇消除組織冗余，筆者從專業(yè)的角度建議如下：思想除冗、制度除冗、流程除冗、人員除冗，最后達到“組織除冗”、運行高效的目的。
一、思想除冗
我在為企業(yè)咨詢服務(wù)過程中遇到的最大障礙就是思想障礙。人們在長期粗放管理的企業(yè)養(yǎng)成的思維習慣和思想觀念嚴重制約了企業(yè)員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。許多“落后”的觀念導(dǎo)致的落后認識、低效行為比比皆是。比如說“加班就是敬業(yè)”、比如說“辛苦就是認真”、比如說“事事請示報告就是忠誠”……結(jié)果，為了“敬業(yè)”，本來八小時之內(nèi)可以完成的工作一定要拖到下班二小時之后才完成，因為別人都在加班，你早走了就是不敬業(yè)。批駁理由本人在《誰說加班就是敬業(yè)？》一文中講得很透徹了，此處不再重復(fù)。后二個問題都是這一問題的衍生品。
如果我們對習以為常、重復(fù)進行而又不能給企業(yè)創(chuàng)造價值的活動沒有從思想上認識到它的危害，怎么可能改變“冗長”的辦事流程、改變拖拉的習慣？
二、制度除冗
落后思想落后觀念主導(dǎo)下的制度設(shè)計怎么可能產(chǎn)生高效的規(guī)則？此其一。
其二，制度以抄襲為主，根本不考慮企業(yè)實際，更有甚者套用法律法規(guī)，通篇充斥“原則上”“有關(guān)部門”“相關(guān)單位”，毫無可操作性，當然也就毫無可行性。最荒唐的就是最后的“解釋權(quán)”說明，如“本制度的解釋權(quán)屬于某某部門”。一個制度，部門人員幾個月甚至幾年都寫不清楚，出了問題，你讓他怎么解釋？一個企業(yè)制度建設(shè)是董事長的責任，總經(jīng)理是執(zhí)行制度的人。即使總經(jīng)理主持起草制度最后也要報董事長審批。部門哪有制訂制度的權(quán)力（部門主管有草擬制度的責任）？。
其三，部門各自為政照搬照抄的制度疊床架屋，交叉重疊，相互矛盾，執(zhí)行制度勢必吵架；不執(zhí)行制度，無所遵循，遇到問題各執(zhí)一詞，也要吵架！企業(yè)員工特別是部門負責人之間經(jīng)常吵架的根源在于制度缺陷。
如果不消除冗長低效的制度，或者說不改變制度交叉重疊無可行性的弊端，“組織冗余”就永遠無法消除！
三、流程除冗
落后的思想、低效的制度一定導(dǎo)致落后的流程、低效的流程。比如說家家都有的報銷流程，有的企業(yè)老板事無巨細錢不論多少都要親自簽字，好像他不審核把關(guān)，錢都被員工騙走了似的。我姑且不說老板簽字有無必要，我只想問一句，當報銷人拿著報銷單據(jù)找主管、找會計、找副總、找老板簽字的時候，他跑腿或等待的時間有沒有為公司創(chuàng)造一分錢的價值？
還有很多日常工作，員工都做了幾年甚至十年了，他對標準對原則都爛熟于心了，可是每到需要決策時，他仍然需要請示需要報告。請問，他在請示報告的時候，客戶愿意等待嗎？市場愿意等待嗎？好多企業(yè)在請示報告過程中錯失良機、丟失生意，教訓(xùn)還不深刻嗎？
如果不改變我們的流程，不把責任劃到崗位，不讓做事的人對結(jié)果負責，那么“組織冗余”如何改變呢？
四、人員除冗
一定有人會說，這下，你該說到裁員了吧？我告訴各位：人員除冗并不只是“裁員”而已。而且我不裁員依然可以讓人員除冗！除非是一家正在衰退的企業(yè)，否則裁員都不是好的選項。特別是成長型企業(yè)，人員缺口是一定的！我們要做的不是把員工裁掉，而是用其所長、補其所短。企業(yè)通過制度優(yōu)化、流程優(yōu)化，職責清楚、標準清晰，任何員工都可以比以往創(chuàng)造更大價值！這就是制度的力量、這就是流程的威力、這也是管理的力量。
企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、市場萎縮，裁員是必須的。還有，員工自私自利、不想付出卻想多得，即使企業(yè)人員再緊張、缺口再大，筆者也主張堅決裁掉、立即裁掉！
五、“組織除冗”運行高效
企業(yè)如果冗員過多，一定有部門設(shè)置和崗位設(shè)置的問題。如果按照我的管理理論，就是企業(yè)的一級流程（組織架構(gòu)）、二級流程（崗位設(shè)置）有問題！那么，“組織除冗”一定要先從戰(zhàn)略檢討做起！我們的戰(zhàn)略是否清晰？如果有，再看存在什么問題？如果有問題，根源在哪？根源不外乎：戰(zhàn)略有誤、企業(yè)文化不健康、制度流程不合實際、員工素質(zhì)不匹配等等。戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織架構(gòu)，組織架構(gòu)決定企業(yè)的崗位設(shè)置，崗位設(shè)置決定企業(yè)招聘任用的目標與需求，企業(yè)文化決定應(yīng)聘人員的取舍，企業(yè)管理體系或者說用人機制決定人員去留。
如果一家企業(yè)管理體系健全，用人機制規(guī)范，冗員不會產(chǎn)生！反之，如果產(chǎn)生了冗員，就應(yīng)該從大處著手，從優(yōu)化管理系統(tǒng)入手。否則，就事論事，就個別人說個別人，永遠走不出“人浮于事”的怪圈。
如何優(yōu)化系統(tǒng)，筆者專門撰寫了《公司開了，你該這樣管理》來闡述企業(yè)系統(tǒng)建設(shè)的理論與實戰(zhàn)方法，故此不再重復(fù)。
任何潮流的興起，總有部分弄潮兒拔得頭籌、獲得先機，成為時代的寵兒。但是，往往有更多的跟風者死于洪流之中。美麗的浪花下面總是暗流涌動、危機四伏。因此，筆者的觀點是：互聯(lián)網(wǎng)+時代，任何企業(yè)都需要做加法，加多少完全取決于企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展的階段；同理，去管理層時代（筆者認為不如稱之為“-管理層時代”），任何企業(yè)都要減少管理層，減多少同樣取決于企業(yè)所處的行業(yè)和發(fā)展的階段。所謂“適合的就是最好的”，用在這里恰到好處！
人們都在講回歸簡單，筆者認為二十一世紀的今天，管理也的確應(yīng)該回歸簡單，特別是在組織架構(gòu)上簡單到只需要做好“+-”（加減）法即可。