來源 | 第111期《增長型經理人》· 蘇州專場；觀點 | 七劍，喬諾千億之路首席專家、華為“藍血十杰”
如今，是行業(yè)全面過剩的“戰(zhàn)國時代”，靠紅利增長的模式已走到盡頭。一個組織如果仍困在原地不知所措，牛人往往最先選擇離開。
當變革迫在眉睫，企業(yè)面對的常是冰冷的數(shù)據：70%的人不理解、不認同；認同的人里，僅30%能真正打破路徑依賴。最終，一場重大變革真正落地的概率，往往不足9%。
困住企業(yè)未來的，不是方向缺失，而是共識的斷裂與執(zhí)行的無力。因此，破局必須從原點開始。
戰(zhàn)略意圖，是與資源和能力極不相稱的雄心壯志
為什么我們總在“第二名”的泥潭里打轉？因為戰(zhàn)略是“老板的”，不是“我們的”。當員工看不到清晰的“升官發(fā)財”的路徑，戰(zhàn)略就成了一紙空文。
一個足夠清晰、足夠振奮人心的戰(zhàn)略，本身就是最好的凝聚力與方向標。
關鍵突破點，在于三件事：
第一，別挖“護城溝”，要修“護城河”。企業(yè)真正的壁壘，不在于做了多少事，而在于是否在關鍵環(huán)節(jié)建立了壓倒性的優(yōu)勢。這意味著必須把資源集中在可能帶來十倍回報的戰(zhàn)略高地上，而非分散消耗。
我們不妨自問：你在最重要的領域，是否已投入足以徹底甩開對手的資源？
第二，團隊必須擁有“共同語言”。組織的最大能量，來自團隊朝著同一方向思考、用同一套邏輯作戰(zhàn)。彼得·德魯克曾指出：“真正凝聚團隊的是共同的語言，而非流程制度。”
缺乏共識的組織，能量往往消耗在內部摩擦中。
第三，戰(zhàn)略要“眼高手低”——眼界向上，執(zhí)行向下。市場永遠只認第一，因為第一獲得的關注與回報往往數(shù)倍于第二。真正的成長來自“我們要成為什么”的堅定選擇，而非“我們能做多少”的分散嘗試。
因此，戰(zhàn)略目標應具有挑戰(zhàn)性，甚至與現(xiàn)有資源顯得極不相稱；而執(zhí)行必須扎實，一步步把愿景落進現(xiàn)實。
12月19-20日，第111期《增長型經理人》于蘇州開課，500多位經理人及團隊共同探索公司持續(xù)增長的方法，如：
全球知名汽車行業(yè)供應商博格華納；國際知名家居紡織品企業(yè)明遠創(chuàng)意生活；中國照明領袖品牌歐普照明；國家專精特新“小巨人”企業(yè)柏楚電子；全國知名電氣機柜行業(yè)領軍企業(yè)萬控；中國服裝輔料領軍企業(yè)偉星股份；戶外家居綜合一體企業(yè)中藝股份；高端洗護用品企業(yè)阿道夫；電梯行業(yè)頭部企業(yè)西奧電梯；高端天然寵物糧品牌比瑞吉；全球游戲研發(fā)和發(fā)行知名公司歡樂互娛；中國椅業(yè)首家上市公司永藝股份；享譽全球的國潮床墊品牌喜臨門等...
明遠創(chuàng)意生活聯(lián)合創(chuàng)始人 呂守紅：
明遠創(chuàng)意生活成立于2008年，至今已有17年，我們公司主要設計制作與布藝相關的家居產品。目前中高端棉類床品出口位居中國首位。
我今天是第一次聽七劍老師的課程。之前我們公司已經有一批干部來學習過，回去后反響很好。我個人今天聽完也有許多新的收獲。
關于“增長型經理人”應具備的特質，我認為最根本的是：認知。經理人所有的行為、干法、想法，以及專業(yè)水平與管理能力、前瞻性等，都取決于個人的認知水平。七劍老師的課程，很大程度上打開了公司很多經理人的認知，提升了他們的認知層次。
首先，是創(chuàng)新。過去大家的創(chuàng)新往往局限于現(xiàn)有產品，或者在市場上找流行趨勢做參考。但如今我們意識到，創(chuàng)新應該從分析消費者真實需求出發(fā)，否則要么是在模仿別人，要么是閉門造車。
其次，是品質。在管理上，我們曾走過一些彎路。以前公司從上到下更看重開拓市場、尋找新客戶。而今天聽完課，我們更堅定地認為品質才是根本。從棉花、胚布、印染到制成品，整條供應鏈的品質管理才是留住老客戶、吸引新客戶的基礎。過去一味“向外求”，現(xiàn)在應更注重“向內求”，抓實抓細內部全鏈條管理。
我本人在今天課程印象最深的有兩點：一是七劍老師說的：“創(chuàng)新就是造反”；二是他引用毛姆的話：“人類之所以進步，是因為新一代不聽上一代的話。”這兩點對我們公司很多90后、00后的年輕干部特別有啟發(fā)。公司本身鼓勵創(chuàng)新，文化也很包容，但年輕人可能還不敢完全放開手腳。這兩句話給了他們更多信心，相信他們未來會更勇敢地、放開手腳地去創(chuàng)新、開拓。
增長型經理人的課程信息量很大，看得出七劍老師做了非常充分的準備，閱讀和研究都很深入。目前我覺得要繼續(xù)跟著喬諾、跟著七劍老師學習，帶動企業(yè)繼續(xù)進步。
資源分散，是增長的天敵
戰(zhàn)略的有效落地，必須要有能夠承接戰(zhàn)略的產品。許多企業(yè)的老板總在“忙”，但忙得毫無方向，公司幾十個產品線，數(shù)不盡的SKU，每個都做，什么需求都接，結果全部都平平無奇，沒有產品競爭力。
帕累托法則（二八定律）指出：多數(shù)情況下，80%的結果來自20%的投入。通過識別并專注于這20%的關鍵因素，可以顯著提升效率和成果。
首先，企業(yè)最大的盲區(qū)，是習慣用自己的邏輯看問題。打破它需要兩種視角：
客戶視角（向外看）： 你的產品是否解決了客戶最痛的點？組織一次“客戶吐槽大會”，讓研發(fā)、產品負責人直面最尖銳的反饋，這是創(chuàng)新的源頭。
上帝視角（向下看）： 你是否真正了解自己的經營全貌？通過分解大法，把數(shù)據打開，比如，市場占有率地圖能清晰看到哪里是亮點，哪里是洼地。把亮點的成功打法提煉成“白皮書”，再在全公司復制，就是最直接的增長。
其次，資源分散是增長的天敵。必須要聚焦，在最關鍵的地方實現(xiàn)壓倒性優(yōu)勢。
產品聚焦： SKU不是越多越好，每增加一個SKU都在吞噬你的利潤。蘋果、耐克等企業(yè)的實踐反復驗證，SKU減半，利潤往往翻倍。企業(yè)要集中所有火力打造“金牌”產品，而非一堆“銀牌”。
競爭聚焦： 通過“競爭力雷達圖”診斷品牌、產品、成本、渠道、服務等各個維度，與對手全方位對比，找到那個投入產出比最高、或客戶最在意的關鍵維度，然后集結重兵實現(xiàn)單點突破。
永藝股份董事長 張加勇：
我們公司長期主營外貿業(yè)務，在所屬品類中處于出口與規(guī)模的國內領先位置。隨著外部環(huán)境變化，我們開始推動戰(zhàn)略轉型，一是把生產布局到全球，另一個就是下決心做自己的國內品牌。
說實話，以這樣的基礎，理論上進軍國內市場應該比較順利。然而，現(xiàn)實并非如此。國內業(yè)務上線后，客戶反饋低于預期，我們疑惑：之前在國際市場一直是優(yōu)質供應商，怎么一到國內做自己的品牌，就遇到這么大落差？
后來我們意識到，當時其實處于“不知道自己不知道”的階段。一開始，覺得是廣告沒打夠，就投錢做推廣。覺得產品款式太少，就多上幾款。但折騰一圈，市場表現(xiàn)還是沒起來。
慢慢才想清楚，根本問題是——國內消費者想要的產品，和我們之前做外貿時理解的不太一樣。
直到接觸喬諾的“旗艦產品”理念，我們才開始領悟，當深入洞察客戶后，我們發(fā)現(xiàn)：國內消費者關注的并非各類認證標準，而是實際使用中那些容易被忽略的細節(jié)——比如，表面處理、材質觸感、使用體驗、安裝便利性等。細節(jié)才是決定成敗的關鍵。
想明白之后，我們就從這些地方一點一點改。改完發(fā)現(xiàn)，這幾年國內品牌業(yè)務慢慢走上了增長軌道，即便今年環(huán)境不太好，也還是穩(wěn)住了增長。而且，在控制推廣費用的情況下，我們的銷量依然在漲，業(yè)務越來越健康。
至此，我們進入了“知道自己不知道”的階段。目前，我們的NPS已經顯著優(yōu)于行業(yè)平均。但在進一步交流中，我們的認知又一次被深化：不能只看客戶反饋，更得看有多少用戶愿意主動推薦你，讓客戶自愿成為你的“銷售”，這才是一個品牌真正健康的狀態(tài)。
這是我們下一步要奔赴的新階段，我們期待未來能邁向更高層次的品質境界，讓對體驗與價值的追求融入組織的行動本能。那時，我們或許才真正靠近行業(yè)引領者的狀態(tài)。
這里，我有一個問題想替團隊們問一下：
剛才提到的四個“30%領先”（質量、成本、速度、服務），是企業(yè)必須同時做到，還是只要達成其中一個就能贏過競爭對手？
七劍老師解答：
這個問題非常好，很多人都會疑惑：是不是四個30%都要做到？其實大多數(shù)情況下，做到一、兩個就可能贏了。比如胖東來，它主要靠產品好、服務好這兩個領先，成本并不低，但依然成功。所以很多時候不需要全部做到。
不過有一個前提：質量領先30%是必須做到的，這是安身立命的根本。如果質量不行，成本再低、速度再快、服務再好，客戶也不會接受。
其他幾個是否要做到，要看競爭環(huán)境。比如在日本市場，大家質量都好，那成本領先就很重要；而在某些行業(yè)早期，比如30年前的中國市場，速度領先才是關鍵，誰能先沖進去搶占市場，誰就贏。
每個策略都有前提條件，不能生搬硬套。例如我們輔導過一家芯片企業(yè)，20年前它的排序是“快、省、好、多”，那時是對的；但今天它的客戶是蘋果、華為這類對質量要求極高的企業(yè)，就必須把質量放在第一位。
再比如博格華納，它在汽車發(fā)動機零配件領域靠質量領先做到份額第一，甚至部分產品占100%市場。接下來它要突破的是成本，因為質量已經足夠好，再降低成本就能進一步擴大份額。總的來說，質量是必須的，其他視競爭情況而定，通常做到兩個領先就可能成為行業(yè)王者。
中藝股份董事長 李韌：
我們一直對創(chuàng)新特別感興趣，總在琢磨怎么把產品做得更美、更好。但在組織管理和團隊活力上，我們做得還遠遠不夠，需要進一步做到上下同心，用上七劍老師教的方法，讓團隊每個人都干勁十足。
回去之后，我有幾個想法：
第一，適當收一收“創(chuàng)新”的步子，聚焦做大單品。把原來占80%精力卻只產出20%價值的產品線，甚至有些還達不到的，做減法，讓資源更集中于核心。
第二，聚焦之后，創(chuàng)新反而能做得更深。而且因為產品集中了、量大了，成本會更有競爭力，從而構筑起深厚的競爭護城河，持續(xù)鞏固并擴大我們的市場領先地位。
第三，強化知識產權布局與合規(guī)管理。這既能保護我們寶貴的創(chuàng)新成果，也能為長遠發(fā)展構建起堅實的技術與市場壁壘。
再偉大的戰(zhàn)略，也需要人去實現(xiàn)
戰(zhàn)略確定后，組織是決定因素。馬云曾將其總結為“上三路”和“下三路”：
上三路，要吸引人：即使命、愿景、價值觀——我們?yōu)楹味嬖冢呦蚝畏剑瑘猿质裁丛瓌t。
下三路，要留住人、激活人：即組織、人才、KPI——如何排兵布陣，如何選拔和激勵人才，如何將目標轉化為可考核的結果。
偉大的企業(yè)，能把“虛”的價值觀做實，把“實”的KPI設計得真正激發(fā)人心。活力的優(yōu)先級，永遠高于能力。
任何的宏偉藍圖或產品利器，若沒有一支主動向前、斗志昂揚的隊伍，都只是停留在紙面上的構想。就像再精良的裝備，交給不愿扣動扳機的人，結果也注定是失敗。
西奧電梯事業(yè)部總經理 周佳琪：
大家好，我是周佳琪，來自西奧電梯，目前負責全國ToC家用電梯業(yè)務板塊。西奧電梯成立于2004年，20多年專注于建筑電梯領域，產品線覆蓋乘客梯、貨梯、扶梯和人行道等全品類，具備從研發(fā)、生產到銷售和服務的完整鏈條。
這次已是我第三次參加七劍老師的《增長型經理人》課程。最觸動我的一點，是老師提出的“不要只做延長線增長，而要重構業(yè)務與組織”這一觀點。我們收到的《10倍增長比2倍增長更容易》這本書，也進一步加深了我對高增長路徑的理解——真正的增長來自于系統(tǒng)性的重構，而非簡單疊加。
當前，公司整體營收已突破百億規(guī)模，尋找新的增長點勢在必行，而家用電梯市場正是我們發(fā)力的重點。面對這一市場，我們需要構建一支真正“以客戶為中心”的團隊。無論是產品研發(fā)、工程安裝還是銷售服務，都必須圍繞家庭用戶的真實需求展開。
這意味著，從前端的客戶溝通、中端的安裝落地，到后端的供應鏈管理與制造標準，都要進行系統(tǒng)性重構。例如，ToC產品對細節(jié)和體驗的要求遠比ToB產品更細致，因此我們也在重新篩選和整合供應鏈，以適應更高的客戶期待。
營銷的本質，是“十倍放大”
企業(yè)做營銷，核心就一件事：把產品的優(yōu)勢用“營”與“銷”的組合，實現(xiàn)量價的十倍放大。
很多公司只有“銷”（Sales），卻忽略了更重要的“營”（Marketing）。營，是規(guī)劃與連接，決定方向和勢能；銷，是臨門一腳，完成變現(xiàn)。沒有精準的“營”，“銷”就是蒙眼狂奔，事倍功半。
大部分企業(yè)對營銷的理解，有三個錯盲點。
第一，各自為戰(zhàn)，職能墻高聳。“銷售只負責賣，研發(fā)只負責造”是工業(yè)時代的殘影，現(xiàn)代企業(yè)必須“全營一桿槍”：銷售要對質量負責，將客戶壓力無衰減地傳遞回內部，倒逼產品與質量升級。研發(fā)要對銷售負責，親自去前線賣自己設計的產品，接受最殘酷的客戶反饋。
第二，流量思維，成交即絕交。許多企業(yè)將90%的精力用于拉新，卻對客戶滿意度與復購率投入不足。如同一個漏水的桶，一邊瘋狂注水，一邊放任流失。
第三，經驗主義，缺乏數(shù)據導航。決策靠感覺，管理憑經驗。
下一代營銷必須基于數(shù)據。例如，一個簡單公式就能揭示增長路徑：銷售額 = 客流量 × 轉化率 × 客單價。將此公式可視化為門店管理看板，讓每個進店顧客的“流失成本”一目了然，團隊的關注點和行動會立即改變，實現(xiàn)店效倍增。
未來的贏家，做的是“客戶終身價值”（LTV）的生意，客戶是產品和解決方案的共創(chuàng)者、銷售者。營銷的過程，就是與客戶深度互動、共同創(chuàng)造體驗的過程。因此，企業(yè)內部流程、組織方式都需要圍繞“以客戶為中心”進行重構。
柏楚電子重工業(yè)務線解決方案負責人 龍海鵬：
大家好，我是龍海鵬，來自上海柏楚電子，擔任公司重工業(yè)務線的解決方案負責人。我目前的崗位是公司近一年新設置的職位，這也反映了公司在整體定位上的升級。
公司期待我們從過去單純做產品的視角，轉向提供整體解決方案、甚至參與生態(tài)建設的視角。簡單說，就是不再只追求做好單個產品，而是要服務好整個行業(yè)，為客戶提供稱心如意的一站式解決方案，這其實也是公司正在進行的一次重要轉型。
通過這次課程，我對“增長型經理人”應有的特質有了更深的理解。我認為，關鍵是要找準最核心的價值點，并集中力量突破最重要的卡點，這正是七劍老師所說的戰(zhàn)略中定位、取舍與配稱的綜合體現(xiàn)。
兩天的學習中，讓我最有感觸的是關于“配稱”的討論。柏楚在最近提出了新的使命“讓智慧工廠走進萬千企業(yè)”，結合學習內容：如何在高速發(fā)展過程中重新梳理內部價值體系，圍繞客戶最關注的價值點，匹配有限的人力和資源，實現(xiàn)關鍵卡點的突破。
柏楚也在持續(xù)開展組織架構調整，加強人才梯隊培養(yǎng)，創(chuàng)新績效體系，做好柏楚“配稱”，支撐使命的達成，推動中國制造業(yè)的自動化，智能化。
這是我第一次線下聽七劍老師的課程。之前我在線上對他的“三刀兩劍兩會”體系有所了解，但線下體驗完全不同。現(xiàn)場的真實案例和企業(yè)家們的分享，讓我的認知有了進一步的拔高，感受更加深刻。
兩天時間內容量非常大，如果可以，希望能推出系列化的延伸課程，針對重點方法論或典型案例進行更細致的推演和剖析，這樣會對我們產生更大的幫助。
經營的精髓，在于可視化和激發(fā)人性
許多企業(yè)的團隊辛苦一整年，看似業(yè)務處處開花，最后卻利潤稀薄、問題成堆。其根源往往在于，大家“只管埋頭摘果子，沒人抬頭看糧倉”。
卓越的經營，不是制定多么宏大的戰(zhàn)略，而是最終能讓戰(zhàn)略的果實，一顆不漏地裝進糧倉。如何做到？核心就兩點：讓所有人“看見”，并用好人性的力量。
比如，看板機制。把關鍵業(yè)績、質量指標、目標進度做成“看板”實時公開，用人性的“不服輸”，激發(fā)團隊良性競爭；比如，點燈機制。用“紅黃綠燈”標示業(yè)務健康度，并讓相關責任人姓名與燈號關聯(lián)，讓問題無處隱藏；比如，賽馬機制。在公平賽道內良性競爭，并鼓勵優(yōu)勝者分享經驗，帶動整體前進。
這三件事，本質上是把管理做簡單——用“可視化”厘清責任，用“人性化”激發(fā)動力。
學習小組提問：
Q：聽了七劍老師有關戰(zhàn)略的內容，我們小組梳理了以下三點總結，請老師指正：
關于定位與護城河：我們有很多“護城河”，但普遍“寬而不深”。接下來的重點不是追求數(shù)量，而是找到那條正確且關鍵的護城河，然后集中資源把它“挖深”。
關于取舍與聚焦：無論是在產品還是渠道上，我們都面臨很多戰(zhàn)略選擇。例如產品，我們既要考慮SDL，又要兼顧其他光技術和智能功能。什么才是最核心、應該聚焦的方向？這是我們需要明確的。渠道方面也是如此。
關于配稱與協(xié)同：制定戰(zhàn)略后，公司前后臺的全流程統(tǒng)一不能只停留在表面上，而必須是發(fā)自內心、共識牢固的。如何務實落地，確保全員同心，這是我們后續(xù)必須解決的重點。
七劍老師解答：
說得很好很全面，為你們小組點贊。其實，用“定位、取舍、配稱”的框架來審視，每家企業(yè)的戰(zhàn)略都可能發(fā)現(xiàn)問題。
定位：你的護城河很可能并不牢固。
取舍：你選擇的目標市場未必是最優(yōu)的，也未必做到了真正的聚焦。
配稱：你的資源投入是否匹配？是否做到了“鳥槍換炮”？前后端是否一致？全員是否真有共識？這些往往都是挑戰(zhàn)。
而最難的一點，在于戰(zhàn)略是否具備“自動進化”的能力。一個真正優(yōu)秀的企業(yè)，其戰(zhàn)略能夠隨著環(huán)境變化而自動調整、升級。如果我們沒有建立這種自動進化機制，就會總是滯后于環(huán)境，被動反應。
事實上，當老板不得不發(fā)起一場變革時，往往已經說明你落后了——正因為戰(zhàn)略無法自動進化，等到發(fā)現(xiàn)問題時，就只能靠一場“硬仗”來補救。
今天許多企業(yè)增長乏力，根源往往在于五年前沒有把戰(zhàn)略問題思考清楚。《增長型經理人》課上演練的目的，就是希望幫助大家徹底想明白：未來五年的路究竟在哪里？我們該如何系統(tǒng)性地解決這些問題？從而確保未來能夠實現(xiàn)持續(xù)、高質量的增長，避免五年后再來懊悔。
Q：余承東接手無線業(yè)務后，從做運營商低端機轉向高端手機的轉型過程，當時華為內部的組織架構是怎樣調整和重建的？
七劍老師解答：
華為當時是從面向運營商（ToB）的批發(fā)模式，轉向打造高端手機（ToC）的零售模式。這個轉變的關鍵是重建整個零售組織。
原來華為只有批發(fā)體系，產品直接交給運營商，幾乎沒有營銷能力。要做高端手機，就必須構建從產品上市（GTM）到零售管理（IPMS）的全流程零售能力，包括線下門店體系和線上電商體系。這個過程中，幾乎是從零開始重建，而不是簡單調整。
我多提一句，不只是華為，現(xiàn)在很多行業(yè)都面臨同樣挑戰(zhàn)：只做批發(fā)沒有未來。如果你的零售商沒有零售能力，在激烈競爭下很難存活。安踏在2012年就意識到這個問題，從批發(fā)轉型零售，構建自己的門店和電商能力，現(xiàn)在做到近千億規(guī)模，成為服裝行業(yè)的標桿。
所以，轉型的關鍵是從批發(fā)思維轉向零售思維，并且要有能力賦能渠道，確保產品能真正賣到消費者手里。華為當時線上對標小米、線下對標蘋果，直接學習業(yè)內最好的做法，即“抄作業(yè)”，但“抄”得要聰明、要系統(tǒng)。
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