我們最近在幫一家企業(yè)做干部梯隊(duì)的時(shí)候，就被問到了一個問題：“如果這一期考核結(jié)束，我們第一梯隊(duì)的人選，他的績效不好，那我也要從這第一梯隊(duì)里頭優(yōu)先選嗎？”
這當(dāng)然不是，績效是我們干部標(biāo)準(zhǔn)中的分水嶺，分水嶺是什么意思呢？就是如果績效不行，那這次肯定不能晉升。
在我們分配個人獎金的時(shí)候，這里主要也是根據(jù)個人的績效嗎？
在我們講的標(biāo)桿企業(yè)中，個人獎金包其實(shí)是非常鼓勵差距的。經(jīng)常會聽到控制剛性，加大彈性，拉開差距，給火車頭加滿油，都是在說這個現(xiàn)象。
業(yè)績優(yōu)秀的人，獎金包自然就多；業(yè)績一般的人，獎金自然就會少。但是個人獎金是嚴(yán)格依據(jù)個人的績效嗎？并不是。
組織是考核，而個人是考評，怎么考評呢？考即考KPI，評就是評價(jià)，評價(jià)的是四力，就是決斷力、理解力、執(zhí)行力、連接力，以及你的工作態(tài)度。
在這個基礎(chǔ)上，組織的主管同時(shí)也要綜合考慮現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)，你不能一考完人都走光了，這里就有管理模糊的維度了。
同時(shí)，我們之前在給企業(yè)做培訓(xùn)的時(shí)候，就企業(yè)這樣提問了：“我們公司內(nèi)有一位很有能力的員工，我們在考核期內(nèi)受一些因素的影響，這個人的士氣被打擊了，績效當(dāng)期肯定也不理想，是否就應(yīng)該不給這位員工發(fā)獎金，或者只分配很低的獎金，按照考核標(biāo)準(zhǔn)，這位員工確實(shí)沒有獲得高績效，但是低績效又可能會勸退這位員工。”
我們給出的建議：先衡量這位員工是不是真的有能力？他是因?yàn)槭裁词艿酱驌簦懿荒鼙M快恢復(fù)士氣，或者說我們適當(dāng)給他調(diào)高一些獎金，他能被激活嗎？可不可以為組織創(chuàng)造更高的價(jià)值？
如果這些答案都是積極的，我們就可以給他調(diào)高，在這里就不能唯績效而論了。組織獎金包分配到個人的時(shí)候，就會有這一些灰度的問題。
最重要的是主管能夠把握灰度，綜合考慮員工的個人績效和其他因素，合理地評價(jià)個人。
來源：喬諾之聲；作者：彭云峰
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