過往接受輔導的那些企業(yè)都覺得IPD很好，但是當引入IPD帶來的變革與以前小公司成功的經(jīng)驗產(chǎn)生沖突時，矛盾問題和落地障礙就會出現(xiàn)。
喬諾在線輕輔導項目中，每期專家直播答疑，就會為企業(yè)量身答疑各類因為改變而衍生疑難問題，并給出現(xiàn)象背后的根因，以及標桿企業(yè)的科學管理辦法。
如何沿著業(yè)務(wù)建流程型組織？如何打破厚重的部門墻？產(chǎn)品經(jīng)理為什么不可以兼職PDT經(jīng)理？
為什么要沿著業(yè)務(wù)建流程？
問：需求來源那么多，小公司可以通過輪崗做到同理心原則，但大公司如何更好的做需求管理？
這個問題很典型，所以特地選出來答疑。
因為輔導了很多公司。都是從小公司做到大公司，體量越大時問題也隨之而來。但是，因為在小公司的時候已經(jīng)形成了慣性，在小公司階段很多成功的經(jīng)驗，到大公司以后成為變革的包袱。
接受輔導的那些企業(yè)都覺得IPD很好，但是當引入IPD帶來的變革與他以前小公司成功的經(jīng)驗沖突時，矛盾問題和落地障礙就會出現(xiàn)。
其實，大公司跟小公司最大的區(qū)別在于部門墻，小公司可能領(lǐng)導喊一嗓子所有人都聽見，所以信息的傳遞比較快速有效。
同時，小公司的項目是比較聚焦，大家都圍繞在重要項目上，部門墻會比較薄。
但成為大公司后，有了分工就勢必會存在部門墻，有很多“大”企業(yè)由于部門墻，根本無法發(fā)揮大的優(yōu)勢，內(nèi)部還是若干個小公司在一起，沒有打通部門墻，是很可惜的。
對這種企業(yè)來說，好不容易從小公司的規(guī)模升起來了，有了規(guī)模效應(yīng)，但是卻不能發(fā)揮這種優(yōu)勢。
那么標桿企業(yè)如何通過IPD來解決這個問題？
IPD的一個理念叫做建設(shè)流程型組織。
這里面兩個關(guān)鍵詞，一個是流程，一個是組織，基本理念就是沿著業(yè)務(wù)去建流程。很多企業(yè)走另外一個邏輯，沿著組織去建流程。
把能力建設(shè)在組織上。很多企業(yè)是另外的做法，把能力完全依賴于個人。 就會導致，牛人走了業(yè)務(wù)無法增長，去開拓新的市場和業(yè)務(wù)的時候，無人可用。
把能力建在組織上是標桿企業(yè)跟很多企業(yè)理念上的重要差別。那在IPD流程中，是如何通過組合協(xié)同來打破部門墻的？
一、引入重量級的團隊。
比如說我們的RAT和RMT。決策是通過一個團隊來決策，如果大家展開學習IPD的話，就會發(fā)現(xiàn)在IPD中，重量級團隊無處不在。
這個重量級團隊的意義就是打破這個部門墻。
通過跨部門的合作，跨部門的聯(lián)合決策，跨部門的聯(lián)合分析來打破部門墻。所有的事情都是通過重量級團隊來落地。
二、打破部門墻，這個流程你要沿著業(yè)務(wù)去建流程，而不是把流程作為界定部門責任的一個工具。
比如說我們需求管理層，需求管理層分成5個階段：需求收集、分析、決策、實現(xiàn)、驗證，這幾個階段它的賓語都是什么 ？
賓語都是需求，需求就是業(yè)務(wù)，我們是按照業(yè)務(wù)流來建的流程的。
我們也看到過，有些公司也有類似的需求管理流程，這個流程從產(chǎn)品管理部輸出需求，架構(gòu)工程師輸出設(shè)計，研發(fā)實現(xiàn)需求，這個流程最大的差別是按照組織在建流程 。
這類流程其實是用來界定組織的邊界，用來推卸責任，講的不好聽就是用來甩鍋的。
所以，標桿企業(yè)為了解決業(yè)務(wù)的問題，流程一定要沿著業(yè)務(wù)去建，在流程中的每個階段又需要有重量級的團隊來支撐它的活動，這就和組織有關(guān)系了。
所以我們說打破部門墻，將流程和組織合在一起叫做建設(shè)流程型的組織，這樣才能搞定大公司需求管理的問題。
為什么產(chǎn)品經(jīng)理不能兼職PDT經(jīng)理？
問：產(chǎn)品經(jīng)理和PDT經(jīng)理是同一個角色嗎？有什么區(qū)別？
在接觸很多企業(yè)后，我們對中國企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理如何決策有了比較深刻的理解。
很多企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，其實對應(yīng)在標桿企業(yè)里面的兩個角色，一個叫做產(chǎn)品管理部，一個叫做PDT經(jīng)理。
產(chǎn)品管理部負責產(chǎn)品定義，
PDT經(jīng)理負責產(chǎn)品交付、產(chǎn)品開發(fā)，承擔具體產(chǎn)品的經(jīng)營指標。
我們走訪調(diào)研很多企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)大部分產(chǎn)品經(jīng)理同時兼職兩個角色，總體看很不利于做出有競爭力產(chǎn)品。
為什么產(chǎn)品經(jīng)理兼職PDT經(jīng)理不利于打造爆品？原因有三：
一、產(chǎn)品總是越做越復雜
一開始這個產(chǎn)品可能還比較簡單，只要瞄準某個客戶的需求就可以。等產(chǎn)品的市場份額到一定程度后，它的復雜性，客戶需求的復雜性，解決方案的復雜性都累加上去，交付也會有一定的問題。
那產(chǎn)品經(jīng)理既要正確地做事，把產(chǎn)品造出來，又要管做正確的事，做一個好的有競爭力產(chǎn)品，兩邊都要管，導致精力不夠，最后兩個都管不好。
二、 PDT經(jīng)理背負進度和質(zhì)量的壓力
他天然就會干擾產(chǎn)品規(guī)劃的創(chuàng)新性。當你有進度指標，有質(zhì)量指標，肯定傾向于產(chǎn)品創(chuàng)新上少冒險，減少冒險，差異化競爭力可能就會變差。
這兩個角色一個人擔的話，無法解決這類內(nèi)在的沖突。
三、產(chǎn)品規(guī)劃是創(chuàng)造性的活動，產(chǎn)品開發(fā)是體力活。
如果該企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理兩個KPI都考核，產(chǎn)品經(jīng)理會把資源投入到產(chǎn)品開發(fā)上，因為只要把時間投進去，把精力投進去，產(chǎn)品開發(fā)的指標馬上就會得到改善。
這是可以理解的，當考核指標設(shè)置錯誤時，手下就被指標趕著走，以至于大家只能看到短期目標，反而企業(yè)的中長期發(fā)展就跟丟了。
但是每個企業(yè)都需要有競爭力的產(chǎn)品的規(guī)劃，爆品的打造，花的時間和它的投入和它的產(chǎn)出，這個是波動的、存在風險，有可能你做了很多的市場調(diào)研，你都沒找到一個好的idea，有可能你做了一次市場調(diào)研，你找到一個好的idea。
所以從人性來講，他會把資源全都投到產(chǎn)品開發(fā)這樣有把握和固定收益的方面，導致產(chǎn)品創(chuàng)造性活動投入不足，勢必帶來產(chǎn)品沒有競爭力，產(chǎn)品就會在價格上打架，出現(xiàn)“內(nèi)卷”。
所以把產(chǎn)品經(jīng)理和PDT經(jīng)理的角色分開，產(chǎn)品管理部對競爭力指標 ，PDT經(jīng)理主要是背經(jīng)營交付這些指標。通過這種配置，企業(yè)才有利于持續(xù)的做出有競爭力的爆品。
來源：喬諾之聲；作者：許老師，喬諾研發(fā)管理資深專家
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