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磨好組織能力兩把劍,升級管理體系

企業(yè)戰(zhàn)略能力=DSTE戰(zhàn)略流程+全員戰(zhàn)略領導
戰(zhàn)略領導力=戰(zhàn)略洞察力+戰(zhàn)略決斷力+戰(zhàn)略執(zhí)行力

DSTE戰(zhàn)略流程、模板、工具不難,但戰(zhàn)略領導力的構建往往需要積累無數(shù)的案例,十年磨一劍。如同學圍棋,要成為九段高手,需要拜師高人+無數(shù)實戰(zhàn)+海量復盤。

要讓戰(zhàn)略方法和工具在企業(yè)各經(jīng)營單元的最后一公里充分發(fā)揮戰(zhàn)斗力,往往需要多年的迭代,和圍棋精進一樣困難。

華為前后幾次戰(zhàn)略變革持續(xù)了十幾年,請名師+實戰(zhàn)+復盤,公司層面的體系是比較完善了,但時至今日,也不是每個基層經(jīng)營單元都做得很好。

所以,華為首席戰(zhàn)略官、輪值董事長徐直軍說:“華為最大的浪費是經(jīng)驗的浪費”,“而知識管理是開啟組織能力和個人能力的金鑰匙。”

戰(zhàn)略領導力中最難的不是戰(zhàn)略洞察的高瞻遠矚和戰(zhàn)略決斷的乾坤獨斷,而是最平淡無奇的戰(zhàn)略執(zhí)行落地。

戰(zhàn)略執(zhí)行取決于組織的活力和能力,這是戰(zhàn)術實施層面的兩大無法回避的核心競爭力。要提高這種核心競爭力需要兩把寶劍。

組織能力提升的寶劍:學標桿

從一個設想的場景開始:
 
如果由您來總負責中國未來的載人登月項目,您會怎么做?

這個項目似乎有點難,很多人拿到會有些懵。不用擔心,做任何事情都有成熟的套路。而有效套路往往都不超過三板斧,每個人都能掌握。

【1】標準套路第一招:學標桿。類似場景下,看誰干過?誰干成過?誰干得最好?
 
拿到任務就直接開干是不太牛的思維和行為方式。如何才牛?幾百年前,牛頓同志就告訴咱們要“站在巨人肩膀上”。

“站在巨人肩膀上”就是參考以往的成功者做法,從類似場景中,直接挑選、套用最好的成功干法,跳過他們掉過的坑,work smart,事半功倍。

米國上個世紀六十年代就成功登月過。直接繼承他們的經(jīng)驗顯然是最有效的辦法。就算花高價買,通常也比自己探索省時省錢很多。“發(fā)明重復的輪子”是對社會資源的極大浪費,簡直是一種罪惡。
 
當然,不管出多少錢,“金毛獅王”多半是不會把阿波羅登月這整套東西賣給咱的。是不是就得完全靠自力更生?也不是,可以用第二招。
 
【2】標準套路第二招:分解,把復雜的大問題分解成相對簡單的子問題
 
依然不是直接干,而是看這些子問題哪些可以找到好的成熟干法,直接借力巧干。只有將的確找不到成熟方法的問題,進一步分解,持續(xù)迭代下去,才能徹底解決問題。
 
這是我在1989年,在經(jīng)歷無數(shù)的挫折、磨難之后領悟的思維秘訣:我們并沒有真正解決哪個具體問題。無非是用分解大法,要么直接找到了成熟的答案,要么經(jīng)過多次分解找到了成功的答案。
 
所有的聰明人,幾乎無一例外,最終解決的都是1+1=2的簡單問題,我們都只能解決簡單問題。如果一個項目要從最基本原理上創(chuàng)新,找到全新解決方案(往往意味著一個新學科誕生),這個項目基本會失敗。

復雜大項目之前的預研、技術開發(fā)子項目和原型驗證就是為了解決這些路徑風險,避免分解不下去的情況,只有預研成功之后,復雜大項目才能往前走。

愛因斯坦說:“如果給我1小時解答一道決定我生死的問題,我會花55分鐘弄清楚這道題到底在問什么。一旦清楚它到底在問什么,剩下的5分鐘足夠回答這個問題。”

“如果給我1小時解答一道決定我生死的問題,我會花55分鐘弄清楚這道題 到底在問什么。一旦清楚它到底在問什么,剩下的5分鐘足夠回答這個問題。”

事實上,愛因斯坦這55分鐘已用分解大法完成問題的庖丁解牛,剩下的5分鐘只不過把答案寫出來而已。
 
人類解決問題的秘訣是:要么抄;要么把復雜、陌生的大問題分解轉化為簡單、熟悉的小問題再抄。除了抄,別的基本不會。
 
未來AI也是如此。只是AI有更強的算力、更優(yōu)的算法和更全的參考數(shù)據(jù),直接鏈接全球智慧。
 
如果真的哪個小問題人類幾千年文明都沒有答案,被您解決了,恭喜,您將是一個全新學科的開山鼻祖,首創(chuàng)科學家。
 
但有99.999%的可能性,您遇到的都是有答案的已知問題。無需費老勁去“發(fā)明重復的輪子”。連馬斯克發(fā)射火箭這么高難度的項目,遇到的也都是重復問題,只是他套用了更現(xiàn)代的低成本、高效解決方案而已。

領悟思維的本質之后,剩下的就是持續(xù)積累問題的有效分解方法。
 
問題的有效切割方法我稱之為系統(tǒng)思維(或結構化思維)。也就是找到事物的自身規(guī)律并進行切割,做法通常是沿著流程或者時間順序,或者按系統(tǒng)的構成部件進行分解。
 
PMP的10大領域5個過程組就是同時采取了時間分割和知識領域兩個維度。把全世界最差異化的項目管理完全流程化、模板化、工具化了。是知識管理領域的典范。

 直接套用最好的成功方法,完成任務的同時,把學到的內容在本組織固化下來,沉淀為組織的能力。這就是產(chǎn)出和產(chǎn)能的平衡:交付產(chǎn)品和服務的同時,也構建組織核心資產(chǎn),并實現(xiàn)人力資本的增值。
 
什么叫組織能力?就是打勝仗的方法+打過勝仗的人。
 
非生命的組織能力是指經(jīng)過千百個項目提煉出來的有效流程、模板、工具。

華為走的就是這條“捷徑”。
 
1997年圣誕節(jié),十歲幼童的華為,拜師百年老店IBM,引入IPD,將研發(fā)同步到世界最高水平(那時微軟才剛剛冒頭,Win95初出茅廬)。隨后又引入ISC、績效管理…20年,花400億持續(xù)拜師世界頂尖企業(yè),造就了今天的華為。
 
是不是只拜名師就夠了?顯然不是。標桿是大部分企業(yè)都學不會的。越聰明的團隊學標桿越難。因為企業(yè)慣性很強,而變革一定是不舒服的,阻力和問題超乎想象。

多數(shù)企業(yè)學標桿時都會強調自己的行業(yè)和階段特殊性,而忽視企業(yè)管理的絕大部分共性。因為5%的差異而不斷地“因地制宜”。兩年學下來,標桿是標桿,我還是我。
 
是任老板“先僵化,后優(yōu)化,再固化,堅定不移削足適履穿美國鞋”的策略挽救了華為的學標桿項目。也包括“誰反對,我們就換掉誰”的堅定意志,如唐僧取經(jīng)般歷經(jīng)磨難,以損失一批英才為代價換來一套越來越強的科學管理體系。

知識管理的寶劍:復盤改進

學標桿只是第一步,關鍵還得不斷實踐,不斷總結。這就是知識管理的第二把寶劍:復盤改進。

組織能力兩把劍=對外標桿學習+對內復盤改進
 
雙劍邏輯和圍棋水平提升完全一樣:拜名師+實戰(zhàn)+復盤
 
二十多年前華為從IBM引入IPD流程,在此基礎上,每年每月每周都在總結復盤改進,IPD從1.00到8.xx迭代了數(shù)百個版本,凝聚了華為近十萬工程師無數(shù)個項目的經(jīng)驗和教訓。
 
這里面,正向有把事情干成,把產(chǎn)品和解決方案競爭力做到全球領先的流程、模板、工具;反向有無數(shù)的設計紅線和checklist,確保“不二過”(不重復犯別人或業(yè)界犯過的錯誤)。
 
“吃一塹長一智”是提醒我們要復盤總結改進,確保不跌倒兩次。本身是對的,但也誤導了一部分人,真的要“吃一塹”才能“長一智”嗎?
 
顯然不是:別人“吃一塹”之后,咱們就不要再吃了,不惜一切事前學,少犯錯少摔跤,自然就跑得更快。所以說:學標桿是進步最快、風險最小的方法。
 
四年前華為GSM有一個案例:某個產(chǎn)品要把操作系統(tǒng)切換到Lin    ·x。操作系統(tǒng)是軟件大廈的底座,切換起來地動山搖,風險極大。此時,IPD7.0剛剛將知識管理KM Plan固化進來,落地到項目:先事前學,參考公司和業(yè)界同類項目的經(jīng)驗,“站在巨人肩膀上”前行。風險評估極大的項目,仔細學習三個標桿之后,實施得非常順利,按時交付后批量上網(wǎng),質量非常好。
 
最后總結項目成功經(jīng)驗是一句話:“不惜一切事前學”。
 
學誰的?當然是過來人的總結。為了讓后續(xù)項目和兄弟項目有成功實踐可以學,每個項目、每個人都有義務做好總結。而不是一旦完工,鋤頭一扔,喝酒慶功。沒有按模板完成深入總結,項目并不算完工。

不管是華為的IPD,還是業(yè)界的PMP,都有項目總結這個環(huán)節(jié),只是不同企業(yè)、不同項目做得差異很大而已。
 
不深度總結,經(jīng)歷過的事情大部分都無法沉淀為自己的核心能力。很多在華為干了十幾二十年的人,經(jīng)歷了很多事但講不出事情背后的深層邏輯,這樣的能力,脫離華為平臺后是無法有效移植和輸出的。
 
經(jīng)歷≠經(jīng)驗,除非事前深度思考;事后深度總結。成大事者,無一不是學標桿和總結的高手。
 
2019年,我考察了很多傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè),發(fā)現(xiàn)莫不如此。
 
√零售,普遍缺乏門店打法x.0和持續(xù)迭代,確保店效、平效、客滿和NPS的持續(xù)提升。也普遍沒有每日復盤制度。

√研發(fā),缺少華為IPD類似的“高起點,且迭代了數(shù)百個版本”的研發(fā)流程、模板和工具。
 
√戰(zhàn)略,2019年絕大部分企業(yè)還在混沌狀態(tài),剛剛引進DSTE這樣各行業(yè)、各種規(guī)模、全球都通用的一套戰(zhàn)略流程、模板和工具,以及戰(zhàn)略推進、落地、戰(zhàn)略控制點構建、組織和激勵變革的有效方法。
 
√人力資源,基本都是“綠皮火車“階段…
 
華為歷經(jīng)20多年的拜師、實踐、總結…再拜師、再實踐、再總結…的無數(shù)次循環(huán),終于構建起一套經(jīng)過實戰(zhàn)檢驗有效,且可以持續(xù)迭代改進的管理體系。這套非生命的管理體系,比外界看到的芯片、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫…世界領先的產(chǎn)品和解決方案更具持久性。

任何人、任何項目都有義務進行深入總結,提供新的實踐案例。如果有重大發(fā)現(xiàn),則要按流程、走評審后刷新流程、模板、指導書、checklist、經(jīng)典案例等核心交付件。
 
如何做好總結?也是有模板、有成熟套路的。

    ·事前學PA:要關注“不知道”問題,徒弟不會事先知道哪里有坑而主動問解決方案。

    · 事中學AAR:總結的四個標準問題,源于美國陸軍,人人都能學會。

    · 事后學:Retro,系統(tǒng)化、結構化的深入總結

    ·  知識社區(qū)及有效運營:要成為業(yè)務工作平臺,而非僅僅是經(jīng)驗共享交流平臺

    ·經(jīng)驗案例化:案例比指導書更為鮮活、生動。經(jīng)典案例甚至比指導書、模板更有價值。

    ·案例流程化:普適性問題要進入流程才能徹底在組織內固化下來。因為流程有強制性。

    ·流程工具化:沒有工具化、IT化的流程都是耍流氓,根本就無法徹底落地。

    ·工具產(chǎn)品化:散點的工具最終要形成一個完整的產(chǎn)品和解決方案,可持續(xù)迭代,也可以能力溢出。

    ·產(chǎn)品智能化:未來的知識管理不是一堆案例和核心交付件,而是掌握了這個領域所有知識,知道所有坑和checklist的AI。最頂級的專家也記不住這么多知識和案例,但AI可以,而且AI可以7×24小時工作,不用吃飯,也不會失戀耍態(tài)度。

    ·知識管理戰(zhàn)略:緊貼公司和部門業(yè)務戰(zhàn)略。所有多余的能力和知識都是巨大的浪費。

比正向做法更為重要的是避免反向掉坑:總結滿天飛、流程滿天飛都是知識管理的坑。
 
華為的郭sir、DH等少數(shù)人總結寫得非常好,喬諾商學院的周老師在踐行知識管理兩把劍、標準化、模板化、工具化上也堪稱典范。他們都在邊打仗,邊修“都江堰”、“大運河”,系統(tǒng)構建組織核心能力。
 
實際案例參考:

這么多版本的迭代。基本都是2019一年完成的。沒有一個現(xiàn)成材料,基本都是專家憑借記憶口述,由周老師整理而成。更多則是戰(zhàn)略產(chǎn)品線運營的總結和迭代優(yōu)化。周老師看樣子還是偷了些懶,沒有增長37倍。即便如此,他負責的戰(zhàn)略產(chǎn)品線2019取得了1500%的驚人增長。
 
就連如何接機、如何訂酒店這樣最小的事情,都有詳細的流程、制度和checklist,確保每個細節(jié)都做到最好。企業(yè)的核心競爭力不是那些偉大的戰(zhàn)略,而是由無數(shù)細節(jié)長年累月積累而成。

周老師這樣的人,喬諾商學院這樣的組織,會成為“時間的朋友”:不隨時間老化,核心競爭力在“對外標桿學習+對內復盤改進”的雙劍修煉中越來越強大。

(信息發(fā)布:企業(yè)培訓網(wǎng)  發(fā)布時間:2020-10-9 21:25:14)
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