來源：漢捷咨詢
分層管理
企業(yè)推行流程管理效果不佳的重要原因之一就是中高層管理者缺乏管理工具，他們不關心深入細節(jié)的流程文件、操作指導書、模板表格等。他們需要流程管理提供與他們管理層級相匹配的管理工具，這就是我們常說的分層管理。不同層級人員在流程管理中發(fā)揮的作用是不同的。
對于企業(yè)高層：
在流程管理中更多承擔的是流程規(guī)劃的職責，其核心作用在于把流程有效的管理起來，包括明確流程的策略、目標與原則，定義流程的結構（結構的背后體現(xiàn)了公司的業(yè)務策略與模式），管理高階流程的績效，確保其能夠有力支撐公司級戰(zhàn)略目標的達成。
通常來說，高層的管理對象是：流程架構圖、流程清單、一級流程人員任命、高階流程績效目標/績效測評/分析報告、高階流程審計報告、高階流程變革規(guī)劃等。
對于企業(yè)中層：
中層管理者在流程管理中則承擔流程設計職責，他要完成從管人到管理流程規(guī)則的轉變，將企業(yè)最佳的實踐經驗及公司管控要求轉變?yōu)橐环莘菘蓤?zhí)行并易于執(zhí)行的流程制度，把自己的管理智慧注入制度中，使制度成為中層管理者的化身，使公司走上標準化、規(guī)范化管理道路，并最大化發(fā)揮中層管理者的杠桿作用。所以他們是最關注流程文件的，關注對流程運行方法與規(guī)則的設計，體現(xiàn)在文件上主要是流程說明文件、流程支持性文件及流程相關的各類管理規(guī)定等。同時會關注這些操作層級流程的審計報告、流程績效評估結果、流程執(zhí)行問題與需求收集等。
對于企業(yè)基層：
基層員工在流程管理中承擔的是流程執(zhí)行的角色，負責按中層管理者設計的流程與制度，不折不扣地執(zhí)行到位，將設計能力充分發(fā)揮出來，實現(xiàn)企業(yè)的卓越運營。他們關注的是執(zhí)行，關注的是流程執(zhí)行的規(guī)范性與有效性，所以他們不關注流程圖、流程說明文件，他們關注的是我這個崗位要怎么做，要注意什么，要遵守哪些規(guī)則。所以他們喜歡崗位操作手冊，喜歡表單、模板與各類實用的小工具。
集成共享
集成（integration）就是一些孤立的事物或元素通過某種方式集中在一起，產生聯(lián)系，從而構成一個有機整體的過程。集成的反面就是割裂、孤立。如同前面分析，企業(yè)沒有進行流程規(guī)劃，體系建設通常是部門導向的，這必然導致流程之間集成性差，集成性差表現(xiàn)為三個方面：
第一，重疊。流程與流程之間出現(xiàn)重復，由于不同部門設計，必然會導致不一致和矛盾。
第二，空白。理論上應當緊密相連的流程間出現(xiàn)了空白地帶，沒有被定義，沒有被管理，屬于典型的三不管地帶，導致實際業(yè)務運行效率低下，可控性差，存在遺漏。
第三，流程之間沒有被當成一個整體來設計，相互之間孤立，導致出現(xiàn)目標不一致、不協(xié)同或設計冗余等。
流程規(guī)劃通過分層、分級、分類，將流程按照一定的邏輯進行分解，同一層級之間有清晰的接口關系，有明確的分層邏輯及分類原則。有了流程架構之后，企業(yè)的流程建設就可以升級到流程導向建設階段，要求企業(yè)嚴格按照流程架構建流程的方法來建設企業(yè)的流程體系，雖然每一個流程是由流程所有者組織單獨設計的，但通過流程架構將彼此有效地集成起來，成為一個嚴密的體系。集成的好處就是可以提升企業(yè)的橫向協(xié)同能力與組織協(xié)同效率，提升企業(yè)面向客戶與公司戰(zhàn)略創(chuàng)造價值的能力。
共享的反面就是分散與重復。這在企業(yè)里也是比較多見的，即重復的業(yè)務由于采取部門導向的管理模式，不同部門都有對流程獨特的定義，并且分配了獨特資源去支撐流程運作。這樣做的壞處是管理粗放、資源浪費、效率低下，同時不便于企業(yè)將最優(yōu)的經驗進行復制。
在流程規(guī)劃中，首先強調對于同一個業(yè)務，只能有一個流程（可以有不同分類）并由一個統(tǒng)一的歸口部門進行集中管理；同時通過模塊化設計，將共享的流程定義為一個相對獨立的流程，類似于軟件開發(fā)里的封裝，可以被其他流程重復調用。共享可以極大地簡化企業(yè)的管理，提升企業(yè)的效率。舉個簡單的例子，對于全球化企業(yè)，通過推行全球統(tǒng)一流程，不同業(yè)務覆蓋多個地區(qū)、國家，只有一套統(tǒng)一的流程標準，相比于各分支機構獨立分散管理，效率呈十倍甚至是上百倍地提升。
結構優(yōu)化
結構優(yōu)化的第一個方面是完善結構，確保企業(yè)流程體系沒有結構性缺失，同時從結構上明確流程體系的重點。在沒有進行系統(tǒng)全面的流程規(guī)劃時，企業(yè)流程體系往往是不系統(tǒng)、不全面，存在結構性缺失的。
結構優(yōu)化的第二個方面是提升業(yè)務、管理模式，通過流程架構層級的優(yōu)化來系統(tǒng)地優(yōu)化流程體系，這比單個操作各級流程優(yōu)化效果更有效、更巨大。
落實責任
企業(yè)的整體效率是由三方面決定的：運作效率，協(xié)同效率，決策效率。而協(xié)同效率是具有一定規(guī)模的企業(yè)所面臨的最大問題，如果處理不好就會出現(xiàn)規(guī)模不經濟，從而出現(xiàn)增長瓶頸。
企業(yè)的協(xié)同效率也是由三方面決定的：文化協(xié)同能力，計劃協(xié)同能力，流程協(xié)同能力；其中流程協(xié)同能力是最重要的一個環(huán)節(jié)，流程協(xié)同理順了，有助于落實文化協(xié)同，同時強化計劃協(xié)同。
流程是橫向的，職能組織是縱向的。企業(yè)苦惱的是部門墻、部門壁壘太重，部門本位主義，相互之間不協(xié)同，局部最優(yōu)而不是整體最優(yōu)。究其根源是，除了總經理之外似乎沒有人對橫向的跨部門業(yè)務負責，橫向的業(yè)務如何組合，通過任命副總的方式，似乎也解決不了這個問題。
流程規(guī)劃為企業(yè)管理者從價值創(chuàng)造視角提供了另一個維度的管理載體，通過按流程架構任命流程所有者的方式，可以有效地將橫向業(yè)務流程的管理責任落實下去。流程所有者對流程設計、運行及績效負責，而職能管理部門負責帶領團隊嚴格按流程設計去執(zhí)行。
不同層面上，跨部門流程都會任命一位流程所有者來管理，解決了原來部門之間各自為陣、不協(xié)調、不對話、不合作的局面。流程所有者會承擔起流程變革與流程生命周期管理的責任，他會對流程整體績效負責，會去解決流程執(zhí)行過程中存在的跨部門分歧與爭議，會全程跟進流程的執(zhí)行，會從整體考慮如何設計出高效、簡潔的流程，等等。
由于橫向流程價值鏈管理責任落實到位了，組織的協(xié)同能力提升了，自然協(xié)同效率也會顯著提升。
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