來源 | 鯤鵬私董會項目組
觀點 | 胡賽雄，喬諾組織活力首席專家，華為“藍血十杰”
整理 | 袁菁，鯤鵬會副秘書長 責編 | Lisa
如何跳出低水平競爭，真正創造不可替代的價值？
如何讓資源流動起來，創造價值，而不只是占有它們？
如何在模糊與不確定的地帶，找到組織新的增長空間？
我們究竟被什么困住了？是資源不夠？方法落后？還是我們看待問題、定義邊界、理解價值的方式，在不知不覺中，為自己設下了看不見的“天花板”？
這次日本訪學，感觸頗多。開營時我提出四個詞：破相、激活、信息、結構。結營時再看，愈發覺得這不僅是學習工具，更是企業生存發展的底層邏輯。今天與各位分享，在鯤鵬會日本研學時我的一些思考。
企業經營的四個維度
1. 破相：打破認知邊界
為什么我們要走出來學習？因為環境塑造認知，認知決定邊界。在國內待久了，容易陷入思維定式。參觀日本企業，最大的價值不是學習具體做法，而是打破我們固有的思維框架。
比如我們看到一家小作坊幾十年只做一個零件，卻能成為全球細分領域的王者。這讓我們反思：過去追求的規模、速度、多元化，是不是唯一的道路？破相，就是要破除這些想當然的真理，回歸商業本質。
2. 激活：讓資源創造價值
日本企業最令人敬佩的，是他們把資源價值最大化的能力。一把傘、一扇門，這些看似普通的資源，都能被精準激活，創造用戶體驗。
反觀我們很多企業，一味追求資源占有：囤積人才、圈占市場、搶占渠道，卻忽視了最根本的——讓資源真正創造價值。范蠡三致千金的典故告訴我們，真正的能力不是占有多少資源，而是讓資源流動起來、創造價值。
3. 信息：發現稀缺價值
在信息爆炸的時代，我們缺的不是信息，而是有價值的信息差。大數據能告訴我們過去發生了什么，但企業的未來往往藏在小概率的稀缺信息中。
這就需要我們有一雙慧眼，能夠從紛繁復雜的信息中，識別出那些真正有差異化的機會。比如新能源汽車早期、人工智能萌芽期，都只是少數人關注的小概率事件，卻孕育著巨大的商業機會。
4. 結構：構建系統優勢
任何成功的企業，都不是靠單點優勢取勝。李佳琦的背后是完善的選品和供應鏈體系，喬諾背后是咨詢服務的系統化構建。
結構決定功能，系統決定成敗。 未來的企業競爭，不再是產品與產品的競爭，而是系統與系統的較量。構建一個高效、有韌性的運營系統，才是企業的核心競爭力。
企業的本質，是創造交易價值
科斯的企業理論指出，企業的存在是為了降低市場交易成本。這個觀點至今仍然深刻。
設想在手機發明前，如果消費者要自行研發、生產手機，成本將高不可攀。第一個成功研發手機的企業，之所以能獲得超額利潤，正是因為它極大地降低了消費者獲取通信服務的交易成本。
這就是稀缺性的價值，你能解決別人解決不了的問題，就能獲得定價權。當產品同質化后，就只能陷入價格戰的泥潭。
當前很多企業陷入困境，恰恰是因為忘記了這一本質：不是在創造價值，而是在制造同質化產品。
從有效用，到創造價值
我觀察到一個現象：很多企業在有效用層面激烈競爭，卻很少企業能躍升到創造價值的層面。有效用的衡量標準是主觀的評價，但是創造價值是客觀的一個指標。
有效用的企業，滿足的是基本需求。它們出現在客戶的備選清單上，需要靠價格、關系、商務手段來爭取訂單。客戶的選擇往往受到情緒、關系等主觀因素影響，企業不得不投入大量資源在非產品層面進行競爭。
創造價值的企業，為客戶帶來可衡量的價值增量。
比如：基恩士通過計算產線停機損失，讓客戶清晰地看到使用其產品帶來的效益。
寧德時代為出租車公司提供清晰的TCO計算，證明三年節省的電費可覆蓋車輛差價
堂吉訶德依靠場域能量，讓用戶入迷入戲，本質上是一種小閉環的系統思維，不完全依賴單一產品。
這些企業不再需要解釋產品功能，而是幫助客戶算清經濟賬。當價值可量化時，決策就變得簡單。提供效用更多是滿足客戶的缺失感，創造價值是要給客戶帶來獲得感。我們的目標，應該是從菜單躍升到餐桌，從被選擇者變為價值分配者。
企業如何結構迭代？
產品是戰略的具象體現。通過觀察一個企業的產品，就能判斷其戰略的成熟度。而產品、運營、生態，本質上都是結構的體現。
自然界給我們很好的啟示：蟬的成長需要多次蛻殼。每次舊殼成為束縛時，就必須破殼重生。但無論怎么變，蟬還是蟬，這是在自身基礎上的迭代進化。
企業的結構迭代可以遵循四個步驟：
1. 抽取本質變量
從復雜現象中識別關鍵驅動因素。檢驗標準很簡單：你是否因此獲得了戰略主動權？如果仍然被動應對競爭，說明還沒有抓到本質。
2. 建立跨域連接
創新往往來自跨界組合。人類絕大多數的重大發明突破，它一定不是一個新東西，一定是在人類的工具箱里面，去找到一些已知領域的解決方案，怎么把這些已知嫁接到我們發現了的、細分的新領域里去場景化應用。
3. 化簡執行路徑
復雜的方案難以落地。要把本質變量和跨界方案結合，設計出簡單可執行的運營系統。
4. 壓縮復用結構
將成功經驗標準化、模塊化，實現規模效應。就像優秀的連鎖企業，表面看SKU眾多，背后卻是高度標準化的運營體系。
這個過程，本質上是在構建核心驅動力下的行動范式，確保企業的發展是可持續、可復制的。
成長的三個認知覺醒
1. 問題=成本VS問題=資產
組織中的問題，不應被視為負擔，我們一定要換一個角度：“問題=資產”。要把問題資產化。當我們看到組織里面這些問題的時候，應被看作成長的機會。往往我們很習慣性地從負面去看，但是它其實恰恰是組織新陳代謝的地方。
2. 邊界清晰VS邊界模糊
要從邊界清晰走向邊界模糊。任何組織都需要明確職責邊界，但也必然存在模糊地帶。那些灰色地帶，也是我們的價值生長的地方。
很多人回避這些灰色區域，卻不知這里往往蘊藏著最大的機會。確定性的領域早已紅海一片，模糊地帶才是藍海所在，恰恰是我們大有可為的地方。
3. 用退路保命VS用退路反擊
我認為有兩種人格：一種是用退路來保命的；第二種是用退路是來反擊的。任正非先生說：“除了勝利，我們無路可走。”把自己也逼上梁山，把這種退路，當作我們反擊的一個基座、一個底座。我們的目標還是前進、還是進攻。保持這種進攻的姿態，我們才有可能成長。
所以，我們歸因的方式可能會決定我們自己的成敗。
企業經營從來不易。通過這次日本訪學，我們更加清楚地認識到：破舊相、激活資源、把握稀缺信息、構建系統結構，是企業從生存到發展的必由之路。
借訪學，也衷心地希望看到本文的企業家們能帶領自己的企業和團隊，邁向更大的成功，上一個新的臺階。
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