作者：劉老師，喬諾咨詢IPD資深專家，華為公司原解決方案部CTO；來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲
編者按：
有一次，華為的輪值CEO徐直軍（華為內(nèi)部都叫小徐總），讓一個(gè)產(chǎn)品線的研發(fā)部長(zhǎng)匯報(bào)工作。
這是一個(gè)還在成長(zhǎng)階段的產(chǎn)品線，還在為生死存亡而努力，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力很大的產(chǎn)品線，產(chǎn)品交付的問(wèn)題也很多。
研發(fā)部長(zhǎng)針對(duì)這些問(wèn)題做了很深入的思考，也擬定了比較詳盡的對(duì)策。但匯報(bào)完之后小徐總批評(píng)這個(gè)研發(fā)部長(zhǎng)，他說(shuō)我關(guān)心的事情你一件也沒(méi)講，講的都是我不關(guān)心的。
為什么這么批評(píng)？市場(chǎng)壓力巨大是擺在眼前的事實(shí)，研發(fā)部長(zhǎng)思考也很深刻準(zhǔn)備也很充分。但小徐總作為公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，不管你當(dāng)前壓力多大，解決當(dāng)前問(wèn)題是你當(dāng)然要做好的事，不是向我匯報(bào)的重點(diǎn)。
你作為研發(fā)部長(zhǎng)，必須要給公司講清楚你的平臺(tái)和關(guān)鍵技術(shù)是怎么規(guī)劃的、你的芯片是怎么規(guī)劃的。
這就是華為對(duì)研發(fā)部長(zhǎng)的要求。
研發(fā)部長(zhǎng)只把當(dāng)前的產(chǎn)品交付好是不行的，這只是守住了底線。做出“好平臺(tái)”的，才算做出了成績(jī)，才算“好部長(zhǎng)”。
之前，我們也分享過(guò)平臺(tái)對(duì)于企業(yè)的價(jià)值——《企業(yè)走出同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)靠什么？》，今天我們就來(lái)聽(tīng)華為公司原解決方案部CTO分享，怎樣做好平臺(tái)，講一講華為的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
平臺(tái)工作的誤區(qū)
很多公司之前不重視平臺(tái)，終于認(rèn)識(shí)到到平臺(tái)的重要性之后，又會(huì)遇到一個(gè)新問(wèn)題。老板一腔熱情，投入了不少錢(qián)，但平臺(tái)推得很費(fèi)勁也沒(méi)多少效果。這里舉兩個(gè)華為當(dāng)年失敗的例子。
第一個(gè)是組織從上往下推，沒(méi)有推成的例子。
曾經(jīng)公司技術(shù)管理部門(mén)看到有兩個(gè)產(chǎn)品線硬件外形尺寸比較接近，決定要?dú)w一，往下推一個(gè)統(tǒng)一平臺(tái)。
但是這兩個(gè)硬件表面看起來(lái)差不多，打開(kāi)來(lái)肯定還是有不少差別的，而且這些差別多多少少都對(duì)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)有影響。
A產(chǎn)品線說(shuō)，尺寸不能縮小，否則我損失很大；B產(chǎn)品線說(shuō)尺寸不能變大，否則影響某些市場(chǎng)。
兩個(gè)產(chǎn)品線各有自己的利益不會(huì)向?qū)Ψ阶尣剑炯夹g(shù)管理部門(mén)雖然是個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)，但他是不對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)的，判斷不了這個(gè)業(yè)務(wù)得失，沒(méi)有能力也沒(méi)有權(quán)力來(lái)決策這個(gè)對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)有重大影響的事情，最后就不了了之。
類似的事情有好幾次，都沒(méi)有成功。
上級(jí)技術(shù)管理部門(mén)推不動(dòng)，那么產(chǎn)品線會(huì)不會(huì)自己和平臺(tái)部門(mén)合作就把工作做好呢？
大概在2000年左右，公司感覺(jué)要加強(qiáng)平臺(tái)和芯片領(lǐng)域的投入，芯片部門(mén)給我們產(chǎn)品線規(guī)劃啟動(dòng)一顆芯片，我們產(chǎn)品線領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)挺好啊，就把我派進(jìn)這個(gè)芯片項(xiàng)目做技術(shù)負(fù)責(zé)人。
沒(méi)過(guò)兩個(gè)月，另一個(gè)產(chǎn)品又有緊急市場(chǎng)需求了，產(chǎn)品線覺(jué)得還是市場(chǎng)更重要，馬上就把我給調(diào)回來(lái)了，芯片項(xiàng)目只好另找了一個(gè)技術(shù)負(fù)責(zé)人。
后來(lái)那個(gè)人也沒(méi)把這個(gè)項(xiàng)目做成，他說(shuō)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人平時(shí)也沒(méi)時(shí)間和他認(rèn)真交流，然后正式提需求的時(shí)候又漫無(wú)邊際提了一大堆，根本沒(méi)辦法實(shí)現(xiàn)。
從這個(gè)案例說(shuō)明產(chǎn)品并不是不歡迎平臺(tái)，但是他對(duì)平臺(tái)不負(fù)責(zé)任，短期的市場(chǎng)壓力又讓他往往沒(méi)有多少精力認(rèn)真投入平臺(tái)。
因?yàn)樗饕氊?zé)是快速響應(yīng)市場(chǎng)把產(chǎn)品做出來(lái)，對(duì)投入產(chǎn)出的效率、對(duì)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力并不敏感。但是沒(méi)有產(chǎn)品部門(mén)的認(rèn)真參與，平臺(tái)部門(mén)、芯片部門(mén)一廂情愿地使勁是沒(méi)用的。
反思一下，為什么幾次平臺(tái)都沒(méi)做好？
因?yàn)槲覀兊慕M織和管理機(jī)制出了問(wèn)題，我們把平臺(tái)和產(chǎn)品搞成了“兩張皮”。
技術(shù)管理和平臺(tái)部門(mén)主要對(duì)歸一化的成果和技術(shù)成果負(fù)責(zé)，對(duì)市場(chǎng)不負(fù)責(zé)；產(chǎn)品部門(mén)主要對(duì)當(dāng)期的產(chǎn)品交付和快速響應(yīng)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，對(duì)投入產(chǎn)出、中長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力都不夠敏感。
大家各有不同的目標(biāo)、往不同的方向使勁，還沒(méi)有一套有效的機(jī)制能把兩邊往一起拉，也沒(méi)人能做有效的決策。這種情況下平臺(tái)就做不好。
所以，做好平臺(tái)第一個(gè)要注意的就是，千萬(wàn)不要搞“兩張皮”。
平臺(tái)工作要由業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)
那么華為是怎么來(lái)解決“兩張皮”的問(wèn)題的呢？
做好平臺(tái)不是一件孤立的事情，大家千萬(wàn)不要孤立的去想平臺(tái)做平臺(tái)。
華為能做好平臺(tái)，整個(gè)IPD的組織和流程變革發(fā)揮了非常關(guān)鍵的作用，尤其是把原來(lái)只對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)的傳統(tǒng)研發(fā)，轉(zhuǎn)變成了對(duì)產(chǎn)品的投入產(chǎn)出擔(dān)負(fù)完整經(jīng)營(yíng)責(zé)任的產(chǎn)品線，組建IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)，也就是產(chǎn)品線的最高決策團(tuán)隊(duì)）。
傳統(tǒng)研發(fā)只是一個(gè)成本中心，投錢(qián)給它，然后按照時(shí)間要求把產(chǎn)品交付出來(lái)就可以了，交付出來(lái)就能夠拿到項(xiàng)目獎(jiǎng)，但對(duì)于投入產(chǎn)出的效率關(guān)系不是很大；而IPMT要擔(dān)任完整的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，要對(duì)最終的投入產(chǎn)出負(fù)責(zé)。
華為的IPD變革99年就開(kāi)始了，大約2003年之后逐漸把產(chǎn)品線和IPMT真正運(yùn)作比較好了，也就是在這之后，平臺(tái)才越做越好。
為什么把IPMT和PDT運(yùn)作好了這么重要？因?yàn)樗瑫r(shí)解決了平臺(tái)規(guī)劃的動(dòng)力和平臺(tái)決策的能力兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。
首先講動(dòng)力問(wèn)題。原來(lái)的研發(fā)只對(duì)產(chǎn)品按時(shí)交出來(lái)負(fù)責(zé)，花的錢(qián)多錢(qián)少并不敏感。但產(chǎn)品線就不一樣了。
如果某一個(gè)產(chǎn)品線，還處于業(yè)務(wù)高速成長(zhǎng)的早期，利潤(rùn)比較薄，這就是一個(gè)很大的壓力，不僅僅是指標(biāo)不好看的問(wèn)題，因?yàn)樗麑?duì)投入產(chǎn)出擔(dān)負(fù)完整的責(zé)任，他整個(gè)產(chǎn)品線，所有研發(fā)兄弟們的獎(jiǎng)金都是直接和這個(gè)利潤(rùn)掛鉤的，利潤(rùn)不好獎(jiǎng)金就低。
但同時(shí)業(yè)務(wù)又處于發(fā)展階段，市場(chǎng)上還要進(jìn)攻，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力要加強(qiáng)，產(chǎn)品系列也要完善。但是又不敢增加人手，加了人獎(jiǎng)金就更低了。
于是怎樣做好平臺(tái)，提升效率，在不增加研發(fā)人力的前提下把市場(chǎng)的仗打好，就成了這個(gè)產(chǎn)品線首要的任務(wù)。這就是規(guī)劃的動(dòng)力。
第二點(diǎn)，產(chǎn)品線能夠具備平臺(tái)決策的能力。上面提到的那個(gè)產(chǎn)品線，平臺(tái)和產(chǎn)品部門(mén)經(jīng)過(guò)多輪討論之后拿出了一個(gè)規(guī)劃，要把一大堆的產(chǎn)品統(tǒng)一到“高規(guī)格”和“主流規(guī)格”兩個(gè)平臺(tái)上。
原來(lái)很多的產(chǎn)品，現(xiàn)在只主要開(kāi)發(fā)兩個(gè)平臺(tái)，所有產(chǎn)品都在這兩個(gè)平臺(tái)基礎(chǔ)上做少量的增量開(kāi)發(fā)就可以了。
這個(gè)規(guī)劃有兩個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)：
1、節(jié)省了很多開(kāi)發(fā)工作量，可以不增加人力但做出更多的產(chǎn)品。
2、有利于集中精力把主流規(guī)格的平臺(tái)的成本和競(jìng)爭(zhēng)力做到最優(yōu)。
但也有缺點(diǎn)：
1、在幾個(gè)比較高端的戰(zhàn)略市場(chǎng)，要統(tǒng)一用一個(gè)高規(guī)格平臺(tái)，去替代幾個(gè)不同規(guī)格的產(chǎn)品。因?yàn)橐?guī)格一律向上對(duì)齊了，成本肯定上升了，會(huì)影響這幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的利潤(rùn)率。
2、畢竟只有兩個(gè)平臺(tái)了，都需要兼顧市場(chǎng)。還有少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)是這兩個(gè)平臺(tái)都不太好覆蓋的，可能要面臨放棄。
問(wèn)題怎么解決的？產(chǎn)品線最后拍板，就按這個(gè)規(guī)劃做。
用高規(guī)格平臺(tái)的產(chǎn)品，重點(diǎn)是把一些戰(zhàn)略性的市場(chǎng)占住就可以了，不考核他的利潤(rùn)率，反正量也不大。還有一些不太重要的市場(chǎng)做不好的，那就放棄了。
只要集中精力把對(duì)應(yīng)主流市場(chǎng)的主流規(guī)格平臺(tái)做好，不論銷售額還是利潤(rùn)，都有可能更高。
因此有了產(chǎn)品線和IPMT，我們就能夠和敢于權(quán)衡業(yè)務(wù)上的得失來(lái)做出這個(gè)決策。但是不對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)的技術(shù)管理部門(mén)就無(wú)法做這個(gè)決策。這是平臺(tái)決策的能力。
所以說(shuō)，把產(chǎn)品線、IPMT、PDT運(yùn)作好了，就能解決平臺(tái)規(guī)劃動(dòng)力和平臺(tái)決策能力的問(wèn)題。平臺(tái)和產(chǎn)品，都是IPMT自己規(guī)劃、自己投資、自己決策的，從而避免“兩張皮”。
如果有對(duì)IPD比較熟悉的朋友，可能知道IPD評(píng)估一個(gè)公司研發(fā)能力，從低到高分為5個(gè)級(jí)別，最好的5級(jí)是成為全球行業(yè)領(lǐng)袖。
我經(jīng)常和一些企業(yè)中的朋友說(shuō)，5級(jí)可能離大家還有點(diǎn)遠(yuǎn)，但我們要以4級(jí)為目標(biāo)，如果你的研發(fā)能力做到4級(jí)，就一定能改變產(chǎn)品同質(zhì)化的局面，一定能脫穎而出了。
如何做到4級(jí)，關(guān)鍵特征有幾個(gè)：
第一，要有優(yōu)秀的產(chǎn)品組合管理。它考慮的不是單一市場(chǎng)單一產(chǎn)品的成功，而是在多個(gè)市場(chǎng)多個(gè)產(chǎn)品上有一個(gè)優(yōu)秀的組合管理策略。
第二，要能發(fā)揮產(chǎn)品平臺(tái)杠桿的作用。
大家可以再體會(huì)一下剛才的案例，那個(gè)產(chǎn)品線它就在多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的和產(chǎn)品上有不同的定位和策略，在這個(gè)基礎(chǔ)上又成功地對(duì)平臺(tái)進(jìn)行了規(guī)劃和決策。它就是在做級(jí)別4的研發(fā)能力應(yīng)該做的事。
我和很多企業(yè)交流過(guò)之后有一個(gè)直觀的感受，絕大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)能力停留在2級(jí)左右，也就是研發(fā)和市場(chǎng)這些基本的職能部門(mén)運(yùn)作地還不錯(cuò)，但跨部門(mén)的項(xiàng)目協(xié)同以及多產(chǎn)品的組合拳與平臺(tái)化都做得不好。誰(shuí)要率先升級(jí)到4級(jí)了，就能對(duì)一大堆對(duì)手實(shí)現(xiàn)降維打擊。
因此把IPMT運(yùn)作好，把平臺(tái)做好，是研發(fā)能力實(shí)現(xiàn)質(zhì)變，從2級(jí)上升到4級(jí)的關(guān)鍵點(diǎn)。
研發(fā)組織結(jié)構(gòu)
以業(yè)務(wù)為驅(qū)動(dòng)，解決了平臺(tái)在規(guī)劃和決策層面的主要矛盾。在執(zhí)行層面上，研發(fā)部門(mén)怎樣把平臺(tái)做好，還需要在組織和流程上有進(jìn)一步的保障。
研發(fā)組織建設(shè)，一般開(kāi)始只有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)。認(rèn)識(shí)提升后，建立了平臺(tái)和技術(shù)的開(kāi)發(fā)部門(mén)，這樣的組織看起來(lái)不錯(cuò)，既有市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)，又有技術(shù)驅(qū)動(dòng)的平臺(tái)和技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)，是一個(gè)兼顧短期交付和中長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的均衡的組織。
但真的運(yùn)作起來(lái)又普遍會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題，這兩個(gè)輪子是不平衡的，一定會(huì)跑偏。
因?yàn)槠脚_(tái)部門(mén)和產(chǎn)品部門(mén)在組織定位上是平行的，而且平臺(tái)部門(mén)畢竟不直接面向市場(chǎng)，往往和產(chǎn)品部門(mén)互動(dòng)起來(lái)會(huì)弱勢(shì)一些，它推不動(dòng)產(chǎn)品。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)畢竟短期市場(chǎng)壓力太大，一定會(huì)考慮眼前比較多。
研發(fā)的基層組織天然的趨勢(shì)就是短期市場(chǎng)壓力優(yōu)先，這就導(dǎo)致產(chǎn)品各做各的，平臺(tái)部門(mén)越運(yùn)作越困難。那么我們的平臺(tái)戰(zhàn)略讓大家考慮中長(zhǎng)期，讓大家要共享，這是一種業(yè)務(wù)架構(gòu)上的美好愿望，但就很難落地。
怎么辦？這就要在研發(fā)組織的頂層來(lái)糾偏。
具體說(shuō)，就是公司對(duì)研發(fā)部長(zhǎng)的定位上，要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)他面向中長(zhǎng)期的職責(zé)。同時(shí)，光靠研發(fā)部長(zhǎng)一個(gè)人不行，要有一個(gè)強(qiáng)有力的部門(mén)，架構(gòu)&設(shè)計(jì)部，來(lái)輔助研發(fā)部長(zhǎng)履行這個(gè)職責(zé)。
這是我們平臺(tái)戰(zhàn)略落地的又一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
架構(gòu)&設(shè)計(jì)部
為什么架構(gòu)設(shè)計(jì)部這么重要，因?yàn)闆](méi)有好架構(gòu)，就不可能有好平臺(tái)。
華為有一個(gè)公司級(jí)的軟件平臺(tái)，公司投入很大，各個(gè)產(chǎn)品也都急切地想用，但就是不斷地出問(wèn)題，經(jīng)歷了很多年的波折才算做好。
最開(kāi)始是沒(méi)解決好平臺(tái)和產(chǎn)品需求的解耦問(wèn)題，一個(gè)產(chǎn)品哪些部分由平臺(tái)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，哪些由產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)自己負(fù)責(zé)，這是架構(gòu)師來(lái)定義的。平臺(tái)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的部分一定要是需求比較穩(wěn)定的部分，不能經(jīng)常變。
但恰恰是這里出問(wèn)題了，平臺(tái)和市場(chǎng)需求耦合太緊了，每個(gè)產(chǎn)品都向平臺(tái)部門(mén)提出很多需求，平臺(tái)來(lái)不及改，產(chǎn)品就只能自己改。
最后平臺(tái)走出多個(gè)分支版本，相當(dāng)于把平臺(tái)做沒(méi)了。再后來(lái)又出現(xiàn)更嚴(yán)重的問(wèn)題，有些業(yè)務(wù)場(chǎng)景需要把平臺(tái)剪裁得比較小才能用，不然在那個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景下處理器性能不夠大，軟件包太大無(wú)法安裝部署。
但這個(gè)平臺(tái)架構(gòu)根本不支持。最后換過(guò)好幾個(gè)架構(gòu)師，經(jīng)過(guò)好幾次重構(gòu)，這個(gè)平臺(tái)才做好。這類問(wèn)題是屬于技術(shù)性的問(wèn)題，要由優(yōu)秀的架構(gòu)師來(lái)解決。
對(duì)于架構(gòu)師，華為是不遺余力地選拔最優(yōu)秀的專家來(lái)做。如果在某個(gè)領(lǐng)域是落后的，沒(méi)有最好的人才，就要在整個(gè)行業(yè)里面去找最優(yōu)秀的人。
但光有好的架構(gòu)師還不行，特別是當(dāng)你的研發(fā)組織比較大、部門(mén)比較多了之后，部門(mén)之間的協(xié)同配合是一個(gè)比較大的問(wèn)題，架構(gòu)師即使有好的想法也可能不一定落地。
這個(gè)時(shí)候，有一個(gè)實(shí)體的架構(gòu)設(shè)計(jì)組織來(lái)幫助就非常重要。特別強(qiáng)調(diào)下這是實(shí)體組織，而不是一個(gè)虛擬的委員會(huì)。
這個(gè)組織的建設(shè)有兩個(gè)要點(diǎn)：
第一是要有直屬部隊(duì)，要有一批專家能夠從短期的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)壓力里面解脫出來(lái)，專注在未來(lái)平臺(tái)規(guī)劃和設(shè)計(jì)上。
第二是這個(gè)組織還要能管住各個(gè)產(chǎn)品的技術(shù)負(fù)責(zé)人，也就是產(chǎn)品SE（產(chǎn)品系統(tǒng)工程師）。
這些產(chǎn)品SE的日常重心不在中長(zhǎng)期工作上，而是在當(dāng)前產(chǎn)品設(shè)計(jì)交付要做好，畢竟企業(yè)是要吃飯要活下去的，不能所有人都投在未來(lái)的工作上。
但架構(gòu)設(shè)計(jì)部對(duì)他們有了行政管轄權(quán)，這就給他們身上多栓了一個(gè)繩子，能夠把他們往中長(zhǎng)期的方向上拉一拉，保證在平臺(tái)規(guī)劃、設(shè)計(jì)和落地的時(shí)候，能夠良好地參與配合。
這是在組織設(shè)計(jì)上非常關(guān)鍵和微妙的一點(diǎn)，這是一個(gè)矩陣型的組織設(shè)計(jì)。產(chǎn)品不能充分參與和配合的平臺(tái)，一定是做不好的。
平臺(tái)項(xiàng)目運(yùn)作要點(diǎn)
除了組織保障以外，平臺(tái)工作在項(xiàng)目運(yùn)作上也有些問(wèn)題是要注意的。
所有的問(wèn)題，一言以蔽之，就是產(chǎn)品和平臺(tái)的運(yùn)作脫節(jié)了，產(chǎn)品在前面給平臺(tái)的規(guī)劃指引和需求輸入有問(wèn)題，后面平臺(tái)在產(chǎn)品落地也有困難。針對(duì)這些問(wèn)題，總的解決策略就是平臺(tái)和產(chǎn)品要做到“分而不離”。
首先平臺(tái)的規(guī)劃要有一定的獨(dú)立性，不能完全依賴產(chǎn)品，要提前規(guī)劃。
雖然從業(yè)務(wù)的邏輯上講，產(chǎn)品需求在前，平臺(tái)承接需求應(yīng)該在后；但從實(shí)際操作的邏輯上，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)一定是短期的交付壓力更大，架構(gòu)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和平臺(tái)團(tuán)隊(duì)必須承擔(dān)起向中長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的方向牽引的責(zé)任，要多往前跑一點(diǎn)，要“逼”產(chǎn)品而不是等產(chǎn)品。
所謂的“逼”產(chǎn)品，就是平臺(tái)不能自己往前跑不管產(chǎn)品，而是要牽著產(chǎn)品一起跑。這個(gè)“逼”是打引號(hào)的，不是靠你用什么語(yǔ)言和行為去逼迫產(chǎn)品，而是通過(guò)啟動(dòng)正式的平臺(tái)立項(xiàng)流程，通過(guò)流程去規(guī)范地傳遞壓力。
啟動(dòng)了平臺(tái)立項(xiàng)流程，產(chǎn)品就必須派代表參加這個(gè)團(tuán)隊(duì)；產(chǎn)品代表就必須按照這個(gè)流程的交付件質(zhì)量要求，提供產(chǎn)品的需求，并對(duì)這個(gè)需求負(fù)責(zé)。
考慮到平臺(tái)的長(zhǎng)周期特點(diǎn)，平臺(tái)立項(xiàng)必須倒推時(shí)間提前啟動(dòng)，你可能說(shuō)很多東西都不清楚，未來(lái)的產(chǎn)品規(guī)劃和需求都不清楚。
但沒(méi)關(guān)系，這就是要通過(guò)平臺(tái)立項(xiàng)流程，逼著大家往長(zhǎng)遠(yuǎn)看，把未來(lái)的東西看清楚一點(diǎn)。華為這么多年的經(jīng)驗(yàn)是，如果等到產(chǎn)品主動(dòng)要平臺(tái)的時(shí)候再去做平臺(tái)，一定是來(lái)不及的，必須提前啟動(dòng)。
其次，要聯(lián)合投資。平臺(tái)的投資要讓產(chǎn)品也出錢(qián)分?jǐn)偅慷紒?lái)自戰(zhàn)略預(yù)算并不好。
當(dāng)然這一條有個(gè)前提條件，就是已經(jīng)落實(shí)了前面講過(guò)的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，成立了承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的IPMT和PDT，并且能做到項(xiàng)目級(jí)的預(yù)算。
華為海思的領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)過(guò)一句話，“我們成功的芯片項(xiàng)目，基本上都是產(chǎn)品有投資的”。反過(guò)來(lái)說(shuō)，完全由公司戰(zhàn)略投資的項(xiàng)目，大部分都不太成功。
為什么公司重視的、給足了戰(zhàn)略預(yù)算的反而不成功？這不完全是錢(qián)的問(wèn)題，也許還有戰(zhàn)略預(yù)算沒(méi)花完的情況，但是前面講過(guò)，沒(méi)有產(chǎn)品的充分重視和參與，平臺(tái)是做不成功的。
讓產(chǎn)品重視平臺(tái)項(xiàng)目的最好辦法，就是讓他花錢(qián)，他花了錢(qián)的項(xiàng)目就會(huì)關(guān)心。
再次，計(jì)劃互鎖。在路標(biāo)規(guī)劃階段，每個(gè)產(chǎn)品版本各自都對(duì)應(yīng)到平臺(tái)的哪個(gè)版本要講清楚；平臺(tái)立項(xiàng)階段，平臺(tái)項(xiàng)目向產(chǎn)品的遷移計(jì)劃和關(guān)鍵里程碑點(diǎn)的配合關(guān)系也要講清楚。
其中有一點(diǎn)需要特別提醒大家，我們很多人聽(tīng)過(guò)一個(gè)概念叫平臺(tái)和技術(shù)的貨架化。零件都提前做好了，放在貨架上等產(chǎn)品隨用隨取。
但大多數(shù)情況下實(shí)際操作中會(huì)有問(wèn)題。因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上，需求總是多變的。提前做好了，需求變了怎么辦？事實(shí)上立項(xiàng)過(guò)早的平臺(tái)一定會(huì)遇到這個(gè)問(wèn)題。
那么產(chǎn)品的需求什么時(shí)候才會(huì)穩(wěn)定呢？我的經(jīng)驗(yàn)是不到產(chǎn)品正式立項(xiàng)，不到流程逼著他穩(wěn)定一定是不會(huì)穩(wěn)定的，不管前面調(diào)研討論了多長(zhǎng)時(shí)間，不到立項(xiàng)這個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，需求就穩(wěn)定不了。
因此計(jì)劃的互鎖，首先要讓立項(xiàng)時(shí)間互鎖。前面講了平臺(tái)立項(xiàng)的流程要提前啟動(dòng)，但平臺(tái)立項(xiàng)的正式完成一定要等到產(chǎn)品立項(xiàng)時(shí)間比較明確了，讓平臺(tái)立項(xiàng)的時(shí)間適當(dāng)提前于產(chǎn)品立項(xiàng)的時(shí)間就可以了。
還有另一個(gè)要互鎖的時(shí)間節(jié)點(diǎn)TR5。這是IPD的術(shù)語(yǔ)，就是產(chǎn)品和平臺(tái)的內(nèi)部開(kāi)發(fā)工作完成了。平臺(tái)的TR5一般要比產(chǎn)品的TR5早一個(gè)月左右，避免對(duì)產(chǎn)品的進(jìn)度和質(zhì)量造成沖擊。
計(jì)劃互鎖，重點(diǎn)是這一頭、一尾，前面的立項(xiàng)點(diǎn)和后面的TR5點(diǎn)。
提前規(guī)劃、聯(lián)合投資、計(jì)劃互鎖，這幾點(diǎn)都做到位了，我們就能讓平臺(tái)項(xiàng)目和產(chǎn)品項(xiàng)目比較好地協(xié)同起來(lái)。
我們的研發(fā)團(tuán)隊(duì)很容易把絕大部分精力陷入當(dāng)期的開(kāi)發(fā)交付，大量的市場(chǎng)需求總是導(dǎo)致人力和交付進(jìn)度的緊張，質(zhì)量問(wèn)題的解決更是刻不容緩。
久而久之，就形成了被市場(chǎng)牽著鼻子走，而沒(méi)有精力或者沒(méi)有能力把未來(lái)的平臺(tái)和技術(shù)準(zhǔn)備好的局面，研發(fā)效率和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力都難以實(shí)現(xiàn)質(zhì)的提升。
要改變這個(gè)局面，產(chǎn)品及研發(fā)體系的管理者，就不僅要把當(dāng)前的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目交付好，更要把中長(zhǎng)期的研發(fā)效率提升和競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)筑作為其核心職責(zé)，要在市場(chǎng)這個(gè)輪子之外把平臺(tái)和技術(shù)這個(gè)面向中長(zhǎng)期的輪子也運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，構(gòu)建雙輪驅(qū)動(dòng)的研發(fā)能力體系。
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