作者：李老師，華為公司原全球銷售部人力資源部部長；來源：喬諾之聲
編者按：
企業(yè)在做干部管理的時候，經(jīng)常會有一些困惑，比如：
是不是成功企業(yè)的干部標(biāo)準(zhǔn)，我們可以直接用？
90后這些年輕干部是否能夠艱苦奮斗啊？
有多少比例的干部合適？
干部標(biāo)準(zhǔn)由誰來主導(dǎo)？
如何保障執(zhí)行？
......
《問答華為原高管系列》第九期，喬諾資深人力資源專家&華為公司原全球銷售部人力資源部部長李老師，帶著他20年華為實戰(zhàn)經(jīng)驗開講了——
Q1: 不確定現(xiàn)在的95、00后華為人，是否認(rèn)同艱苦奮斗，自我犧牲精神的價值觀？
首先第一點，要定義什么是艱苦奮斗。華為定義的艱苦奮斗，不是生活上的艱苦奮斗，講得是精神上的艱苦奮斗。主要是指有沒有追求卓越，有沒有追求價值實現(xiàn)的精神，講得是精神層面的。
第二點，我們不要過于放大95后、00后的代際差異，認(rèn)為好像他們不愿意艱苦奮斗。實際上艱苦奮斗的背后，是價值實現(xiàn)。從實踐的角度去看，現(xiàn)在的新生代更加追求價值實現(xiàn)，和個人價值崛起。
我們一點都不擔(dān)心新生代沒有奮斗的精神。關(guān)鍵是，新生代個人價值崛起的主張和組織價值的實現(xiàn)之間，怎么樣去融合，怎么樣充分利用好新生代個人價值崛起的優(yōu)勢，能夠賦予他們工作的意義，這個是最重要的。
如果組織等級森嚴(yán)，那新生代肯定是不喜歡的，所以組織要考慮扁平化管理和平等的環(huán)境，能夠給予他們更多的個人價值實現(xiàn)、發(fā)揮的空間，例如，工作有沒有挑戰(zhàn)性。
新生代不怕工作有挑戰(zhàn)性，反而害怕工作沒有挑戰(zhàn)性，害怕沒有創(chuàng)新的環(huán)境。如果可以利用好他們的特征，賦予他們工作的意義，恰恰可以讓他們發(fā)揮更大的價值。
從實踐的角度去看，現(xiàn)在的新生代具有創(chuàng)新的意識和奮斗的精神，奔著目標(biāo)去實現(xiàn)個人價值的意愿和能力，在這些方面，比60、70后還要強(qiáng)一些。總之，不要過度地放大代際差異。
Q2: 合理的“官民比”，建議是什么？
沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。通常來講，有一種定性的概念。先看層級，如果是基層的話，一個有效的管理跨度一般是在8到12個人左右，可以設(shè)立一個管理崗位，去進(jìn)行有效地管理。
但是在華為，在這種層級的管理崗位，叫做班組長，不叫干部，屬于小Leader。到了中層或者高層的話，就很難說到底多少數(shù)字比較合適。目前整個華為公司正式任命的干部總數(shù)是8000多人。
華為目前的官民比是1:25。但是真正到一個企業(yè)里面，官民比多少比較合適？這個要根據(jù)行業(yè)、干部管理成熟度、橫向縱向授權(quán)水平來設(shè)計，比較有綜合性。如果非要有一個建議值，我們建議一般的官民比最低也要控制在1:12左右。
Q3: 華為有8000多名干部，怎么樣公平公正地實現(xiàn)干部標(biāo)準(zhǔn)的全方位考核？
華為公司在這個方面分成了三個維度，獨立評價。
第一個，績效是分水嶺，是單一獨立的維度。這個是在我們的組織績效、個人績效里面，以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向為基礎(chǔ)的一個考核體系，是一個獨立的評價。以創(chuàng)造多少價值和實現(xiàn)價值的關(guān)鍵行為過程作為評價要素，去進(jìn)行評價。
第二個維度涉及到能力與經(jīng)驗。類似于專業(yè)資格任職標(biāo)準(zhǔn)，華為有關(guān)于能力與經(jīng)驗的認(rèn)證，采用了干部畫像的方式，運用了四力中具體的幾個能力和經(jīng)驗項，做成畫像表格，里面有每一項的能力&經(jīng)驗。
在分享的材料里面，舉了一個例子，激勵與發(fā)展團(tuán)隊，里面有刻度的劃分，0到2分、4分、6分、8分，有這樣的刻度，按照這種刻度，進(jìn)行評價。這是第二個維度，也是獨立的評價。
第三個維度的獨立評價，是品德和價值觀。華為公司在每年年度勞動態(tài)度綜合評議時，進(jìn)行獨立評價。
在績效評價方面，采用分類、分層的方式，按照對象做評價。如果對象是高層領(lǐng)導(dǎo)，考核牽引的是戰(zhàn)略績效，采用的是絕對考核。考核的周期是年度，述職加年度，自己跟自己比，追求方向感。
如果對象是商業(yè)領(lǐng)袖，中層領(lǐng)導(dǎo)和基層領(lǐng)導(dǎo)/主管，采用絕對考核與相對考核相結(jié)合的模式，像PBC的考核，自己和目標(biāo)對比叫絕對考核，然后再按照分類分層分級的原則，進(jìn)行相對考核，橫向拉通。
這是我們對干部全方面的評價體系。簡要地講就是分三個維度，績效維度、能力&經(jīng)驗維度和勞動態(tài)度維度。勞動態(tài)度維度包含了品德、核心價值觀和使命感，這三個維度分別獨立評價。
Q4: 華為是如何來評判干部有決斷力、執(zhí)行力、連接力、理解力？或者說每個力評判標(biāo)準(zhǔn)是什么？
在干部標(biāo)準(zhǔn)解讀的時候，舉了一個例子，激勵與發(fā)展團(tuán)隊這個例子，每一個能力項都有類似于像激勵與發(fā)展團(tuán)隊這個例子中的刻度劃分，用來定性地區(qū)分被考核人員處于一個什么樣的狀態(tài)。
舉個例子，在決斷力里面，分戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略風(fēng)險承擔(dān)，在戰(zhàn)略思維里面，其中包含對商業(yè)機(jī)會變化的敏感性。
對商業(yè)機(jī)會變化不是很敏感、戰(zhàn)略思維比較弱的話，分值可能在2分左右；
如果敏感性很強(qiáng)，并且能夠從商業(yè)的機(jī)會變化中進(jìn)行有效的分析，能夠形成判斷，這就表示基本具備了戰(zhàn)略思維能力，那么就在4分左右；
再往前進(jìn)一步，如果在外部洞察之后，還能結(jié)合內(nèi)部能力的洞察，把商業(yè)的機(jī)會轉(zhuǎn)變成我們自己戰(zhàn)略的機(jī)會點，并且形成能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會點的戰(zhàn)略舉措，有這樣的內(nèi)化舉措，戰(zhàn)略思維能力屬于較強(qiáng)，在6分左右；
如果不光可以洞察當(dāng)期外部市場機(jī)會，形成自己的戰(zhàn)略機(jī)會點和戰(zhàn)略舉措，還可以能夠結(jié)合長期商業(yè)變化趨勢的洞察，去識別內(nèi)部的戰(zhàn)略能力，然后變成長期的戰(zhàn)略機(jī)會，這樣子的戰(zhàn)略思維能力就屬于很強(qiáng)了，在8分左右。
這是一個例子。我們每一項的能力項都對應(yīng)著這樣一個劃分刻度來進(jìn)行評價。這就是華為如何來評價決斷力、執(zhí)行力、連接力和理解力的方式。每一個力下面的能力項都有劃分的刻度。
Q5: 華為干部標(biāo)準(zhǔn)是職能部門還是人事部門主導(dǎo)制定的？
華為公司干部標(biāo)準(zhǔn)既不是職能部門也不是人事部門指導(dǎo)確認(rèn)的。實際上是我們各級AT在公司人力資源委員會的指引下，由體系級層面的AT運作團(tuán)隊來進(jìn)行多次的研討，也引進(jìn)了業(yè)界咨詢公司的做法，在內(nèi)部進(jìn)行內(nèi)化研討，研討之后，形成初稿，不直接發(fā)布，再進(jìn)行驗證。
每年的四月份，七月份，在這個時間節(jié)點上，華為都會進(jìn)行地區(qū)部總裁會議、研發(fā)產(chǎn)品線總裁會議等等。像在這樣的會議平臺上面，在2013年干部標(biāo)準(zhǔn)建立以前，我們都會在會議上面由我們一線的將領(lǐng)們來進(jìn)行多次的驗證。
第一，他們能不能理解，第二，他們能不能認(rèn)同，第三，還有什么其他的修改意見。
華為花了好幾年的時間，通過自上而下、自下而上這樣幾個環(huán)節(jié)coding（編碼）的過程，形成了我們今天通用型的干部標(biāo)準(zhǔn)，所以不是職能部門也不是人事部門主導(dǎo)制定的。
當(dāng)然，在這個過程之間，體系級級別的人力資源部是一個非常重要的支撐機(jī)構(gòu)。
Q6: 跨領(lǐng)域既然是干部發(fā)展的最重要措施，綜合全面人才畢竟是少，干部到陌生領(lǐng)域，有什么護(hù)航方法，提升跨領(lǐng)域的成功幾率？
首先，不是所有的干部都需要跨領(lǐng)域，要識別哪一些類別和層級的崗位需要跨領(lǐng)域的經(jīng)驗，要按照關(guān)鍵崗位的識別，根據(jù)其關(guān)鍵崗位能力的描述，尤其是特質(zhì)性能力的描述，去看到底是哪些崗位是需要跨領(lǐng)域經(jīng)驗的。
其次，需要跨領(lǐng)域經(jīng)驗的干部，他通過“之字形”的流動，到了陌生領(lǐng)域之后，有什么方法提升他的成功幾率？華為有一個典型的做法，干部上崗90天轉(zhuǎn)身計劃。
至于如何提升跨領(lǐng)域的成功幾率，目前來看，干部跨領(lǐng)域流動了之后，沒有成功而被淘汰的，也只是在我們每年末位淘汰10%的范圍以內(nèi)。從實踐來看，通過上崗90天轉(zhuǎn)身計劃，以及面向關(guān)鍵崗位的，以項目制運作的這種賦能項目，包括像角色認(rèn)知等等，我們的成功率是非常高的。
Q7: 干部管理的三權(quán)分立運作機(jī)制，有沒有具體的負(fù)責(zé)部門或則責(zé)任人？如果干部管理的主責(zé)部門不是人力資源部，那么三權(quán)分立的機(jī)制是否會造成組織結(jié)構(gòu)的臃腫和不夠扁平化或者造成部門人力資源冗余？怎樣避免呢？
華為的AT運作機(jī)制不是一個部門，而是對應(yīng)的實體組織里面，有多個符合AT團(tuán)隊成員資格的干部，7個或者9個，這樣的干部組成的團(tuán)隊，來進(jìn)行干部管理，選、用、育、留、流的運作。
這個運作機(jī)制管理的責(zé)任部門是總干部部。在總干部部里面，對規(guī)則流程統(tǒng)一管理。
總干部部負(fù)責(zé)起草對應(yīng)的制度流程和規(guī)則，但是它不是決策，它只有草擬權(quán)。公司人力資源委員會，再到公司EMT負(fù)責(zé)決策、審核和發(fā)布這一機(jī)制。因為AT不是一個實體的部門，它是實體組織里面，多個干部組成的一個管理團(tuán)隊，所以不會造成組織結(jié)構(gòu)臃腫這一個問題。
Q8: 在華為，國內(nèi)不同區(qū)域、同樣業(yè)務(wù)類型、同樣的崗位，人員之間收入是否有很大差異？根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)置呢？
如果是同類業(yè)務(wù)同層級的崗位，比如說都是代表處的代表，他的收入有工資部分、獎金部分還有配股的分紅收入部分。工資部分根據(jù)崗位，有大、中、小型代表處。
不同的類別的代表處，崗位的大小是不一樣的，意味著工資、薪酬的標(biāo)準(zhǔn)是不同的。
獎金這一塊，跟自己的組織績效和個人績效密切相關(guān)了。如果是組織績效、個人績效好，獲取的獎金包可能比大代表處更大，這個是有可能的。完全取決于獲取分享制，與獲取獎金包的機(jī)制、組織績效和個人績效相關(guān)，跟考核體系和激勵體系相關(guān)。
Q9: 一個公司的干部管理標(biāo)準(zhǔn)該由誰來建立，以及建立后如何能夠保障評價標(biāo)準(zhǔn)能夠得到有效執(zhí)行而不被打破？
干部管理標(biāo)準(zhǔn)由誰建立以及建立的過程在之前的問題中有做過回答。那么建立之后，如何保證評價標(biāo)準(zhǔn)能夠得到有效執(zhí)行而不被打破？
首先，要制定賦能標(biāo)準(zhǔn)，并讓大家理解這個標(biāo)準(zhǔn)。比方說，戰(zhàn)略思維這一項能力，讓大家統(tǒng)一掌握一個相對一致的刻度，使其知道這個人戰(zhàn)略思維能力是6分，那個人戰(zhàn)略思維能力是5分，讓大家都能統(tǒng)一地用一個水平尺子來掌握對應(yīng)能力的定義，尤其是刻度的劃分。
因此，我們需要進(jìn)行賦能，讓大家清晰地知道每一項能力的刻度對應(yīng)的含義是什么。
第二，要確保評價標(biāo)準(zhǔn)能夠得到有效執(zhí)行，需要AT運作本身的規(guī)范。華為公司對AT運作的規(guī)范是有一個規(guī)范的自檢表的。每個月都有AT會，AT會之后，會根據(jù)規(guī)范自檢表進(jìn)行自檢，確定是否按照其準(zhǔn)則進(jìn)行運作，如果不是的話，就需要進(jìn)行改進(jìn)。
第三，建立淘汰機(jī)制，用來倒逼AT成員能夠掌握好干部的標(biāo)準(zhǔn)。AT成員也會進(jìn)行不勝任淘汰，尤其從19年起，華為把AT成員末位淘汰拉到干部的10%末位淘汰制里面。
第四，標(biāo)準(zhǔn)也不是一成不變的，標(biāo)準(zhǔn)也會與時俱進(jìn)。按照一到兩年左右，會重新審視干部標(biāo)準(zhǔn)，大架構(gòu)可能不會變，但對里面?zhèn)�別的用詞和措辭會進(jìn)行修訂。比方說，原先是沒有學(xué)習(xí)能力的，現(xiàn)在我們加上了學(xué)習(xí)能力。
這就是我們面對新的市場邊界、業(yè)務(wù)邊界和客戶邊界，增加的能力項，學(xué)習(xí)能力，不斷迭代我們標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵。這個過程是自下而上、自上而下的。
建標(biāo)準(zhǔn)的過程就是一個賦能的過程，就是一個達(dá)成共識的過程，就是一個統(tǒng)一認(rèn)知的過程。
因此，讓人力資源部或者其他部門通過照抄華為的干部標(biāo)準(zhǔn)，一夜之間建成自己的干部標(biāo)準(zhǔn)，這樣是不可取的。迭代的過程就是賦能的過程，這一點是非常重要的。
您的位置：