來源 | 喬諾咨詢新聞中心；觀點 | 汪瀾，喬諾成本首席專家；整理 | Florla 責編 | Criss
如今的大環境，沒有企業不談“成本管理”。但“管理”與“極致”，一詞之差，境界天壤之別。成本，不再是簡單的節衣縮食，而是一種深刻的戰略選擇。
2025中國式增長論壇【極致成本篇】，喬諾成本首席專家汪瀾解構極致成本管理背后的底層邏輯和實戰經驗。
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先看一組數據。杰克科技從2022年到2025年第三季度，毛利率從26.74%攀升至34.37%；同期，TCL、理想汽車、邁瑞醫療等企業的財報顯示毛利率也在穩步爬升。它們雖然行業不同，起點各異，但都劃出了一條清晰向上的曲線。
毛利率提升的背后，是這些企業一個共同的追求——極致成本管理，它是一個偉大企業戰略控制點的堅固底座，是敢于長遠布局、敢于正面競爭的核心支撐點。
簡單來說，極致成本管理要解決企業三個根本問題：
第一，獲取利潤，讓企業擁有健康的血液；
第二，贏得競爭，在價格或投入上構筑寬闊的護城河；
第三，倒逼創新，用約束激發組織最大的創造效能。
許多企業的團隊很努力，采購拼命談判，研發反復優化，各領域成本也確實降了一些。但年底一看，利潤空間還是越來越薄，甚至銷售額增長了，利潤卻停滯不前。
問題出在哪里？
成本管理的三個認知錯位
1. 降采購單價，就等于管好了毛利率？
許多管理者一看到利潤下滑，第一反應就是：“找供應商談，必須降價！”
舉個例子。某ToC企業近3年毛利率持續下滑，幾乎腰斬。管理層斷定問題出在原材料（占比超60%），于是將全部火力對準供應商，要求直接降價。
于是，引發了一系列連鎖危機：
● 產品品質斷崖式下滑，企業電商平臺差評率從3%飆升至18%。
● 客戶流失嚴重：品質問題導致商超渠道退貨率上漲25%，核心消費群體流失超30%。
● 退貨損失、售后成本、渠道返利補償等隱性成本大幅增加。
● 長期壓價導致一家核心堅果供應商退出合作，企業臨時尋找替代供應商時，因議價能力減弱，新供應商的供貨價反而比原降價前高出5%。
你看，單純擠壓采購價，就像不斷給氣球加壓。氣球不會變得更結實，只會在別處爆開——可能是質量、可能是交付，也可能是未來的供應鏈安全。
成本管理，絕不是產品上市后的“救火行為”。如果企業在公司資源投入最小的時候，即產品批量上市之后去做成本管理，去做毛利率提升，就會很被動，能夠產生的價值并不大。
正確的做法是：在產品立項階段做目標成本管理，在源頭管控成本。
2. 拼盡全力，每年降3-5%就到頂了？
許多高管曾對我們說：“我們真的盡力了，每年成本能降3-5%已經是極限�！�
在平穩的市場里，這或許是不錯的成績。但如今，很多企業，尤其是ToC的業務，核心產品每年的銷售價格下滑的速度基本上大于10%，如果你的降本速度仍停留在每年3-5%，無異于杯水車薪。結局只有一個，用犧牲利潤，來換取市場增長。
那么，標桿公司是怎么做的？他們遵循一套“2-3-2法則”：
最后一個“2”：上市即領先20%。新產品上市時，必須比主要對手有20%左右的綜合成本優勢。這20%就是你的“戰略儲備”，可以用來靈活定價——或阻擊對手新品，或快速搶占市場。
第一個“2”與中間的“3”：每年構建降本20%的能力 + 代際成本下降30%。這不是一次性沖刺，而是必須構建的組織能力。
例如，某機械企業通過將SKU從1.4萬個精簡到1000個，極大提升了標準化與規模效應，奠定了持續降本的基礎。而每一代新產品，必須比上一代成本競爭力提升30%，這倒逼了真正的技術創新與設計革新。
這個法則的核心是：競爭力不是靠后期“省”出來的，而是從產品誕生之初就“設計”進去的。它確保產品不僅上市能打，而且在整個生命周期里都保持成本優勢。
3. 做高端產品，就不用關心成本？
第三個誤區很有迷惑性：“我們定位高端，客戶更看重價值，成本不重要。而且降本，肯定會損害質量�！�
真的如此嗎？我們算一筆簡單的賬：
假設你的產品矩陣像一座金字塔，有走量的塔基產品，也有利潤豐厚的塔尖高端產品。在同樣的市場費用和運營成本下，由于高端產品銷量通常較低，要貢獻相同的利潤額，它就必須具備遠高于低端產品的毛利率。如果塔基產品需要10%的毛利率，高端產品可能需要30%甚至更高。
因此，越是高端產品，對成本控制的要求其實越苛刻。因為高毛利的前提，是你在研發、材料和工藝上的每一分投入，都必須產生更高的客戶感知價值。極致成本，在這里意味著極致的“價值與成本之比”。
另外，降成本會不會降質量？
只有當降本變成簡單的“壓價命令”時，才會如此。如果你把成本壓力直接丟給供應商，卻不參與其材料與工藝的優化，那么結果必然是“黑箱操作”,在各種地方偷工減料。
這就陷入了可怕的“三年輪回”：今年成本年，明年質量年，后年交付年——因為質量問題開始全檢、批退，導致交付延遲；為了保交付，又可能放松質量或付出更高成本……
正確的路徑是什么？
是“既要、還要、更要”——在產品開發階段，就必須并行解決質量、成本與交付的所有核心問題。質量是尊嚴，成本是競爭力，兩者絕非矛盾。
正如管理大師戴明所言：“質量，是以最經濟的手段，制造出市場上最有用的產品�！�
真正的極致成本管理，是一場需要研發、采購、質量、供應鏈協同的“團體賽”。它的目標不是便宜，而是構建一種讓企業在任何市場環境下都能健康盈利、并持續創新的深層能力。
理解了誤區，我們就站在了正確的起點。接下來要回答的問題是：對的路究竟怎么走？
極致成本管理：如何從“向外求”轉向“向內求”？
真正有效的成本管理，必須對準具體的產品和物料品類，而且核心是從“向外求”轉向“向內求”。
什么是“向外求”？即你的降本動作只是對著物料清單，要求采購去壓供應商的價格。它的效果短暫，且無法為你構筑長期能力。
以消費電子行業為例，一個通用元器件的“價格保鮮期”可能只有兩周到一個月。一旦對手也拿到了同樣的價格，你的優勢即刻歸零。
而“向內求”，是在產品設計與規劃的過程中，就為成本競爭力打下地基。這樣構建的優勢，保鮮期可能長達6個月甚至更久，因為它根植于你自身的研發與體系能力之中。
回顧與喬諾合作過的企業，如TCL、理想、雅迪等企業，他們能實現毛利率的顯著提升，正是系統性地做好了下面這五件事。
1. 先對齊目標：用“螃蟹模型”打破部門墻
成本管理失敗的常見畫面是：每個部門都很努力，KPI都完成了，但公司整體利潤卻沒增長。
采購壓低了單價，卻導致來料質量波動，增加了制造部門的次品率和調試時間；研發為了用上某個高性能部件，無意中推高了采購與售后成本……部門之間在相互“踩腳”，綜合成本不降反升。
問題的根因是缺乏共識。各部門的降本目標沒有“互鎖”，沒力出一孔。
為此，我們引入“螃蟹模型”來構建端到端的協同。
想象一只螃蟹，它的身體是“產品”，兩只最有力的蟹鉗分別是“研發”和“采購”，其他腿則是“質量、制造、物流”等部門。所有行動必須圍繞“產品”這個主體，協同前進。
第一步，不是急于行動，而是讓所有部門坐下來，對準同一個、極具挑戰的降本總目標達成共識。只有思想統一，動作才不會變形。
2. 再照鏡子：用“成本長城”看清競爭全景
共識有了，接下來要知己知彼。我們需要一個嚴格的“外部視角”——不是泛泛而談，而是用數據說話，從成本維度做競爭分析。
因此，我們使用“成本長城分析法”，將自己的主力產品成本結構（物料、制造、物流等）一層層拆解起來，再與主要競爭對手的對比，產生的差距就像長城一樣高高低低，在差距的地方重點發力。
比如，對齊競手挖掘降本機會，做“靈魂五問”：
能不能不用？
能不能少用？
能不能優化或替換？
能不能采購聚量降本？
能不能通過聚量采購降本？
這個分析過程要像“剝洋蔥”，越剝越流淚，不是為了證明自己比誰好或差，而是要帶著問題，找到突圍的路徑和機會。
過往，我們輔導的企業在做長城分析時，基本上都能找到兩位數的降本機會。
3. 關鍵一擊：成本，是設計出來的
1）用“極致目標”倒逼創新
這是向內求的核心。一款產品70%以上的成本，在其設計階段就已經被決定了。因此，研發是降本真正的源頭，而研發首先要做的，就是目標成本的設定，它是產品成本的標尺。
如何設定極具競爭力的目標成本？有三個導向：
第一，盈利導向，基于公司毛利率的要求；
第二，競爭導向，要在上市后成本比競爭對手有優勢；
第三，自我改進導向，倒逼內部不斷突破，不斷創新。
例如，杰克縫紉機在設計新一代產品時，研發團隊對傳動結構發起挑戰。他們運用杠桿原理，直接取消了傳統的支架、滑槽座等多個零件，并將材料從精鑄改為鈑金。最終，整機成本比上一代下降了25%，在上市前就鎖定了成本優勢。
2）用“歸一聚量”釋放規模紅利
在存量市場，分散意味著浪費，集中才能產生力量。
一個典型的例子是“緊固件”（如螺絲、螺母）。因其單價低，常被忽視，導致工程師按個人習慣選用，品類泛濫。后果是什么？生產線上需要20多個工人專門打不同的螺絲，效率低下，錯誤率增高。
我們曾輔導一家企業，將其緊固件從1400多種、十幾家供應商，歸一聚合到600多種、3家核心供應商。供應商為獲得更大訂單而激烈競爭，主動優化價格與工藝，最終幫助企業在此項上實現20%的降本。
“歸一”簡化了制造，“聚量”贏得了議價權。
4. 深入腹地：打開“黑盒”，比供應商更懂成本
對于關鍵的外購件，絕不能停留在“黑盒”采購。必須將其拆解，使“黑盒”變“白盒”——你要比供應商更清楚其成本構成，比如物料、工藝、良率、質量等關鍵點，你才能分辨，供應商的報價中，哪些是合理利潤，哪些是潛藏空間。
只有摸清底牌，談判才會有堅實的底氣。
例如，某電動車企業，每年烤漆件的成本占比特別高，一開始，這家企業也說不清楚油漆用了多少，型號是不是最合理的，噴的底漆、面漆的配方是不是最合理的。
于是，他們就把“料”和“工”分離。在“料”的部分做了聚焦，把底漆的顏色、規格聚焦，形成聚量優勢。在“工”的部分做到可衡量，把不必要的浪費解決掉了。整個過程實現了兩位數的收益。
5. 終極支撐：產業鏈協同打組合拳，與供應商雙贏
我們以前有個說法：順境靠銷售，逆境靠產品，絕境靠產業鏈。未來的競爭，已是產業鏈之間的競爭。
實際上，現在已是如此。大家談論蘋果、華為，焦點已從攝像頭參數，延伸到了芯片、供應鏈和制造工廠。
成本競爭力的終極戰場，在于你能否與上下游最優秀的伙伴形成共生體。
在產業鏈上，要尋找“同路人”，將優質供應商發展為“戰略合作伙伴”。這不是簡單的甲乙方關系，而是定期技術交流、共同設計降本、協作共贏的深度捆綁。
真正的利他，最終才能利己。當整個鏈條的效率提升、成本優化時，每一個參與者都將獲益。
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